剛硬的宗馥莉，嚐到父親去世後的第一個大苦頭

成長的煩惱還在繼續。

文｜二毛 付饒 錢鈺

編輯｜江嶽

來源｜首席人物觀（ID：sxrenwuguan）

封麵來源｜IC photo

“娃哈哈加上宗馥莉等於什麽？”“會有更高的輝煌。”

“娃哈哈減去宗慶後等於什麽？”“等於零。”

這是宗慶後父女在2011年參加央視財經節目時的對話片段。第一個答案出自宗慶後，第二個答案出自宗馥莉。

彼時，是宗馥莉進入娃哈哈工作的第6年。劇本似乎從開始就寫定：她需要在尊重父親與展示野心之間尋找平衡點。隻是，從結果來看，直到父親去世的那一天，她所展現出來的能力與取得的成就，並未到達挑戰父親權威的地步。

危機最終在2024年的盛夏爆發。一封網傳的請辭信，再次把宗馥莉送上熱搜。

大小姐賭氣離場？老臣逼宮？在外界腦補的各種劇情中，宗馥莉始終沉默。如果說，被關注、被質疑，曾經是她作為“宗慶後女兒”的成長的煩惱，如今，作為“宗馥莉”本人的麻煩，或許才真正開始。

宗馥莉曾經表達自己的心願：我希望做一個自己喜歡的企業家，就是可以成就自己想去成就的那些事業。

在巨人的光環下，這本身就很難。就像一棵參天大樹或許能養活無數爬藤，但它過於發達的根係本身就決定了，凡是它紮根之處，很難再長出同樣的大樹。

看起來，宗馥莉還沒能找到那塊完全屬於自己的土壤。

風暴

在父親提攜下走到今天的位置，宗馥莉花了接近20年。但接手娃哈哈僅僅5個月，變故突生。

7月18日，宗馥莉的一封標題為《致娃哈哈集團全體員工的函》的辭呈在網上迅速發酵。在這份文函中，宗馥莉表示，她決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理。

這場風暴，早有信號。

近的，是宗馥莉接手娃哈哈的第一個水飲旺季，銷售數據並不及一季度理想。某個電商渠道數據顯示，娃哈哈單日銷售額從3月的500萬減少至現在的10-25萬。都說新官上任三把火，第一把就熄火，這對於宗馥莉而言，顯然是不夠樂觀的開局。

遠的，是宗馥莉本人與娃哈哈長久以來的組織管理方式之間的衝突。

宗慶後治下的娃哈哈推崇家文化，他本身性格柔軟，又從騎著三輪車賣水白手起家，管理方式更加傳統。在美國留學歸來的宗馥莉，則更加相信製度和效率。父女倆還在並肩作戰時，就曾經出現過女兒開除掉的員工又被父親悄悄招回來的事情。

當父親離開，衝突雙方就從父女雙方，變成了一個人與一種體製的對抗。

由此帶來的變局就是：家庭矛盾不區分輸家和贏家，但商業社會不是如此。失敗的一方，就要接受讓權，甚至出局。

宗馥莉是作為宗慶後的“幫手”進入娃哈哈的——這樣的設定也符合老一輩的經營管理理念。2004年，從美國回來加入娃哈哈的宗馥莉，也明確自己的人物設定。“我出去的時候目的就很明確，就是去讀書的，讀完就回來幫助父親。”

宗馥莉身上有富二代的驕傲。相比父輩，她野心勃勃，甚至在工作中顯得有些不講情麵。她也足夠勤勉，這似乎是繼承了宗慶後的風格。據她的一位早期員工稱，她經常一天工作十幾個小時。需要出差時，她可以一天飛好幾趟，甚至連續一周跑七八個城市。

她不願意讓父親失望。“我爸給我站了一個很高的起點，我就不能浪費掉。”

她所得到的“很高的起點”，至少包括兩個層麵：

一方麵是娃哈哈本身的成就。她在2004年回國，頭一年，娃哈哈以超過100億的營收成為全球第五大飲料生產企業。

一方麵是她得到的職位與空間。回國3年後，她出任宏勝飲料總裁。這是一家主要服務娃哈哈的代工廠。這位25歲的總裁到位後，很快提出了“食品飲料全產業鏈專家”的目標。後來，宏勝集團多次入選中國民營企業500強，助力了娃哈哈品牌的自主生產，利潤率甚至一度超過了娃哈哈。

強硬、雄心勃勃。這是宗馥莉多年以來向公眾展示的重要一麵，且不僅僅體現在商業層麵。比如有一次接受電視節目采訪，她提到自己最近買了個幾百萬的表，平時也會買點珠寶。主持人追問：一般珠寶不是男人買給女人的嗎？她淡淡答道：

“是嗎？沒聽說過。”

回到娃哈哈體係之內，她花了十幾年才走到權力中心。這個過程有些像西天取經：目的地甚至結果都是明確的，但當事者並不清楚中間會經曆哪些打怪。

從2014年開始，娃哈哈經曆了連續5年的營收下滑，在重回增長的過程中，作為公關部部長的宗馥莉，也參與了產品轉型，比如AD鈣奶IP化、推無糖茶和氣泡水、進行春晚營銷等。最終，娃哈哈在2018年重獲正增長。

在多個崗位曆練十幾年後，“大小姐”宗馥莉在39歲這一年，出任娃哈哈集團董事長兼總經理。

宗馥莉所獲得的職位高度與受質疑的強度，幾乎形成正比。這是每一任繼承者都需要麵臨的挑戰。

很遺憾，宗馥莉並沒有交出足夠好的成績。盡管這位接班人曾經表示，娃哈哈作為快消品，最要緊的可能還是產品，但時至今日，娃哈哈最好賣的“四件套”，依然是AD鈣奶、營養快線這些老產品。

在競爭越發激烈的水飲市場，宗馥莉的野心，沒有打出水花。

尷尬的二代

春秋末期，魯昭公跟季平子在魯國打起了內戰，魯昭公戰敗逃往齊國，六年後，晉國派人從中調和，勸魯昭公回國。

然而，魯昭公拒絕了。

事實上，自魯昭公繼位以來，政權始終被三大家族把控，自己不過是個白板天子。眼下雖然流亡在外，但起碼還擁有一個自己說了算的小朝廷，於是，魯昭公放棄回國。哪怕那個國家是自己先祖創立的。

從流傳的辭職信和舉報信來看，宗馥莉有可能拿到跟魯昭公類似的劇本。——這也是二代與宿命的一種對抗。

作為“宗慶後”女兒，宗馥莉曾經努力強調自己跟父親經營理念的不同。

2011年，父女倆首次同台出現在央視訪談節目《高朋滿座》，上台前，宗慶後說：我們就按照上一對嘉賓（劉永好父女）那樣的位置坐吧。在大多數人看來，這隻是一件無關緊要的事情，但宗馥莉還是毫不猶豫的唱起了反調：不，我要反過來坐。

宗馥莉在25歲接管宏勝飲料時，宗慶後靜心挑選了一支優秀隊伍區“支援”女兒，但沒過多久，很多人都被宗馥莉開除了，理由是墨守成規，沒有創新觀念。

草灰蛇線，伏脈千裏。

落到那封網傳的辭職信裏，“部分股東就本人自宗慶後董事長離世後對娃哈哈集團經營管理的合理性提出質疑”成為宗馥莉的辭職理由。這句話翻譯的更直接一些，即是管理層不服宗馥莉的領導。

宗慶後的離世，成為局麵轉變的節點。

事實上，“宗馥莉困境”是企二代們都會麵臨的問題。繼承從來不是一件容易的事情。

麥肯錫的一組統計數據足以說明傳承的風險：全球家族企業的平均壽命隻有24年，僅有約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳到第三代者不足總量的13%。隻有5%的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。

然而，“新財富500富人榜”的數據顯示，50歲以上民營企業家占比為67%——近七成的中國家族必須尋找接班人。但據2015年發布的《中國家族企業傳承報告》顯示，大多數二代並未明確願意接班。

“企二代”中著名如王思聰，早年間的“叛逆”更甚於宗馥莉，王健林曾公開承認 “他對接替我的工作不感興趣”，那時的王思聰，動作集中於電競和文娛產業，跟萬達的商業聯係幾乎毫無關係。

但此一時彼一時，如今王健林身陷困境，王思聰也在經曆過幾場商業毒打之後“老實”了很多，他以普思資本投資的幾個項目，要麽與萬達有業務合作，要麽有萬達做股東，曾經排斥接手萬達的王思聰，正在慢慢走向父親的戰場。

多年前，夢想混跡娛樂圈的劉暢在歌星夢碎後，接受父親劉永好的“招安”進入新希望集團，期間風雨20年，她有過將新希望市值帶向2000億時刻的高光，也因為戰略激進與管理能力的欠缺讓公司跌沒了1100億。

相比於宗慶後，劉永好為女兒掃清了障礙，帶著創業元老們一起退居二線，隻是如今深陷豬周期低穀，劉永好再度出山為女兒兜底。

當然，直接宣告失敗的也有，美特斯邦威的二代接班胡佳佳於年初宣布辭任董事長職務，由父親周成建收拾殘局。

隻不過，在當下複雜的經濟環境之中，很多企業都在麵臨轉型調整，這意味著企二代們的麵臨的挑戰更甚於父輩們。

創業容易守業難，金湯匙的重壓，不是所有人能到能承受的。

從現代企業管理製度而言，宗馥莉的經營理念似乎更符合一個企業健康發展的路徑。

“娃哈哈應該是一種生活方式，它應該有自己品牌的獨特性，我不希望這個品牌是企業家本身。”這是29歲的宗馥莉就有的商業覺悟。如今來看，按照章程和規則運作能最大程度的減少創始人對於企業的影響力。甚至在娃哈哈的競對農夫山泉身上，已經驗證了她理念的正確性。

理念沒問題，問題可能還是出在完成度上。

宗馥莉沒有在父親去世之前向娃哈哈管理層、商業社會以及媒體大眾證明自己有足夠的魄力完成娃哈哈多年未竟的改革。以她的意誌為主的“小朝廷”——宏勝飲料盡管如今規模早已過百億，但歸根究底隻是加工廠，而品牌才是飲料行業最重要的資產。

宗馥莉推出的Kellyone係列跨界，聯名、做IP，使用流量明星等等一番操作猛如虎，但最終隻得到父親一句“看著挺熱鬧，但沒有體現在銷量上”的評價——事實也確實如此。

而這些，是她改變“娃哈哈減去宗慶後等於零”局麵最重要的能力展示。但它顯然是缺乏說服力的。

“它是我爸一手創立的江山，作為他的女兒，我應該去守護它。”2020年，在一檔訪談節目中，談及對於娃哈哈的責任感，宗馥莉給出這樣的回答。然而在被問到父親的哪些優點是自己沒有的，宗馥莉說：相比於爸爸的執著和堅持，我可能做一段時間沒什麽結果就放棄了。

這可能是一語成讖——如果這次辭職真的是她自己做出的選擇。

舊臣與“新臣”

另一個微妙的事情是，宏勝飲料的管理層也在辭職信風波掀起後出現變動，宗馥莉的職位由董事長變成執行董事，母親施幼珍則退出董事席位。——大本營失守的信號，顯然加重了宗馥莉在娃哈哈“權遊”中的危險。

更多信息，將這場辭職風波指向娃哈哈目前的內部矛盾。

舊臣疑似成為了宗馥莉的阻力。

據澎湃新聞報道，一名娃哈哈山東地區經銷商人士透露，目前娃哈哈高層內部確實存在一定矛盾和分歧，但正在解決中。按照該經銷商的說法，宗馥莉希望改革公司的人員團隊，似乎在內部遭到了一定的阻力。

某種程度上，這是矛盾的具象化。一邊是渴望“擁有”的新掌門人，一邊是組織文化深厚的老企業，摩擦，不可避免。

宗馥莉曾經在早年采訪中提到，自己不想做繼承人。“我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去並購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎？”

她甚至還提到過，“我父親並沒有幫助我什麽”——這顯然與她在另一些場合的表述又有些矛盾。

可以確定的是，她認定並希望複製以宏勝為代表的獨立與權力。

在她看來，宏勝的成功是屬於自己的。按照她的說法，從跟政府談判買地開始，到所有的生產線采購，到所有的安裝調試，以及所有產品出來，都是自己一手做的。“他（宗慶後）隻是解決銷售來源，剩下的事情都是我自己去搞定的。”至於銷售來源對於一家代工廠的意義有多重要，她並未太多提及。

關於宏勝的功臣尚有爭議，但可以確定的是，宏勝的很多人應該是忠於宗馥莉的。

於是，宗慶後去世後，她將多位宏勝飲料的管理人員調任到娃哈哈，出任相關職務。根據數據顯示，曾經的宏勝飲料總經理祝麗丹、宏勝飲料華南區總經理嚴學峰，如今分別在115家企業、146家企業任職。

同時，根據鳳凰網《風暴眼》不完全統計，今年以來，至少有15位老臣退出娃哈哈分公司的核心位置。

當權力與利益的奶酪重新分配，戰爭，也就由此觸發。

接班人想要避免戰爭，無非就是兩種方式。一是本身足夠強大，以實力服眾，並在接班後順利清除掉威脅因素；一是努力結盟，獲取更大範圍內的支持。熱播劇《長相思》裏，新王蒼玄無奈娶9位老婆的人物設定，大體思路也是如此。

宗馥莉“鞏固”權力的動作，一個重要的落點是經銷商體係。

目前，宗馥莉作為杭州娃哈哈宏振投資有限公司的法人，以100%的控股持有了杭州娃哈哈宏振投資有限公司，再通過杭州娃哈哈宏振投資有限公司持有93.67%湖南經聯商業投資股份有限公司股權，間接控製了湖南經聯商業投資股份有限公司為代表的經銷商。

在娃哈哈的水飲帝國中，經銷商體係是它獲得成功的重要原因。宗慶後在病重之時，依然在2023年12月坐著輪椅出席了娃哈哈的全國經銷商大會。加大自己在其中的話語權，顯然有利於宗馥莉穩固地位。

但她麵臨的局麵堪稱複雜。

在杭州娃哈哈集團有限公司股東中，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%，宗慶後持股29.4%，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）持股24.6%。這就意味著，若想清退老臣，宗馥莉麵臨的壓力不隻是來自公司內部。

這些關係的處理，宗馥莉可能很難從美國的商學院課堂裏學到。父親在世時，長袖善舞的角色，也更多由他去承擔。

關於宗馥莉不夠圓滑的信息在早年間屢有報道。比如，曾擔任宗馥莉秘書的李晗說過，如果某項事務因為某位政府官員外出導致無法簽字，繼而不能辦理，宗馥莉會覺得難以理解：為什麽不可以用E-mail給他、傳真給他？

宗馥莉有諸多身份，如中華全國工商聯執委、浙江省政協常委、浙江省工商聯常委、浙江婦聯執委、杭州市人大代表，但根據宏勝集團公關部人員曾經透露，宗馥莉寧可趕回公司餐廳吃飯，也不願留在社交場合跟她的“夥伴們”寒暄客套。

“如果不是一定要參加，我就不參加了，為什麽？我想保持自己的一個空間，就是怎麽說呢，如果跟外麵的人接觸太多，我就會被同化掉了。”

上述報道出自2016年，其中提到的情況或許在後來有所改善。但她終究是習慣低調。父親去世後，她鮮少出席活動，此次辭職信風波掀起後，她也沉默至今。

宗慶後的胞弟宗澤後，倒是在7月19日選擇了發聲。當天上午，他在朋友圈裏發表觀點，隔空教宗馥莉如何做好接班人。科學性暫且不表，但其中提到的“剛易折”，或許為宗馥莉如今的困境提供了一種解釋。

不過，有父親作為榜樣和依靠的時候，宗馥莉尚且沒有學會柔軟。如今，獨自立於紛爭之中的她，能學會這一課嗎？