在雪地邊緣發現拐點來臨

哥倫比亞大學商學院教授麗塔麥格拉思在她的《拐點》導言中自敘，她的《拐點》創作靈感來自安迪格羅夫的裏程碑式著作《隻有偏執狂才能生存》。格羅夫在那本書中引入了戰略拐點的概念。他認為：戰略拐點是商業活動中的一個時間點，許多重大的改變即將發生。這就是我們中的許多人所經曆的轉折點那些不可逆轉地改變我們一生的重要時刻。

所謂的拐點就是轉折點。盡管顛覆性的變化隨時可能出現，但環顧四周去發現拐點會幫助我們更好地理解、甚至預測創新將給我們帶來什麽。麥格拉思在《拐點》中為我們展示了三個主要觀點：我們所經曆的巨大而富有戲劇性的拐點往往都經過了長時間醞釀；拐點即機會，早點看到或者更好看到，便能得到戰略利好；可以使用發現驅動型增長手冊中的工具來最大化你的機會。

■ 具有指數級的拐點變化

很早以前，著名的經濟學家約瑟夫熊彼特曾說過，一個行業的現有從業者總是容易受到創造性破壞浪潮的衝擊，這些浪潮將舊的、過時的東西一掃而空，取而代之的是新的、更受歡迎的東西。這也意味著，盡管人們稱拐點為現有從業者的摧毀者，但它們在摧毀過時的技術和模型的同時，也創造了巨大的新藍海。

假設一個行業隻為1/5的潛在客戶提供服務。設想一下，一個巨大的變化可以讓競爭對手以一種高利潤的方式獲得所有未滿足的需求，並且不會承擔很多風險。假設該行業的年收入為80億美元，一旦拐點發生，該行業的規模就可能是80億美元規模的5倍。這意味著，那些目光敏銳、有遠見卓識的競爭對手可能獲得約400億美元的收入。

拐點能夠給一個功能係統的動態競爭帶來巨大變化。這種變化通常是指數級的，可能是增大10倍，可能是價格便宜到原來的1/10。如果足夠早地發現即將發生變化的微弱信號，我們就可以提前開始準備利用一個懸而未決的拐點。當一個改變（有人稱之為10倍的改變）顛覆了企業賴以生存的假設時，就會出現一個拐點。當拐點閃亮登場時，就是動員團隊、集中精力、努力為組織準備迎接後拐點世界的時刻。

拐點可能需要很長時間才能顯現出來。1903年12月17日，萊特兄弟進行了人類曆史上的首次飛行。這次飛行雖然隻有短暫的12秒，卻是曆史性的。遺憾的是，直到3年後，《紐約時報》才第一次提到他們的成就。事實上，直到1908年5月，才有記者開始關注此事，公眾才意識到，載人飛行的未來並不遙遠，或者說已經到來了。

拐點能夠改變組織建立的基本假設。組織內部或周圍環境的變化可以產生新的創業機會，並給那些仍在舊模式或假設下運作的人造成潛在的破壞性後果。近年來在拐點上表現出色的公司往往不會出現令人痛苦的重組過程，如亞馬遜、安泰保險、富士膠片、帝斯曼等公司。而那些對環境變化反應遲緩的公司，如IBM 、西爾斯、惠普、戴爾等情形往往相反。但是，假設一個組織在拐點上發生了走錯了方向，那它將麵臨崩潰或者走向完結，如玩具反鬥城、百視達、睿俠等公司。

拐點的進程不是線性的，而是時斷時續的。當拐點出現的時候，理性的人經常對其重要性和可能的影響產生分歧，這是很正常的。偉大的企業家和創新者不僅允許拐點發生在他們身上，而且還能聯係相關可能性、洞察客戶、探索新技術，從而激發變革，使自己始終保持領先地位。

拐點的發生有4個基本階段：炒作階段、幻滅階段、突變階段和成熟階段。這類似於高德納新興技術炒作周期理論中用來解釋技術如何商業化的過程。在炒作階段，人們的投資幾乎總是以破產而告終。於是進入了幻滅階段，那些沒有參與炒作的人會從我告訴過你的角度，說這永遠不會發生。但幻滅階段往往孕育著真正的機會。

在幻滅階段，一些初創者在危機中幸存下來，並開始為主要增長奠定基礎。他們將建立可行的商業模式，尋找新的客戶需求，甚至可能開始賺錢。幻滅階段之後往往是一個更安靜但卻更具意義的突變階段。在這個階段，那些關注拐點的人可以清楚地看到拐點是如何改變一切的。

拐點進入成熟階段，大家都很清楚它將如何改變世界。那些沒有做好準備的人看到他們的生意開始衰退。值得慶幸的是，那些之前做好準備迎接拐點的人能夠充分利用成熟階段所帶來的增長機會。拐點過後，其所帶來的變化已經按照預期融入了日常生活。此時，投資者要做的就是確保放棄不再相關的資源，並享受拐點成功過度所帶來的增長。

■ 雪從邊緣融化

如果真有一個值得期待的拐點，那肯定是社交媒體平台的主導地位引發的商業角色的變化。在短期內，社交顛覆了市場營銷，它把公司和客戶的互動變成了雙向，為過去無法溝通的雙方搭建了一個平台，將過去的數據庫連接起來，其產生的結果超出人們的預料。然而，在2018年，臉書、穀歌、推特等社交媒體網站都很艱難。當時它們正麵臨各種監管和商業模式的倒退。對整個社會來說，我們甚至完全沒有弄清楚這一切究竟是如何發生的。這就是即將到來的拐點所帶來的兩難結果。

安迪格魯夫曾說過：當春天來臨時，雪首先從邊緣融化，因為那是它最暴露的地方。拐點即將出現的信號並不會出現在公司董事會的會議桌上。通常，隻有那些直接接觸現象的人才會提前注意到即將發生的變化。他們是能夠看到一項技術的發展和轉化方向的科學家。他們是每天與客戶交流、最了解客戶想法的銷售和客戶人員。他們是對係統故障發出警報的人。他們是對即將做出的決定感到不安的人。這些人能夠首先看到拐點即將出現的信號，而且看得比任何人都清楚。

以臉書為例。臉書成立於2004年，如今已覆蓋超過全球1/3的人口，其呈指數級的增長速度和巨大的影響力令人驚歎。該社交網絡在2006年公開對外開放時，公司就將其視為全球的通訊錄，它將主宰世界。臉書因為數據收集問題，使得公司麵臨重大轉折點，甚至連馬克紮克伯格也宣布公司處於戰時狀態。喬治索羅斯則在2018年達沃斯世界經濟論壇上稱，臉書的時日不多了。

對於臉書來說，更為嚴峻的挑戰是其對員工的吸引力正在不斷下降。2018年底，隻有大約一半的人認為公司正在使世界變得更好。有52%的人認為公司走在正確的發展道路上。另一份報告則說，許多員工正打算離職，並尋找其他工作機會。臉書麵臨的另一個挑戰是競爭。雖然它與用戶有著深厚而牢固的關係，但它並不能直接從這些用戶身上賺錢，而是通過向廣告商出售用戶個人信息來賺錢。這些信息都是間接的。觀察人士預計，亞馬遜將從穀歌和臉書兩個網站上吸走相當數量的流量，因為亞馬遜利用了提供廣告所需的信息，並將其快速轉化為購買量。

由此，麥格拉思教授認為，對於臉書和其他受廣告收入驅動而進行數據收集的公司來說，商業拐點已經到來。公司及其競爭者也許還不知道該如何突破拐點，但可以肯定的是，隨著拐點的到來，它們的發展將會大相徑庭。那時的臉書正處於關鍵時刻。2019年，在麥格拉思教授撰寫《拐點》這本書時，臉書擁有20多億名活躍客戶，400億美元收入（2017年），在互聯網上無處不在，這是不容置疑的。然而，巨人的倒下古已有之。無法預見暴風雨的到來，更有可能招致最終的失敗。諾基亞就是一個例子。

2007年，諾基亞占全球智能手機市場49.4%的份額，其首席執行官登上了《福布斯》雜誌的封麵，並配以大標題：諾基亞擁有10億客戶，手機之王誰與爭鋒？然而，同年年初，蘋果手機推出，安卓平台商業化，這些都是諾基亞帝國崩塌的前期預警。但是，諾基亞的領導層並未看到問題正在逐漸產生，這些問題使得其業務開始不斷走下坡路。

如果雪從邊緣融化，那些將從根本上影響企業未來的變化正在外圍醞釀。我們應當通過相應的機製看到那裏發生了什麽。由主要戰略拐點引發的變化通常需要相當長的時間才能發生。當第一次看到它們時，我們也許隻是管中窺豹，但如果留心觀察，我們就能提前發現其發展的軌跡，而它真正出現時，我們就能夠影響它。事實上，越接近能夠使業務發生變化的外部趨勢，才越有可能看到它。

然而，很多公司的高管對周圍發生的變化鮮少關注。因為每天他們都麵臨巨大的壓力，需要完成每個季度的工作任務，或者被所獲得巨大成功蒙蔽了雙眼。他們未能察覺潛在重要拐點的一個常見原因是接觸不到那些能夠告訴他們實際情況的人。由於無法與持不同意見或完全不同觀點來進行溝通，這些領導者對世界上正在發生的事情產生了錯誤的認識。通常，最大的問題不在於提出創新的想法，而在於這些想法能夠通過公司的層層批準，最終得以付諸實踐。

■ 先行指標更有用

然而，看到一個轉變即將到來也不總是意味著應該立即對它進行投資。1995年亞馬遜剛剛成立時，有人認為至少在20年內互聯網都不會成為電腦產品以外的商品的銷售工具。確實，1997年，隻有不到40%的美國家庭擁有電腦，隻有不到20%的美國家庭接入了互聯網。那時候的互聯網接入主要還是通過美國在線公司提供的緩慢且經常出現故障的撥號上網服務。由於大量的網絡擁堵，許多客戶最終放棄了這項服務。

直到2000年前後，高速持續的寬帶上網才重新出現。直到2007年前後，一半的美國家庭才同時擁有電腦和寬帶連接。客觀地講，從傳統零售商的角度出發，1995年的互聯網技術還不成熟，因此在該領域進行重大投資是魯莽的。拐點慢慢到來的那段時間，是非常混亂的。過早地采取行動可能會讓我們後悔，因為我們不一定能夠利用好剛剛出現的拐點。

早期的互聯網恰恰說明了拐點的不確定性。當它們剛出現的時候，盡管可以推測它們會變成什麽樣子，但在早期階段，它們在某種程度上必然是不完整的。直到能夠提供完整的解決方案時，生態係統才開始形成。以區塊鏈為例，其技術目前正處於開發的初始階段。雖然它可以為一些棘手的長期問題提供有效的解決方案，但全麵部署區塊鏈的體製框架尚未完整。當然，這並不意味著我們可以忽視它。這隻是意味著我們需要發展一種觀點，即如何使這項新技術變得有用，以及在何時變得有用。

當有眾多信號顯示潛在拐點即將出現時，從中挑選出實際上可以發揮作用的那個微弱信號著實是一項不小的挑戰。1995年，比爾蓋茨出版了《未來之路》一書。書中寫道：我們總是高估未來兩年將發生的變化，卻低估未來10年將發生的變化，不要讓自己陷入無所作為。雖然蓋茨的確預見了信息高速公路的出現，但具有諷刺意味的是，微軟居然對互聯網的出現感到意外，最終不得不處於守勢。

被譽為當代創新大師的史蒂夫布蘭克在談到史蒂夫鮑爾默時代的微軟時指出，該公司未能抓住21世紀五大最重要的技術趨勢：在搜索領域，微軟輸給了穀歌；在智能手機領域，微軟輸給了蘋果；在移動操作係統領域，微軟輸給了穀歌和蘋果；在社交媒體領域，微軟輸給了蘋果和奈飛；在雲計算領域，微軟輸給了亞馬遜。在20世紀，微軟擁有超過95%的電腦操作係統，而僅僅經過15年的時間，在20億部智能手機出貨量的21世紀，微軟的移動操作係統市場份額卻僅為 0.1%。這就是忽視其他競爭對手能夠看到的即將出現拐點的微弱信號所帶來的風險。

微弱的信號往往代表著戰略機遇，越早發現即將出現的拐點，就越容易製定出有效的應對戰略。這就如同駕駛一樣，當看到遠處有障礙物時，隻需輕微地轉動方向盤。但是，當障礙物突然出現在車前時，必須迅速地、大幅度地轉動方向盤。

如果通過觀察一段時間內那些冷冰冰的數字變化的模式，能夠幫助我們識別事物發展的趨勢，那麽那些數據就是有用的。但如果想要了解未來和觀察拐點前後，那麽它們並不是特別有用。那些常見的滯後指標包括營業利潤率、收入/營業額、淨資產收益率、營業收入變動、收入增長或下降等。這其中的每一項指標都代表一個結果，它反映了產生這個數據所采取之行動，但並沒有說明需要怎麽做才能讓這個指標在未來發生變化。

但是，滯後指標提供了已經發生且無法改變的信息。同步指標基於對當前業務運行的假設，提供關於正在發生的事情的信息，這可能會產生盲點。先行指標對於發現即將到來的拐點是最為關鍵的，但也是最難以理解的，因為它通常是定性和突然出現的。先行指標表示業務中還不是事實的事物。它們有可能會導致後來的事實，但現在它們隻是推測、猜想和假設。它們通常是定性的，而不是定量的。它們常常以敘述和故事的形式，而不是以細致的PPT圖表來表述。

先行指標包括員工敬業度、管理有效性和客戶的愛。研究表明，員工滿意度和員工敬業度對客戶滿意度有著重要的影響。因此，員工敬業度就成了客戶流失的主要影響指標，也是企業可以采用行動加以影響的因素。不敬業的員工比敬業的員工更容易離開公司。另一個重要指標是管理有效性，特別需要指出的是，團隊的心理安全因素與員工敬業度和留在團隊中的傾向高度相關。

一個顯著的例子是，薩蒂亞納德拉所采取的策略。2014年，納德拉接替史蒂夫鮑爾默出任微軟首席執行官。納德拉沒有繼續專注鮑爾默時代靠Windows驅動獲得利潤，而是完全圍繞先行指標構建自己的領導力。就像他在2005年的一次采訪中說的：我們不再談論那些以往標誌著成功的滯後指標，如收入、利潤等。我所看重的成功指標是什麽？是客戶的愛。在任職數年後，他使這個軟件巨頭成功轉型，在技術領域獲得了新的增長，甚至開始提供Azure雲服務，使其足以與強大的亞馬遜網絡服務進行競爭。

關於消極拐點的研究，馬修奧爾森在《為什麽雪球滾不大》中把曾經成功的公司收入突然停止增長稱為增長停滯。外界環境處於不斷變化中，當組織曾經的成功因素和它所處的環境越來越不匹配時，最終會導致組織的業績急劇下降，甚至使該組織走向消亡。奧爾森發現，收入下降並不是一個漸進的過程。一個消極拐點可能會導致業績突然下降。

吉列品牌就是一個典型的案例。多年以來，吉利品牌一直占據的主導地位，為了開發出更好、更具價格優勢的產品，該公司投入大量資源進行研發。然而，2010~2011年剃須行業爆發了新的競爭，一方麵是由數字化造成的，如優兔、臉書、亞馬遜等網絡服務，另一方麵是由新一代客戶對刮胡子的必要性的態度轉變造成的，這些競爭都給吉列的商業模式帶來了衝擊。一美元刮胡俱樂部和哈裏斯等初創公司探索了一種直接麵向消費者的模式，以定製方式提供較便宜的刮胡刀片。於是，吉列在男性剃須領域的市場份額從70%下降到54%。

拐點發生之後，吉列采取兩種應對方式。一方麵，采取守勢，即降低剃須刀的價格，以使其產品與初創公司的產品相比更具競爭性。另一方麵，采取攻勢，通過吉列的線上服務平台與用戶建立直接關係。它還推出了定製剃須刀項目，用戶可以通過使用3D打印手柄，個性化其剃須設備。盡管如此，吉列在剃須刀市場占據主導地位的日子似乎一去不複返了