怎麽和印度人做生意？要確定適合的“客戶群”

我將通過自己在印度做項目二十年親身經曆的事情談談感想和體會。這次想說說如何確定適合自己的客戶群。

在印度做項目，幾乎每天都可以收到各種詢價，而且每個項目都告訴你明天就做出最後決定了。但是我們麵臨的問題是，我們提供的每個項目都是不同的，需要準備的技術方案就包括：總圖布置、技術描述、設備材料表、分交範圍、供應商清單、保證值等一係列內容。而印度項目前期一般拖個2-3年又是常有的事，往往印度人技術交流又很細致，準備文件、技術交流需花費很多精力。獲得各專業技術部門一如既往的支持是非常困難的一件事。所以合理選擇項目，學會適當地放棄，集中力量放在重點項目上是很重要的一件事，而選取項目中對業主的判斷又是最重要的一件事情。二十年來，我經曆的客戶主要分以下幾種情況。

1.以SAIL為代表的印度國有企業。SAIL的全稱為印度國家鋼鐵管理局，下麵有VSP,DSP,BSP等幾個年產量在300-500萬噸不等的鋼鐵公司。這家公司所有建設項目都是采用公開招標方式進行的，任何公司都可以投標。我公司一個項目團隊在占用部門大量人力的情況下，一年內曾投了十個SAIL的標，隻中了一個幾百萬美元的小標而且賠了不少錢。我的團隊一直就沒敢碰SAIL的活，主要原因還是對自己團隊力量的自信不夠。

SAIL的項目都要求是EPC總承包，而印度是禁止輸入簡單勞動的，在莫迪總理統一稅法前，印度的稅收法律也存在繁文縟節多，執行的彈性餘地大的特點，以上原因迫使外國承包商要參加SAIL的項目首先要選擇一個合適的印度施工隊伍完成全部土建和部分安裝工作。但由於中印雙方對於各自的技術積澱、施工組織方式、施工難度要求都存在著理解上的差異，最重要的是由於文化的差異，雙方缺乏必要的相互了解和信任，造成合作幾乎都是以不愉快結束。

例如，有一個項目，我方為了打開SAIL這個大市場，決定放棄利潤，和對方商量：這個項目根據我們的經驗是我方工作範圍的價值1000萬美元，在中國國內土建、安裝的價格也1000萬美元，為了得到合同，我們建議我們部分的價格就報1000萬美元，考慮到你們土建、安裝的風險，我們同意你們可以加20%的係數，報1200萬美元。當地合作夥伴說:我們了解到業主這個項目概算是3000萬美元，既然你們報1000萬美元，我們就報1950萬美元。我方認為合作夥伴缺乏誠意，非常憤怒，自己也堅持報1500萬美元，就為這事，我們負責市場的同事和負責項目執行的同誌在合作夥伴的辦公室內發生了激烈的爭吵。確實站在執行項目的角度考慮：前期，為了滿足合作方技術力量差的需要，我們編著技術方案、整理工程量清單、作技術交底，投入了大量的人力和物力，而前期合作夥伴僅僅組織了他們自己部分的報價；合作過程中所有的技術風險都我們承擔，他們前期工作少、技術風險小，還要高利潤，確實太不地道了。幾乎和所有當地夥伴的合作都遇到我們認為他們不地道，他們認為我們不配合的相互抱怨。

後來，公司讓我負責我們在印度的公司，為了本土化經營，我和一個印度知名土建公司的MD進行了深層次地溝通，對於他們和我們合作中考慮的問題有了一定的了解：首先，我們給他們的工程量通常隻告訴他們多少混凝土、多少鋼結構，但這裏的施工難度他們並不是非常清楚，所以他們要考慮一定風險係數；另外中方在合同中承擔的是設計、供貨，中方可以在自己控製的時間節點完成自己的工作，但由於SAIL的機構臃腫，效率低下，他們的工程項目就沒有不拖期的，而當地施工隊伍進場後拖期產生人吃馬喂的費用必須要考慮在內，雖然後期可以通過索賠解決一部分，但能否解決？解決多少都是未知數。他說的有一定道理，但是工程拖期按照多長時間考慮，拖期費用如何界定合理，這又是我們產生爭議的地方。所以，在SAIL做項目的前提是必須找到一個穩定可靠的當地土建、安裝合作夥伴，而這個合作夥伴，我們一直沒有找到。

我有一個印度朋友，在和我合作完JSW的2個焦化項目後，跳槽到ESSAR PROJECT當副總裁。他曾經說過：劉，你的團隊現場能力不行，雖然很勤奮和辛苦，但是低層次的團隊，做不了SAIL的項目。我：能做SAIL項目的現場經理有啥要求？他：豐富的現場管理能力、敏銳的商務意識，另外必須配備強有力的文案助理。SAIL是個國營企業，各種規章製度非常嚴格和刻板，如果發生工程拖期或工作量改變等情況，現場經理必須第一時間提出索賠，包括提供準確的施工量變更數據，用業主能接受的格式和文字提出索賠要求，以合理的方式得到業主現場負責人的簽字認可，然後迅速正式向商務部門提出索賠，並在整個業主內部審批流程中隨時提供業主要求的各種書麵文件。官僚的特點不是講理，而是就看支持文件是否合理。經過他這麽一說，我確實認為，我的現場團隊不足以完成以上工作，這也是我們不敢做SAIL項目的另一個主要原因。

2.以TATA,ESSAR和ADANI為代表的老牌私人公司。這些公司的特點是公司曆史悠久，已經形成了自己內部的技術和商務體係，這裏包括供貨商名錄、對設備的通用要求、商務合同通用條件等文件。準備建設項目時通常會有自己專門的技術團隊或聘請知名的公司作為谘詢公司完成項目，而這些谘詢公司對工藝未必熟悉，但對於數字化交付、各種設計依據、設計軟件要求等會提出非常高的和細致的要求，最要命的是這些公司招標文件動輒上百或幾百頁；本來不多的實質性內容都隱含在這繁雜的文件中，投標者必須有熟悉技術和商務的人認真研讀這些文件，否則或者是程序文件不符合或者是踩了他們布下的技術陷阱。

這些公司的另一個特點是參與談判的部門比較多，我們談ESSAR一個項目時，項目的最終用戶是ESSAR STEEL,談判組織單位是ESSAR PROJECT, 技術交流以ESSAR ENGINEERING為主，商務談判以阿聯酋環球采購為主，各家單位都要發表意見，而且有時意見又不統一，給談判的進度和節奏都帶來很大影響，最後半夜時分簽訂技術附件時，那個負責技術交流的ESSAR ENGINEERING的哥們高血壓都犯了，迷迷糊糊地找到我們宿舍簽字。管商務的哥們缺少對冶金行業的基本知識，在合同中約定對耐火材料100%進行檢驗，但沒約定按什麽標準檢驗。結果ESSAR PROJECT派了20人到位於山東的工廠檢驗，由於大家對檢驗標準達不成一致，按照外方的檢驗50%的合格率都沒有，工廠承受不了外方的無理要求和帶來的損失，工廠最後停止了生產。最後外方又隻好派高層到中國工廠重新討論檢驗標準和檢驗程序等問題，實際上是不得不向中國的工廠進行讓步。

和這些老牌私企談判最重要的是標準問題，他們谘詢公司要求的印度標準、數字化交付平台、有限元結構設計軟件是當前我國多數設計單位實現不了的，如果我們在工藝技術方麵有優勢，這些事必須和外方堅持我們的立場，否則今後的項目將無法實施，給我們帶來違約的風險；另外供貨商名錄也是雙方爭論的主要問題，如果規定的都是國際知名品牌我們要在價格上作考慮，但如果規定的是印度品牌，如果你在印度的公司不夠強大，就千萬不能答應，否則會給你帶來大麻煩。還有，最重要的是搞明白參加談判的各路神仙的來路並摸索出各自的性格特點和技術水平，搞清楚他們內部的組織結構，有利於我們整個談判策略的製定。

無疑，和這類企業的合作不僅可以提高承包商的知名度，而且可以極大地提高我們自己項目隊伍的技術水平以及工程管理能力，但問題是：我們得判斷，這準備提高的高度是屬於攜泰山以超北海，還是僅僅為長者折枝？從而決定是勇往直前還是忍痛放棄。

3.以JSW為代表的近年來快速發展的私人企業。這些企業的特點是決策快，項目談判團隊結構簡單，而且對承包商在技術上依賴比較強，各種技術商務要求比較合乎中國多數承包商能夠達到的水平。這類企業應該是承包商眼裏的“好東家”。

這類企業在項目談判中通常會由項目現場的將來潛在用戶組成一個技術團隊，然後根據他們對業內情況的來了解邀請幾家承包商來進行技術交流。不管是否有谘詢公司，他們更相信他們自己和承包商技術交流的結果。由於是私人企業，管理靈活。他們對前期技術交流花費的時間、到樣板廠的考察絕不吝嗇。在交流過程中，他們關注的順序依次是：是否有過類似的業績，交流過程中表現出來的技術實力是否令他們信服，技術方案的完整性與準確性。他們會力爭把各個承包商的技術水平、供貨品牌、供貨範圍等拉成一個水平線，然後對各家進行技術打分。隻有經過技術團隊推薦的承包商才有機會進入到商務談判中。多數印度私人公司是不允許技術團隊了解到商務價格等信息的。所以有的承包商發現自己在技術交流中不占優勢，試圖用超低價衝擊競爭對手的做法其實是自取其辱的做法，因為你把價格提交給技術團隊本身就是違反人家遊戲規則的。因此對於技術交流，提前確定好安排業主參觀的樣板廠、準備好技術文件、製定符合自己技術位置的談判策略是最重要的事情，當然準備三斤點心兩斤糖的小禮品和技術人員建立良好的個人友誼也是必須的，但注意：一定不是進行商業賄賂。這方麵我在後麵可能專門會寫到：如何和印度人相處。

技術團隊予以推薦後，就是進入商務談判階段了，通常是在總部。根據合同額的大小，確定不同層級的官員和你談。通常先由層級稍低的官員理解你的報價思路，必要時可以安排技術團隊從現場趕過來協助。這時這個低層級的官員也會反複問你是否還有降價空間，但這時你得明白，他不是決策者，所以不要在此時降價。都弄得差不多了，大官出來和你拍板最終價格了，這時要特別注意：以我的教訓看，對方談判人員的沒羞沒臊的心理素質、各種砍價手段無所不用其極的談判作風，迅速敏銳對數字的反應能力和談判時給你造成心理壓力的技巧都是專業的、大師級別的。如果不事先在收集各種信息的前提下準備好嚴謹的談判策略，在短兵相接的戰鬥中，我們通常會敗得很慘。價格確定後，就基本確定花落誰家了，後麵的合同條款談判就是一個必要的程序了，一般不會對結果產生影響，但隨著這些業主建設項目越來越多，也越來愈標準化了，我們這邊對風險控製的加強，合同條款談判的難度也增加了不少。2018年時，我們談一個合同條款時，為了風險采購和銀行保函開立行這兩條，我的同事和對方法律部總經理談了足足2天。

對這類用戶，他們之所以短時間內能夠快速發展起來，說明首先他家經營狀況比較好，整個運行團隊比較合理，對技術、商務的要求還沒有形成強勢的體係，能夠比較平等地對待承包商，在今後的項目執行過程中一般也會比較遵守遊戲規則，所以應該是我們必須全力爭取的客戶，對於他們家的項目，前期投入大一些，對項目的利潤率要求低一些也應該全力爭取。我的團隊從2005年就進入了JSW，這一幹就是20年，我認為這裏一定有運氣的成分在裏麵，但我們以敬畏的態度對待JSW的每一個項目、每一個詢價的理念是我們能交到好運氣的重要原因。

4.大概是2008年前後，印度鋼鐵項目達到了一個高潮，那時詢價特別多，恨不得是個鋼鐵企業就準備建設一個100-200萬噸的綜合鋼廠，但最後真正發展起來的鋼鐵公司幾乎沒有。2018年，印度銀行發現當初他們大力投資的鋼鐵行業多數沒有達到預想的收益，多數項目業主不能歸還銀行貸款，所以銀行托管後開始拍賣這些不能還債的鋼鐵企業，包括的BHUSHAN兄弟在內的而很多中小規模鋼鐵公司被TATA和JSW收購；大名鼎鼎的ESSAR STEEL被阿賽洛米塔爾收購。從我2005年進入印度鋼鐵市場後就沒看到一個當時規模在200萬噸以下的鋼鐵企業發展起來。

這些企業發展不起來，或者由於自身產業結構、地理位置等客觀因素限製，或者由於內部體製結構有問題，被TATA或JSW 收購後，短期內這些企業也很難獲得新擁有者的大力投資，所以我個人認為：這些鋼鐵企業提出的建設100萬噸/200萬噸綜合鋼廠的項目多數短期內難以實現。即便是有項目能夠上馬，但這些企業不願意花錢找有能力的大設計院為其做整個工廠的總體設計，而寄希望於靠各個承包商為爭取總包而免費編製的技術方案。各個承包商可以為其總包的工藝段給出好的技術方案，但公輔、相關工藝段的銜接將來都會出現問題，如果這些問題不解決一定會導致將來項目執行過程中的問題，以前印度電鋼和BIL的經曆就是明證。因此對於這些企業發來的綜合鋼廠的詢價，我個人一直不看好。但對於各個單項工程，可以在充分了解項目綜合資料的基礎上，做出判斷。一旦決定跟進，就必須認真對待。

以我的經驗，在這企業項目競爭中價格是最重要的因素，而且往往會出現在技術交流時沒有把各家的技術水平拉齊，競爭不公平的情況。因此製定針對業主特點的報價策略，及時有針對性回複業主提出的合理或者不合理的問題，在談判中巧妙地突出自己的優勢等工作都是得到合同必要的前提。須知很多合同即使我們盡了100%的努力，我們都不能保證得到合同，不全心全意得到合同的概率就更低。

5.大約是在2010年前後，有個印度老板想建設一個焦油加工項目。我們認真地找國內某大設計院提供了一套技術可靠的技術方案，但業主為圖便宜，選擇了國內的一個小的設計院的不成熟工藝，投產後運行不正常，花了2000萬美元相當於一個原來準備建設以小麥為原料的麵包廠，建成後隻能把小麥磨成麵粉，而且麵粉和麩皮還分不出來，即使這樣，投產後由於汙染嚴重，被當地居民抗議，不得不再搬到我們長期服務的一個印度大的業主的工廠內，但搬遷的時候又沒有做好相應的標記，連小麥也磨不出來了。我們長期服務的業主找到我們，要求我們派人幫助他們投產。

和我們談判的這家企業的CEO是個相貌慈祥的老者，北京的夏天他還穿著一件有很多褶皺的西服，看起來有些落魄。我們很快就簽訂好了合同，並從國內派遣有經驗的技術人員到現場幫助他們重新梳理工藝管線，檢查設備，很快打通了流程，但由於原設計缺陷嚴重，最要命的是圖紙資料嚴重不全，整個工廠無法正常生產。我們甚至都找到了原設計者，但由於他們和業主存在合同糾紛，矛盾很大，原設計者拒絕幫助這家業主。原設計者告訴我們這家付款情況非常不好。當時我們想，我們提供的隻是技術服務，合同金額才幾十萬美元，而且我們是純幫忙，對方應該不會賴賬。但當拖欠金額達到20萬美元時，我們開始擔心了，到25萬美元時，我們不得不撤離我們現場服務人員。等我們到這家公司孟買總部追要服務費時，還是那個笑麵老頭依然笑容可掬地組織了與現場的視頻會，提出一係列技術問題。然後說因為你們不能解答這些問題，所以我們不能付款。我們很生氣，說這次我們來的目的是解決以前拖欠的技術服務費，有考勤表。他說：我們麵臨技術問題沒解決怎麽付款？雙方各執一詞。見對方無賴，我們很生氣，準備離開，老頭熱情邀請我們共進午餐，當然我們拒絕了。

大約半年後，我們在一家酒店的餐廳裏遇到這笑麵老頭和他夫人，他熱情地把我們介紹給他夫人時說：中鋼給了我很多幫助，我由衷地感謝他們。然後特遺憾地對我們說：我已經吃過晚飯了，要不明天咱們一起吃個早飯吧？我和我搭檔善良地想：老頭這麽客氣，難道是良心發現，想支付咱們服務費了？第二天老頭準時赴約，還是笑容可掬地大談我們的友誼和對他們的幫助，但一談到服務費，還是那套無賴的嗑。我們真是服了，這老頭也是賴到骨子裏了，2000萬美元打了水漂，麵不改色；但應該支付的25萬美元卻能賴就賴。難怪這樣的印度企業永遠發展不了。

印度這樣的企業很多，相信很多中國企業都遇到過。2018年，我公司專門成立了印度事業部，想邀請在國際市場一位耕耘印度市場多年的資深美女負責開拓印度市場，那位資深美女態度堅決地拒絕了，說：和印度人打交道這些年，三觀都毀了。我還想找她談談。結果她給我發了個微信：“今早起來心情不錯，看到晨曦，腦海裏浮現印度人各種麵孔，想了想，算了吧”！想必是在做印度市場期間，讓三哥、三嫂騙得太多了，絕望了。建議對這樣無賴的企業應該中方公司統一將其列入黑名單，以免他再禍害別的企業，對這些企業的詢價最好不予理睬。

印度是個多元化的社會，不同種姓、不同地域的人做生意的特點和習慣都不一樣。印度有個屬於吠舍種姓的馬爾瓦爾人，其祖上是放高利貸的。由於職業原因，他們在合同談判時非常難纏，但他們生活比較自律，且重視自己的信譽，在商業上比較成功，在鋼鐵行業中阿賽洛米塔爾的印度老板Metal家族，JIDAL家族以及ESSAR老板RUIA家族都屬於馬爾瓦爾人；另外先後當過印度首富的安巴尼家族和阿達尼家族都來自於古吉拉特邦，據說這兩類老板的企業值得信賴。另外還聽說信德人和錫克人也比較靠譜，我沒和他們打過交道，但我知道錫克人是不允許乞討的，這和印度教的價值觀有很大的不同。