誰是台灣“經營之神”、台塑創始人王永慶的接班人？
隨著告別式上互相安慰，揮淚送別愛人、父親、兄弟的一幕結束後，王氏家族開始出現異動。
11月14日，王永慶“二房”楊嬌所出的次子王文祥通過媒體向“三房”李寶珠的女兒們發話，建議九個兄弟姐妹一同扛起王永慶去後的台塑，並表示台塑企業的七人小組並非接班團隊。
圖解：長庚球場落成時王永慶帶母親前往踏青，三房夫人李寶珠與正值值蔻青春的四位千金(右一為王瑞華 左一為王瑞瑜王瑞慧王瑞容站在後排)
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11月15日，台塑“內部人士”回應，王文祥不懂王永慶用心。
11月17日，台灣媒體報道稱，同為楊嬌所出的王永慶長子王文洋，已向李寶珠的子女發出律師函，要求公布王永慶名下的所有財產明細。台塑方麵隨即表示，此事子虛烏有，而當事各方不約而同保持沉默。
當傳媒的鎂光燈輪番掃視“二房”與“三房”眾人之際，王永慶的胞弟王永在卻於11月14日低調接任長庚紀念醫院董事長一職，而長庚正是控股龐大的台塑集團的工具。
“人在情意在，人去萬事休。現在，是各方的法律顧問較勁的時候了，而這會是一個漫長而痛苦的過程，也將對龐大的台塑產生不可避免的影響。”11月20日，一位台資券商的負責人對本報如是評論。
11月27日，宏仁集團總裁王文洋終於忍不住出來澄清，他沒有寄存證信函，那信函是郭月蘭(王永慶大房)寄的。
了解台灣法律的律師告訴記者，由於王永慶未立遺囑，其遺產應如何處理，須由未來王永慶三任妻子與二、三房子女協調出共識。
兩房妻子九位兒女間的微妙平衡，隨著王永慶撒手人寰，變數已現。
故人歸來
台灣《經濟日報》11月20日報道，稱王文洋正全力推進其創立的產業資產赴台上市。1997 年，被迫離開台塑兩年之久的王文洋，在大陸創立了宏仁集團，發展至2007年，宏仁已成為擁有電子與塑膠兩大事業部，旗下擁有八大企業，年收入達9億美元的產業勢力。目前王文洋正運作宏仁旗下的宏和電子赴台上市事宜，並已敲定為上市進行的取證考察團下月親赴上海宏和查核。
這意味著宏仁此前製訂的旗下產業上市計劃，已然全盤更改。
2007年9月王文洋在廣州接受本報記者專訪時曾表示：“宏昌計劃明年9月在上海上市。”他還解釋稱，宏仁集團8家公司中，最大最賺錢的公司其實是宏和電子，但他想先用一個中型的公司去試試看。這一計劃顯然已經夭折。
事實上，2008年6月，宏仁集團已放出風聲，希望盡快赴台上市，當時還選定大華證券進行上市輔導。不過，受累於宏仁集團內部複雜的交易結構，截至10月，宏和電子上市一事仍無進展。
王永慶逝世後，宏和更換了上市輔導人。
上述不願公開姓名的台資券商代表認為，在環球經濟危機的打擊下，台灣經濟的下行跡象明顯，而電子這一極度依賴外部需求的台灣支柱產業，也不被投資者看好短期前景，此時上市難度不小。“但此時若能把宏仁的資產赴台上市，肯定能大壯王文洋接班的聲勢。”
與之對照，2007年9月王文洋接受記者訪問時還反問：“台塑沒有人叫我回去，我為什麽要回去受苦？”現在王文洋的心意是否已經改變，又是什麽促成了這種改變？
這牽涉到王文洋與他父親之間的心結。
1995年，已婚的王文洋由於與明星呂安妮相戀，令王永慶勃然大怒，對當時在南亞塑膠和台塑集團任職的王文洋進行停薪留職。王文洋因此離開了台塑，此事曾震驚台島。
在此之前，台灣各界一直把王文洋視為王永慶理所當然的接班人。出走台塑的王文洋，在美國加州伯克利大學商學院度過了兩年教職歲月後，爭取到友人融資兩億美元，於1997年來到廣州創辦了宏仁集團。
微妙的是，在2007年的數次訪問中，王文洋一再聲稱，其實在與呂安妮相戀前，便已經得知自己無法留在台塑，並私下稱有人希望自己離開，“父親也有不得已的苦衷”。此番言論，讓外界的猜測目光投向了“三房”李寶珠。
然而，在王永慶逝世後，台灣的媒體又傳出消息，指近幾年正是在李寶珠的調解下，王永慶與長子的關係已經逐步緩和。王文洋身邊有親信就曾對媒體證實，王文洋自三年前開始“屢次進出台塑大樓並直上13樓去與父親聚餐，王永慶長孫王泉仁也常陪著一起去 ”。此外，在機場迎接王永慶靈柩之際，王文洋情緒失控之時，也被記者拍到了李寶珠安慰王文洋的鏡頭。
與“三房”的關係仍撲朔迷離，但王文洋隨後公開感念父親對自己的嚴格要求，至少表明兩父子間長久的爭執，在死亡麵前已經毫無意義。而去年一度傳出參加台灣“總統”選舉，並出書《重建美麗的台灣》，對台島政治大膽臧否的王文洋，最終選擇在台灣重新出發，也在此時顯得順理成章。“他是屬於一旦決定要做某件事，就一定會全力以赴的那類人。”一位曾經與王文洋有賓主之誼的人士對本報記者如是表態。
台灣《新新聞》前總編輯，資深評論人黃創夏則在11月20日告訴本報記者，王文洋之前財務出現了問題，急需要資金周轉。所以，他在外麵的活動很多，比如這次台灣選舉，王文洋也很投入，也惹了些事情。“大家都覺得他怪怪的，因為以前他都不太熱心這些，兒子惹事了，老爹總要出來擺平，大家覺得他這是想引起老爺子注意。”
遺囑缺位
王文洋的下一步讓人關注。正因為王永慶沒有遺囑。若任何一方對其他遺產受益人缺乏信任，則爭端在所難免。出手的可以是王文洋，也可以是他人。
台塑集團一再拒絕了向外界透露王永慶留下的遺產規模，不過按照公開資料，遺產大概可以分成四部分。
其一，是以永續為前提，不能劃分的“王長庚社會福利基金公益信托”、“王詹樣社會福利基金公益信托”，大約擁有市值177億新台幣的股票資產；
其二，是王永慶、王永在兄弟捐贈的財團法人長庚紀念醫院，持有台塑“四寶”(即台塑、南亞、台化以及台塑石化)股票約有1280億新台幣，分別占“四寶”股份的6.3％、8.16％、18.53％與4.37％，還包括台塑企業的一眾子公司的股份，這部分財產是作為慈善用途，同樣不可動用。
其三，也就是可以進行切割的財產部分，則是王永慶個人持有的台塑“三寶”(台塑2.91%、南亞5.46%、台化6.75%)股票，市值接近500億新台幣。
這還不包括沒有必要向公眾公布的個人海外持股，其中單以美國台塑的資產規模算，估計就達 780億新台幣，而王永慶家族持有美國台塑70%股權。“其實即使是家族信托基金，也並非就覺得不能碰，如果家族成員均同意，是可以對該基金的資產進行變現劃分的。台塑的例子與新地(注：新鴻基地產)的家族信托有點相似。”上述台資券商代表點評說。
最後一部分，則是王永慶控製的兩大法人持股，分別是萬順國際(台塑3.05%、南亞2.36%、台化3.8%)和秦氏國際(台塑4.16%、南亞1.86%、台化6.35%)，這部分股份價值約660億新台幣。
麵對這筆巨額遺產，是否已經有內定的接班團隊，引起爭議。爭議的矛頭，直指台塑的“七人決策小組”。
這個決策小組，早在2001年便由有意培養接班團隊的王永慶指定，成員包括台塑副總王瑞瑜、台塑化董事長王文潮、台塑董事長李誌村、南亞董事長吳欽仁、台化董事長王文淵、台塑企業行政中心副總王瑞華以及台塑企業總經理楊兆麟。這七人小組中，王瑞瑜與王瑞華均為李寶珠所出，而王文淵、王文潮則為王永在之子，其餘三人則均為立下了汗馬功勞的職業經理人。
但王文祥對七人小組發出婉轉的質疑。一反低調作風的王文祥接受了台灣《商業周刊》訪問，並表示：“我覺得，父親他很了解它(七人小組)是什麽東西，他都看得很遠的，這個七人小組可能是個協助單位，這有可能啦，像當初總管理處那樣子，那真正的繼承人就是這些董事長。”他表態稱，七人小組中已經有四人擔任相關企業的董事長，本身已能為企業做決定。七人小組不可能是為了製衡甚至推翻原本就作出了決定的企業董事長，因此，台塑仍將在職業經理人的領導之下運作。
王文祥言論一出，引來台塑“內部人士”的反駁，稱王文祥應好好研究父親的接班安排。上述台資券商代表對此表示：“無論‘二房’子女是否真的打算重返台塑，困難必然很大。‘三房’在台塑這麽多年的經營，人脈眾多，除非‘二房’有本事把‘三房’羅致的經理人都替換下來，否則即使當上台塑的負責人，亦難免政令不行。”
接班人選
“三房”的王瑞華、王瑞瑜等人是否足以撐起台塑？其過往成績是否能透露出些許蛛絲馬跡？
首先是王瑞華。作為“三房”長女，她13歲便出國留學，畢業於哥倫比亞大學經濟係後，在美國台塑任職多年，還打理台塑企業在美的大小投資事宜。在回台前，她一直擔任美國台塑公司總裁。但回台後，她默默在王永慶身邊見習，沒有擔任台塑企業任何職務。直到2003年10月接下海外事業管理部門，才在台塑內部嶄露頭角。她的成績獲得王永慶首肯，能進入七人決策小組就是明證。她丈夫楊定一現任長庚生技董事長。
其次是王瑞瑜。在王永慶近年有意識地退居二線後，她一直長伴父親身旁。每次王永慶出現在公開場合，她均在其身側。由於王永慶的閩南語外人較難明白，她還時時充當翻譯的角色，轉達王永慶的意思。外界由此認為她深得王永慶信任。目前她還執掌廈門長庚醫院，其丈夫李宗昌則擔任台塑企業總管理處協理。
至於“三房”的另外兩位女兒——王瑞惠與王瑞容，則均進入了對台塑企業的影響舉足輕重的長庚醫院，分別擔任決策執委會副執委和特助。
對此，王文祥也承認父親的安排已顯示出傳女不傳子的意思。對於為何王永慶把台塑企業的重要職位安排給“三房”所出的疑問，他認為父親是希望兒子們能獨立，一步步地開創屬於自己的事業。
至於以王文淵和王文潮為代表的王永在一脈，已經在台塑企業中表露出風雷之像。
王永在相較其兄，更願意給其子女更多照顧，因此王文淵從小就被送到英國及美國接受工作業務方麵的訓練，並在美國休斯頓大學完成學業，被寄予接班的厚望。他回台後，被安排進入關係企業的台麗公司曆練，並成功讓台麗轉虧為盈。隨後王文淵調職台化，促成了台化從紡織業向石化業的轉型，更於2006年6月正式接任台塑集團總裁要職。
根據曾長期擔任王家家庭教師的台灣文化大學商學院院長及企管所所長廖大林的說法，王文淵性格嚴謹認真，總是埋頭苦幹，但脾氣則很火爆，“如果(報告、公文)內容有問題，他常會氣到摔報告、丟公文夾”。
身為王永在次子的王文潮，是七人決策小組中較年輕的一員，但也使台塑石化在2007年成為整個台塑企業盈利最可觀的一家公司(淨利高達700億新台幣)，也成為台塑企業中資本額最大的公司。
此外，王永在的三名女婿，亦分別在南亞塑膠、台塑重工、南亞電路板(8046.TW)擔任要職。
“三房”與王永在一脈把台塑集團經營得有聲有色，“二房”一脈則一直遊離於台塑企業之外，卻也成功開創了自己的一片天空。身兼學者與企業家雙重身份的王文祥，去年他撰寫的《重建美麗的台灣》一書，獲台“立法院長”王金平親自作序，更令外界對王文祥在政界的人脈刮目相看。在該書中，他建言台灣當局應尋求兩岸關係融冰，卻一度引來部分媒體批評其不務正業。
“對於指責王文祥不務正業的觀點，我是持批駁態度的。在他剛剛創辦宏仁集團的時候，每周都從台灣飛到大陸，在上海或者廣州與員工召開大會，進行業務指導。而他在倫敦帝國大學研究時，更曾因為熬夜研究，導致得了幹眼症，而他對此表示一點都不後悔，因為他因此解決了學術上的難題。至於《重建美麗的台灣》，寫得非常好，也處處流露出他對台灣的熱愛。我不明白為什麽這會引來外界的批評。”上述曾與王文洋共事的人士如是表態。該人士用“性格真摯、博學多才、愛好廣泛”來形容王文祥。廖大林更指，若是王永慶真的如自己所願多活個十年，到時台塑的最後接班人很可能會欽點王文洋。
王文祥同樣不簡單。十八年前，王永慶將美國台塑交給他，當時營業額為兩億美元，如今已達16億美元，是全球最大的塑膠管公司，占有美國38%的市場份額。王永慶為此公開在台塑企業雜誌讚揚美國台塑能做到全球第一，且膠管產量能達到全日本一國的產量，非常的不簡單。
“二房”所出的三位女兒亦巾幗不讓須眉。其中大女兒王貴雲在南亞擔任董事，而二女王雪齡與夫婿創辦了大眾控股(3701.TW)與子公司大眾電腦(2319.TW)，三女王雪紅則與夫婿建立威盛電子(2388.TW)與宏達電 (2498.TW)。其中，王雪紅擔任董事長的威盛電子與宏達電先後成為台灣股王，令她成為台灣的女首富。
綜觀個人才幹，兩房子女與王永在一脈均不簡單。然而廖大林表示，能讓台塑企業上下臣服的接班人，仍未浮出水麵。
台塑下行
在接班人身份尚不明朗之際，台塑企業本身，卻在日益下行的產業背景下麵臨不可小覷的挑戰。
要了解為何經濟衝擊將影響台塑，需要對台塑企業的組成進行拆解。首先是台塑(1301.TW)。資料顯示，成立於1954年的台塑，目前股本已經高達572億新台幣，在2008年9月的市值高達3420億新台幣。
然後是南亞塑膠(1303.TW)，該公司2007年的營業額為2287億新台幣，主要經營塑膠加工類、石化類、聚酯產品類及電子材料類產品。致力於DRAM研發、設計、製造與銷售的南亞科技(2408.TW)，則為南亞塑膠的子公司。再次是台化(1326.TW)，建立之初從事一體化的纖維與紡織業務，但在台塑企業獲得介入石化專營的許可後，台化隨之進入石化原料的生產，並參與投資建立台塑石化(6505.TW)，後者從事石油製品製造、石油化工原料製造。
在上述台塑“四寶”之外，台塑企業屬下的公司，還包括長庚生技、台塑重工、福懋(1434.TW)、台塑汽車、台塑環保科技等，業務涵蓋眾多工業領域。至於長庚紀念醫院，則帶有慈善性質，同時如上文所述，擔任對台塑企業的控股角色。
上述台資券商代表對此表示，業務涉獵廣泛的台塑企業，在這一輪經濟下行中受到的衝擊下，難以獨善其身。
以台塑企業的石化事業部為例，盡管根據彭博社數據，截至11月10日的一個月股價絕對表現，台塑化、南亞與台塑的股價分別有25－35％左右的升幅，大幅超越同業的中石化、中石油、LG化學等對手。但有不願具名的台灣分析師對此指出，台塑 (1301.TW)的半年報顯示，其利潤率從一季度的9.1％下降至7.5％，多數產品的利潤率均降低。例如“PE達8.8％(上季9.9％)、特殊化學品(AN、MTBE、MNA與ECH)達9.2％(上季12.4％)、其他(PP、燒堿、碳纖維)達5.5％(上季9.9％)。”
“展望未來一兩年，塑化產業周期預計持續向下，故我們維持‘減碼’評級。”上述分析師說。他進一步指出，日、韓、中、印、台等經濟體裂解廠的乙烯、丙烯與丁二烯等開工率全麵下滑，落至50-80％的曆史新低，希望借此大幅降低庫存率。“但由於上遊原油與輕油價格尚未觸底，且下遊需求暫時難以回溫，故短期市場恢複信心不易。”其還表示，終端客戶對采購行為的緊縮，令庫存率下降無望，再加上有關原料生產企業的開工率下降，今年四季度的塑化業前景估計更形黯淡。
至於台塑企業旗下的電子事業部，屬於出口導向產業，更備受壓力。高盛台灣科技產業分析師鄭昭義表示，對於發達市場的電子產品需求感到非常悲觀。可供印證的是，南亞科技2007年全年營收較2006年已倒退30%。
在金融危機的衝擊下，以石化和電子為兩大事業支柱的台塑企業下任當家如何表現，將最能說明其有沒有資格掌舵王永慶打造的這艘大船。
對此，執掌美國台塑的王文祥的表態是：“我覺得我不能(這麽快回美國)。(過去)我做得不對的地方就是，讓兩個姐姐王瑞華、王瑞瑜，堂哥王文淵、王文潮他們去負責，而我就不管了，我覺得這種態度就是不對，我不能有這種態度。我覺得，王雪紅 (注：‘二房’三女，王文祥姐姐)過去這幾年也不應該有這種態度。”
他認為，要扛起台塑集團，王瑞華、王瑞瑜、王文淵與王文潮“四個人不夠”。
九人齊扛？
正因此，“二房”子女重返台塑，並非全無可能。
王雪齡對此稱，父親留下的一封信，交代“(王長庚)基金會會交給我們這些小孩子。”該基金會為紀念王長庚而設立，指定作公益教育用途，王永慶的個人遺產也有可能最終注入其中，因此對於掌控台塑“四寶”帥印的象征意義濃厚。
王文祥對此表示：“我覺得大家要檢討清楚，兄弟姊妹要怎麽樣做，才能達到最好的效果。我們要相愛、互相合作。”
但這沒有王文祥所說的單純“檢討”這麽簡單。“三房”與王永在一脈過去已經在台塑企業進行了錯綜複雜的權力分配，從上述各人擔任的要職看，已經有台灣媒體對此發出此乃“恐怖平衡”的感歎。
據悉，除了王永慶在台塑“四寶”中的持股，在相關子上市企業中，包括南亞科技、南亞電路板，及福懋興業等，王永慶的持股比率在前十大股東中，算起來也略高於王永在。為維持雙方平等，王永慶特別安排老臣和王文淵、王文潮兄弟在己方持股較高的主要上市企業擔任董事長。若“二房”子女重返台塑企業，勢必打破原本“三房”與王永在間曆經多年才得以形成的力量平衡。
而在長兄去世後扮演家族長輩角色的王永在，已經迅速就潛在的紛爭展開行動。11月13日，台灣媒體引述未具名的消息人士稱，為避免王永慶子女間的爭議衍生負麵效應，王永慶辭世後所空出的長庚紀念醫院董事長一職，將安排王永在出任，仍空白的董事職缺，則計劃由台塑集團總裁王文淵接任。
王永在方麵的安排，是否能令“二房”方麵質疑的七人決策小組維持更久的壽命？目前還不得而知。
外界顯然是希望王氏一族能團結一心，共同推動台塑前行的。瑞展產經研究董事長陳忠瑞在接受台灣媒體專訪時就表示，長期來看，一家人合作無間，更有助於台塑企業開創事業新高峰。他認為，王雪紅身為台灣女首富，也是台灣股王的幕後推手，經營的威盛與宏達電股價都締造過股王的地位，經營實力頗受好評；王文洋也開創出宏仁集團，經營具有一定的曆練與成熟度，他們若能加入台塑，當然是好事。
截至記者發稿前，王文洋回複本報稱，需要過一段時間再考慮是否接受采訪。“二房”子女與台塑企業的雙向選擇，仍未可知。
黃創夏則說，“台灣這邊太多家族企業，遺產紛爭太多，很多打官司要打很多年，所以台灣民眾都是抱著看熱鬧的心態看待此事。”
王永慶的獨到之處
“經營之神”王永慶已去世一月有餘。但是兩岸四地仍舊以各種形式對他創立石化王國的曆史功績表示紀念。在現今以製造業為主體的中國大陸，研究這種先進的，能夠服務於製造業的生產體係具有十分重要的現實意義。
在治理台塑集團的漫長過程中，王永慶始終注重製度建設。他的本意是希望日益龐大的台塑集團能夠在製度的軌道上平穩運行。外界常誤以為台塑集團是一個家族企業，台塑集團的全部命運皆係於王永慶一人之身。照此邏輯推理下去，一旦王永慶不在了，台塑集團就會分家，或者從此開始走下坡路。
台塑集團的優勢在於製度的綿密性和執行的徹底性。
旗下幾家大的生產事業及其幾百家子公司共同組成了一個龐大的關係企業。從外觀看，台塑集團是幾家獨立的公司，但實際上是一個緊密的網絡。各公司間在縱向上是上下遊垂直整合關係，在橫向上是相關多元化關係。就像外界在與其中的一家公司打交道時，整個關係企業會隨之而動一樣，其內部的任何一家子公司，皆不可能脫離整體而存在，因為關係企業的架構承擔並抵消了各子公司獨立運作時要承擔的巨額成本。
換句話說，真正能夠主導台塑集團製度建設與維持投入的關鍵是企業這種組織形式本身。
經過多年的摸索，王永慶創立了合理化管理理論並將之一一付諸實踐。這套理論的基本概念是：在產業特性一定的前提下，從構成產品成本的最原始因素出發，然後沿生產與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續改善，以促使效益的提高和成本的降低能達致最合理的境界，如此循環往複，永無止境。
王永慶的創新之處在於，他在原來的“單位成本分析法”的基礎上，提出了“單元成本分析法”。後者強調對構成產品成本的各個最小單元進行不同於以往的深入分析，以發掘問題點並進而解決問題點的一整套作業辦法。這套辦法將管理學當中常說的“成本控製 ”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結合在一起。
王永慶的獨到之處在於“追根究柢”和“堅持不懈”，其做法大致采用了“標準—目標—分析—控製—抑減—新目標—新標準”這樣一個公式在循環進行。因此說，“單元成本分析法”的關鍵之處不在於分析會計數字，而在於分析產品成本結構的實質背景，亦即：分析到最後一點，直至找到構成產品成本最小的那個單元為止。
在王永慶的腦海裏，合理化生產方式始終有一個假設前提。他在實踐中發現，任何一套引進的生產設備和技術都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠台塑員工的切身感，沿既有的生產線逐項做點的改善，也就是長期透過一點一滴的做法，去實現整個生產流程和管理製度的自我變革。
管理沒有定律，也沒有固定的方式，更無所謂日本式、西洋式或中國式，任何一項追求合理化的過程就是管理。合理化管理是靠不斷檢討、修正與改善得來的，而且必須靠認真執行才能獲致成果。因此，王永慶認為，管理一詞本身並無好壞之分，也無國別之分，單看是否能切合企業本身營運發展上的需要而言。
台塑集團製度的穩定性和企業成長的機會完全依賴於王永慶擁有的這種帶有意識形態性的管理哲學。通過長年累月地推行合理化管理，台塑集團的發展戰略基本上集中於一點：盈餘保留加再投資。也就是說，盡管未來存在著不確定性，但台塑集團能夠義無反顧地將資源投入到具有生產性收益的項目當中。
(黃德海，目前擔任清華大學人文學院經濟學研究所副教授。目前在清華大學台灣研究所從事博士後研究工作。著有：《王永慶的管理世界：台塑打造石化王國》、《篳路藍縷：王永慶開創石化產業王國之路》。其中，《篳路藍縷》一書得到了王永慶本人的校訂。)