獅山巡禮
投資雜談
從19世紀倫敦一家經營貝殼貿易的小店，到世界石油巨頭之一，殼牌這家穿越兩次世界大戰、多次能源革命的百年巨擘，為我們呈現了一份周期逆襲者的近乎滿分答卷。
當石油戰爭撕裂市場、當新能源衝擊傳統、當地緣政治撕裂供應鏈麵臨能源行業的每一次劇變，殼牌卻總能在動蕩中重構競爭力。
它是1973年石油危機中受衝擊最小的國際油企之一，是傳統巨頭中最早押注天然氣的遠見者，更是從石油七姐妹中醜陋的小妹妹，成長為全球能源行業的標杆。
作為歐洲能源巨頭，殼牌用跨越世紀的戰略韌性證明：真正的巨頭是與風暴同行，並學會在颶風中發電。
從貝殼商人到石油大亨
1833年，倫敦泰晤士河碼頭上，猶太商人馬庫斯塞繆爾開設的雜貨鋪開始專營東方貝殼工藝品。這些來自遠東的貝殼紐扣和首飾盒，讓這個以殼牌（Shell）命名的小店在倫敦初露頭角。
他絕不會想到，這個小店日後會撼動洛克菲勒家族的石油霸權。
1850-1870年代，維多利亞時代的英國正值貿易巔峰期，鋼鐵產量占全球半數，倫敦港吞吐著世界三分之一的貨物。老塞繆爾抓住機遇，將貿易觸角伸向遠東。
1870年代，當兩個兒子小馬庫斯塞繆爾和薩姆塞繆爾接班時，這個家族企業已轉型為跨國貿易巨頭：他們率先向日本出口英國紡紗機，掌控著日本大米出口的重要份額，壟斷了進口煤炭渠道，甚至操盤了日本政府1880年的首筆國際債券發行。運力充足的他們還能為其他貿易商提供運輸服務。
殼牌成為當時倫敦最靈活、最有名氣的貿易公司之一。
19世紀末，歐洲和亞洲市場對煤油（當時用於照明）需求迫切。1890年，當小馬庫斯站在巴庫油田的儲油池邊，眼前的景象震驚了他：諾貝爾兄弟和羅斯柴爾德家族掌控的油田日產原油突破10萬桶，卻因運輸瓶頸堆積如山。
一個瘋狂的念頭在他心中萌生他要打通這條黑金之路。
小馬庫斯要與羅斯柴爾德家族簽下九年供油協議時，所有人都覺得他瘋了：在標準石油（Standard Oil）壟斷下搶食，這無異於商業自殺。彼時，洛克菲勒的標準石油公司掌控著全球90%的石油貿易，建立起一個令人窒息的壟斷帝國。誰敢冒犯，必將迎來瘋狂絞殺。
但小馬庫斯的骨子裏流淌著冒險的血液，他還是跟巴統石油簽下了這場生死賭局，成為俄國煤油的唯一經銷商。
要打破標準石油的壟斷，需要解決兩個難題：
第一是距離困局。當時巴統石油的煤油需繞行好望角抵達亞洲，運輸成本竟比標準石油高出30%。唯一的破局之道，是讓滿載煤油的貨輪穿越剛開通20年的蘇伊士運河，用最短距離到達亞洲。但這條由英國控製的戰略水道，從未允許過危險品運輸。
第二是成本枷鎖。傳統木桶包裝不僅占據45%的船艙空間，其成本更是達到煤油售價的20%。若不能解決這個問題，與洛克菲勒的競爭根本無從談起。
習慣了精打細算的小馬庫斯，決定賭一把。
他斥資7.5萬英鎊，耗時一年多時間，秘密打造了穆雷克斯號散裝煤油運輸船。這艘載重超5000噸的鋼鐵巨獸采用三艙式設計，其先進的裝卸係統隻需12小時就能完成裝卸任務，且無論碼頭的基礎設施是否完善。更妙的是，油輪的蒸汽自動清洗裝置，還能徹底清除煤油殘留，讓油輪帶著東方貨物回程，大大降低了成本。
有了技術和成本保障，小馬庫斯開始著手遊說英國政客：他們的貨輪不是定時炸彈，應該被允許通過蘇伊士運河。1882年，埃及已經淪為英國半殖民地，運河正是英國戰略命脈。所以，雖然洛克菲勒家族強烈反對，但在各方利益的權衡下，掛著英國國旗的油輪從其殖民地經過，成了必然的事情。
1892年8月23日，第一艘油輪通過蘇伊士運河時，世界石油貿易史就此改寫。
小馬庫斯向壟斷亞洲港口的標準石油的藍色煤油桶，發動了紅色閃電戰。他在橫濱港建立的製桶廠，采用0.28mm鍍錫鐵皮（比對手薄0.3mm），僅包裝成本就降低12%；還通過原有大米貿易的300家批發商，將紅色煤油桶滲透到長江三角洲和恒河流域的每個村莊；買十桶送一盞馬口鐵油燈的營銷策略，讓他1895年單年就送出87萬盞油燈。
毛細血管式的銷售網絡，讓殼牌在1896年的煤油利潤達到23萬英鎊，是其海鮮貿易利潤的11倍。
但很快新的挑戰就來了。
1897年，殼牌和巴統石油的合約即將到期。同時，依托荷屬東印度（今印度尼西亞）資源的荷蘭皇家石油公司（Koninklijke Olie）突然將煤油價格下調18%，向殼牌發起價格戰。除了布局石油開采，殼牌幾乎別無選擇。
1898年4月，殼牌在東南亞的第一個自噴井終於鑽成，但遺憾的是這裏的石油不適合煉照明用的煤油，隻適合做燃料油。如果消息傳出去，巴統石油續約漲價，那殼牌短短數載的繁榮將付之一炬。
沒人想到，兄弟二人卻巧妙地將這場死局盤活了。
他們開始在市場上大肆鼓吹隻有海軍軍艦上的煤炭鍋爐煤改油，才能讓軍艦具備更好的性能，並且在市場上放出了自己擁有充足、可靠的石油來源的信號。如他們所料，巴統石油乖乖續約了。英國皇家海軍也將軍艦鍋爐中的煤炭換成了石油。
但更大的考驗卻悄然來臨
19世紀末，當殼牌與荷蘭皇家石油公司因價格戰雙雙陷入虧損時，美國標準石油公司趁機發動了更猛烈的市場攻勢。1896-1897年間，殼牌的亞洲市場利潤驟降52%，荷蘭皇家石油更是連續三個季度出現虧損。
1897年5月，標準石油向荷蘭皇家石油提出全資收購要約，但被以維護國家榮譽為由拒絕。隨後，標準石油采取了更激進的策略：它在遠東市場將煤油價格降至成本價以下，並散布蘇門答臘油田即將枯竭的謠言，還通過華爾街做空荷蘭皇家石油股票。
到1898年底，荷蘭皇家石油股價暴跌至峰值時期的28%，但深諳經營的荷蘭人還是通過優先股和特殊人事任命的方式，將美國標準石油拒之門外。
轉機出現在1899年3月，荷蘭皇家石油在蘇門答臘新發現的Telaga Said油田實現日產2000桶。然而就在公司準備反擊之際，1900年11月，掌舵23年的CEO奧古斯特凱斯勒突發心髒病逝世。其繼任者亨利迪特丁這位後來被稱為石油拿破侖的商業奇才正式登上曆史舞台，開啟了石油業的新紀元。
迪特丁采取了與前任截然不同的策略。1901年初，他主動向殼牌伸出橄欖枝，提議建立戰略聯盟。
此時殼牌已成功打入美國市場，並憑借蘇伊士運河特許權承運著全球70%的海運石油。但小馬庫斯塞繆爾清楚，單憑殼牌或荷蘭皇家都無法單獨抗衡標準石油。
很快，兩家公司坐上了談判桌。
雙方開始了一場權利的博弈，希望最大限度地獲取公司的掌控權。談判持續了很久，甚至一度陷入了僵局
11月，小馬庫斯離開了與荷蘭皇家的談判，轉身坐上了標準石油的談判桌。其實，殼牌並沒有在標準石油那裏獲得想要的資源，但這一舉動，卻給了迪特丁致命一擊。1901年12月23日，標準石油給了殼牌一個收購報價，但有民族氣節和政治追求的他，無論如何也不可能成為美國人的附庸。
1901年12月27日，殼牌和荷蘭皇家的協議最終簽署。但曆史學者後來發現，小馬庫斯過度追求皇家荷蘭殼牌集團主席頭銜的政治虛榮，在股權結構上做出了致命讓步，為日後失去公司控製權埋下禍根。
1902年，小馬庫斯當選倫敦市長後，將全部精力投入政治事務，完全退出了合資公司的日常管理。由於他未指定繼任者，殼牌公司陷入管理真空。與此同時，日俄戰爭（1904-1905）導致殼牌在遠東市場的原油銷量暴跌40%，而荷蘭皇家石油卻因蘇門答臘油田增產實現利潤翻番。
1906年，陷入財務困境的小馬庫斯隻好請求與迪特丁合並。迪特丁給出了苛刻的條件：合並可以，但比例必須是6：4，管理權完全歸荷蘭方麵，保留殼牌品牌但取消其獨立決策權。猶豫了幾個月小馬庫斯同意了。
1907年4月23日，荷蘭皇家殼牌集團公司正式成立了，迪特丁成為新的掌舵者。荷蘭公司負責石油勘探、生產、煉製業務，倫敦公司負責石油的運輸、存儲和銷售。公司采用荷蘭、倫敦雙董事會製度。小馬庫斯雖然是倫敦公司董事會主席，但並不參與公司的管理工作。
皇家殼牌在石油拿破侖迪特丁的掌舵下，開啟了新的征程。
黃金時代坍塌重構
20世紀初，當電力照明威脅煤油市場時，汽車工業的爆發為石油業開辟了新天地。皇家荷蘭殼牌在迪特丁帶領下，開始瘋狂地擴張商業版圖，搶占資源地。
迪特丁很難不被美國豐富的資源、龐大的市場、穩定的商業環境吸引。1912年，殼牌加州公司成立時，正值福特T型車價格從850美元驟降至360美元（1916年），美國汽車保有量突破百萬，石油需求飆升。
一戰期間，石油成為關鍵戰略物資，英國海軍煤改油讓殼牌供應量增長300%。戰爭導致傳統貿易路線中斷，殼牌憑借自有油輪和靈活的運輸體係（如蘇伊士運河通行權），搶占墨西哥、委內瑞拉油田，建立全球供應鏈，保障了盟軍石油供應，同時拓展了亞洲、非洲市場。
1920年代，殼牌成為唯一能與美孚抗衡的非美資石油巨頭。
但隨後來臨的1929年的大蕭條，消費、投資、出口同時崩潰，形成大蕭條三重陷阱，道瓊斯指數暴跌89%，美國三分之一的銀行倒閉，全球油價暴跌60%。
麵對危機，殼牌果斷關停30%低效煉油廠；與美孚達成市場分割協議避免價格競爭；重點研發航空燃油技術，為二戰增長埋下伏筆，也為殼牌在戰後民用航空業興起時占據先機。
此後二戰來臨局勢再次動蕩，但殼牌憑借提前布局，為盟軍提供80%的高辛烷值航空燃油，還在美國新建5座戰略煉油廠，全球市場份額逆勢增長至25%。
通過兩次世界大戰的洗禮，迫使殼牌深度整合上遊（開采）和下遊（煉化）業務，完成向一體化能源集團的轉型，完成了從幸存者到領先者的蛻變。
二戰結束後，全球石油需求迎來爆發，甚至一度引發了1947-1948年的石油緊缺。石油化學工業革命催生塑料、化纖等新需求，進一步引爆了石油行業。20世紀60年代，殼牌雖位列石油七姐妹，《福布斯》卻稱其為醜陋的小妹妹，因其財務實力僅排第六。
但1970年代的石油危機卻讓殼牌逆襲成為全球第二大石油公司，僅次於埃克森。
1972年，殼牌情景規劃小組預警：中東動蕩可能使油價從2美元/桶飆升至10美元/桶，動搖西方主導了25年的石油體係。
殼牌迅速開始行動。它模擬極端情景，努力儲備現金，加大對北海油田的開發，減少對OPEC的依賴，布局長期天然氣等替代能源，提升戰略的靈活性。但其他如日中天的石油公司們，卻堅信西方有實力擺平這一切，根本沒采取措施。
1973年中東戰爭爆發，油價兩年內從3美元漲至13美元/桶；1979年伊朗革命後更飆升至37美元/桶。當同行陷入混亂時，殼牌成為唯一穩健運營的巨頭。
殼牌如何精準預測未來，並做出正確決策？
首先，他們會識別關鍵不確定性因素（如油價、政策、新能源技術），從高管到業務單元甚至會全員參與，對未來災難做盡可能多的預設，甚至不追求準確。
然後，他們會把現在的戰略放在不同情景下做脆弱性測試，考驗當下戰略的抗壓能力。同時，根據各種未來情境，製作可以快速應對各種局麵的管理模式和彈性策略，建立完備的防禦機製。
繼而，開發無怨無悔決策，優先執行任何情景下都有效的措施（如保持高現金流、分散供應源），並通過持續的演進，對舉措動態迭代。
殼牌的逆向思維使它幾乎無一例外地在行業高峰期儲備現金，降低負債率，在行業低穀期儲備資源，增強自身實力。
所以，當石油交易商在石油價格暴漲時瘋狂購進期貨，殼牌卻像個逆流的瘋子，拋售了多餘儲備，大量回籠現金，降低負債率。它預判：由於歐佩克分裂，能源需求放緩，石油將出現過剩。
1986年石油價格崩盤，各大石油公司陷入財務危機時，依靠優化煉油和化工業務削減成本的皇家殼牌，卻成了市場上最大的買主，其世界排名從第六上升到第二。
周期逆襲者的秘密
石油勘探開采的長期性決定了石油企業必須活在未來。站在未來看未來的殼牌，不但積極布局新型能源，甚至成功地預測了蘇聯的坍塌，打了所有預測蘇聯不可能解體的專家的臉。
1990年，海灣戰爭爆發，原油價格短短兩個月從16美元每桶暴漲至40美元。但全球經濟疲軟+充足的原油供應，讓原油價格經曆了近10年的低穀。
早就減少中東原油采購並提前儲備了原油的殼牌，通過進入中國、印度等新興市場，提前布局新能源業務等供應鏈調整、期貨對衝和參與戰後重建等手段，成為危機的最大受益者。殼牌甚至一度成為世界上最大的煉油商，年銷售額達到1070億美元。
進入21世紀，石油市場出現了持續巨震。
2000年，中國等新興市場的高速崛起和伊拉克戰爭帶來的供應擔憂，讓石油價格在2008年暴增至147美元每桶。但2008年的金融危機卻讓原油價格跳水到40美元。2014年頁岩革命引發石油30美元低價，2020年疫情導致的負油價和2022年俄烏衝突推動的100美元反彈中殼牌始終展現出穿越周期的生存智慧。
殼牌通過期貨對衝成為超周期贏家，1977-2006年實現2500%的股價回報率。
當市場在風暴中掙紮時，早已做好預警方案的殼牌隻管在風暴中強大自己，並做好用颶風發電的準備。
穿越百年風雨的殼牌深諳周期之道：既精通高拋低吸的生存法則，又始終超前布局能源轉型從煤油到石油，再到新能源的每一次轉身都領先同行。這家百年巨頭更明白，真正的護城河在於極致的成本管控和技術創新，這使其在行業寒冬中依然遊刃有餘。
而它基業長青的終極密碼，恰恰是敢於主動將自己逼向萬丈深淵，通過不斷打破慣性思維來重塑競爭力這種在風暴中主動求變、化危機為轉機的智慧，才是殼牌持續在颶風中發電的不二法門。
