剛剛過去的六一兒童節，娃哈哈過得並不太平。
5月30日，樂百氏粒粒果AD鈣奶正式上市，準備與娃哈哈的AD鈣奶搶市場。此時，距離宗馥莉正式接班，剛過去96天（截至發稿，剛好100天）。
這100天裏，水飲市場的競爭更加白熱化。上個月，鍾睒睒主動出擊，推出了綠瓶裝的農夫山泉純淨水，直接殺入娃哈哈的大本營。
麵對對手們的進攻，宗馥莉其實也沒閑著，一直在悄悄發力。
近日，《中國企業家》發現，在北京線下的部分超市、便利店等終端，KellyOne一茶的產品出現在貨架上，同娃哈哈的經典產品AD鈣奶、營養快線，以及原葉茶、冰紅茶等飲品擺放在一起。而此前在北京線下，幾乎從未見過KellyOne的產品。
KellyOne，是2016年以宗馥莉的英文名命名成立的飲料品牌。從一開始，宗馥莉就將其定位為麵向一二線城市年輕人的品牌，但直至8年後，這一品牌才逐漸大量出現在一線城市的線下超市裏。
與此同時，某招聘平台顯示，娃哈哈正在大量招聘銷售管培生，崗位職責中寫到，負責城市市場開發、直麵終端的飲料銷售客戶。
今年2月底，宗慶後去世後，宗馥莉成為娃哈哈的掌舵人。而她接班後的第一步，就是發力線下渠道。今年3月，曾有娃哈哈江蘇一地代理商告訴記者，娃哈哈已經開始在線下投放冰櫃，不過初期規模不大，一個縣城大概投放幾十台；與此同時，娃哈哈純淨水、無糖茶等也陸續出現在一線城市的線下超市。
進軍一二線城市，接觸一二線的年輕消費者，是宗馥莉多年的願望。過去，娃哈哈的強勢渠道一直是在縣城、鄉鎮等下沉市場。
如今，接班娃哈哈的宗馥莉，向夢想走出了第一步。
但一些跡象也表明，在鋪渠道方麵，娃哈哈似乎有點著急了。常州一家超市老板方童告訴《中國企業家》，近期曾有三批娃哈哈的業務員去她的店裏鋪貨，但業務員彼此都不認識。更讓方童感到不解的是，其中一個業務員稱，要一次性進20箱娃哈哈的“新品”，包括此前方童在當地從未見過的冰紅茶、原葉茶以及格瓦斯等，且不給任何（陳列）費用，而且是按公司開票價。方童解釋道，其他業務到店的快消品牌，基本都會給費用。
種種跡象表明，近期的娃哈哈，更善於主動出擊了，但渠道管理中也遇到了一些問題。對宗馥莉而言，在進軍一二線城市的同時，變革現有的銷售體係，這並非易事，也急不得。
突擊城市線下市場
今年2月25日，宗慶後不幸去世後，不少網友紛紛通過購買娃哈哈相關產品，來緬懷這位傳奇企業家。因此，娃哈哈的官方旗艦店經曆了一次銷量“過山車”行情。
據浙商雜誌統計，3月4日至3月19日期間，娃哈哈總銷售額暴漲至接近2500萬元，高峰集中在3月4日至10日期間，連續多天都超過了250萬元。之後，熱度很快散去，從3月12日起，銷售額開始下滑，到了18日和19日，銷售額每天都隻在20萬元左右了。
宗慶後為娃哈哈奠定了良好的基礎，但情懷帶來的流量，大多時候是曇花一現。流量想變成“留量”，還需要宗馥莉的努力。
因此，在流量來臨之時，娃哈哈也趁勢突擊線下渠道，將更多的娃哈哈產品陸續鋪到終端。3月時，上述江蘇的娃哈哈代理商曾表示，娃哈哈當時的鋪貨重點是純淨水。而此後，《中國企業家》發現，娃哈哈逐漸將更多冰紅茶、無糖茶等新品鋪到終端門店。這些新品對於娃哈哈來說，不算新品，但對於一些終端商超的老板或者消費者而言，娃哈哈這些新品他們此前都沒見過。
實際上，這些年來娃哈哈從不缺新品。據官網介紹，娃哈哈擁有涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十餘類200餘款產品。2016年，宗馥莉還推出了自有品牌KellyOne，旗下包含氣泡茶、無糖茶等年輕人喜歡的產品。
但在外界看來，這些新品缺乏一個能將其推向市場的成熟分銷渠道體係。此前，娃哈哈代理商曾告訴記者，在當地娃哈哈賣得較好的都是以前的經典暢銷單品，如AD鈣奶、營養快線、八寶粥等。他也坦言，娃哈哈接下來要做的就是提升品牌形象，從而帶動產品的銷售。
據了解，過去三個月，雖然娃哈哈開始在線下渠道發力，一些新產品也出現在商超、便利店等終端，但多位商超老板向記者透露，娃哈哈暢銷產品如AD鈣奶、營養快線以及純淨水都出現了不同程度的漲價。這也暴露了娃哈哈在一線城市鋪貨上的問題：對於城市市場，漲價是代理商行為還是公司行為？是否有一套成熟的價格管理體係？對於渠道鋪貨和線下市場規劃等問題，《中國企業家》聯係娃哈哈，對方表示無法提供相關內容。
福建漳州一家便利店老板林媛向《中國企業家》分享了一個細節，5月時，她曾去過杭州的娃哈哈超市，“正麵擺著的是娃哈哈的產品，零零散散，背麵是農夫山泉的產品，整整齊齊”。
而方童也告訴記者，像農夫山泉、康師傅等品牌，定期都會有業務員到店。農夫山泉除了有專門跑業務的業務員，到了夏天還會有專門的理貨員，到門店幫忙理貨。
線下終端還需補課
在林媛看來，娃哈哈作為一個老品牌，造成目前這種現狀最大的原因是，沒把資金投放到線下終端。而對線下終端的掌控，也是可口可樂、農夫山泉等飲料企業的優勢——建立了一套成熟的線下渠道分銷、分利機製。
過去，娃哈哈一直倚賴聯銷體模式，和經銷商的利益高度綁定。這一模式是娃哈哈成功的關鍵，使娃哈哈在縣鎮等下沉市場，甚至偏遠地區站穩腳跟。截至目前，娃哈哈擁有180多家分公司、7000多個經銷商，以及超過300萬個銷售終端。
但曾讓娃哈哈引以為傲的聯銷體模式，已不適應當下的市場環境。近年來，娃哈哈一直麵臨品牌老化的問題，沒有品牌力的帶動，經銷商也沒有動力去推新品，這也是為什麽雖然娃哈哈近年不缺新品，但很少能再出現一個大單品的重要原因。而對於娃哈哈品牌老化的問題，宗馥莉也開始不斷跨界聯名推新品，換代言人。
另外，娃哈哈的聯銷體模式，整個環節的參與者過多，分別有：娃哈哈總部—各省區分公司—一級/特約一級批發商—二級/特約二級批發商—三級批發商—零售終端。
和農夫山泉這樣在各個區域隻有一個專屬經銷商的模式相比，娃哈哈經銷的各個環節都要利潤，環節過多導致利潤分散。尤其是近些年，線下經銷商的用人成本上升，如果沒有足夠的利潤空間，經銷商也很難做市場。有業內人士也表示，現在各地做二級、三級經銷商的企業，活得都不是很滋潤。
實際上，農夫山泉在2008年之前也麵臨著同樣的問題。一位農夫山泉前高管曾告訴《中國企業家》，2008年之前的農夫山泉，渠道管理上也很粗放，整體是以批發為導向，更看重經銷商，而非關注終端。此後，鍾睒睒力推改革，在2008年和2014年，兩次挖了一大批原可口可樂的人，幫助農夫山泉建起了新的銷售體係，從批發給經銷商的模式轉為直供終端；同時還建立好了分權、分責、分利的機製，大幅讓利給終端。
因為這套銷售體係和分利機製，農夫山泉業績從2016年開始突飛猛進，銷售額從150億元到如今超400億元。將資源投向線下終端，掌控終端渠道，也被外界視為農夫山泉打贏轉型一戰的關鍵因素。
近些年，宗馥莉一直想進軍一二線城市，因為她覺得，“品牌是一個金字塔，肯定要占領最高端，再慢慢輻射下去。”但娃哈哈選擇的發力點是線上，想在傳統渠道之外，通過發力電商，開辟新的渠道。
2020年，娃哈哈宣布推出4個電商平台，包括保健品電商品牌、食品飲料平台、跨境電商平台和哈寶遊樂園平台。比如，娃哈哈推出的哈寶平台，據官網介紹，是一個集品牌、售賣、社交於一體的平台。宗馥莉想通過哈寶平台，聽取消費者意見以及產品的想法，同時對線下的促銷活動引流。
但不同於其他快消品，飲料消費具有即時性，品牌力打響之後，還是要靠線下渠道的鋪貨去帶動銷售。據弗若斯特沙利文數據，2019年飲料行業來自電商渠道的銷售僅占6%，94%來自超市、便利店以及餐飲等線下渠道。
宗馥莉也早就意識到了這點。她曾表示，消費者在哪裏，娃哈哈就要出現在哪裏。對於飲料企業來說，離消費者最近的地方，便是線下。
宗馥莉要破的題
過去很多年，娃哈哈的銷售一直由宗慶後本人負責。宗慶後曾說，銷售是重中之重。如今，宗馥莉接班之後，如何順利過渡，並帶領娃哈哈的銷售體係作出變革，也是一大挑戰。
從2004年進入娃哈哈，宗馥莉先後經曆了多個崗位。從一條飲料生產線到執掌百億宏勝飲料集團，到後來負責娃哈哈集團的公關部，直到2020年，宗馥莉才開始負責娃哈哈集團的銷售業務。
近幾年，在公開發言中也能看出，宗馥莉有意拓展新的市場。在去年底舉辦的娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議上，宗馥莉指出，2024年，要真正打開銷售新通路。在抓牢娃哈哈縣鎮鄉村等強勢市場的同時，瞄準特通渠道，積極開拓新市場。同時，在產品上，宗馥莉表示，新品和老品要雙管齊下，打好組合拳。
但變革的關鍵是人。
據上述農夫山泉前高管透露，農夫山泉在變革的那幾年，高層換了幾批。在經曆了2013年標準門事件之後，在農夫山泉2014年的那場變革，鍾睒睒又開始大批換人——生產係統引進了大量康師傅的人，銷售係統則繼續引進了大批可口可樂的人。據他透露，現在農夫山泉總經理裏麵應該有1/3是來自於可口可樂係統的，而農夫山泉自己培養起來的總經理占比不超過20%。
這也是當下宗馥莉要破的題。如何在穩住原有的經銷商隊伍和下沉市場基本盤的同時，逐漸形成一套適合城市市場的營銷體係。