獅山巡禮
投資雜談
內容提要
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2024年業績強勁：營收和運營利潤顯著增長，北美、國際和AWS業務均實現增長。 -
客戶體驗提升：在零售業務中擴大選品、降低價格、提高配送速度；AWS推出新的基礎設施和AI服務（包括自研AI芯片Trainium2、模型Amazon Nova、SageMaker和Bedrock增強）；Prime Video內容豐富；Kindle設備更新；Amazon Pharmacy改進。 -
**核心理念：“為什麽文化”(Why Culture / WhyQ/Why商/YQ)**：通過不斷提問“為什麽”來挑戰現狀、解構問題、尋找根源、打破限製，從而為客戶進行創新。 -
“為什麽文化”的促成因素： -
領導力準則：強調“多數情況下是正確的”（尋求多元視角、證偽信念）、“好奇求知”（持續學習）、“敢於諫言，服從大局”（鼓勵挑戰但要求最終承諾執行）。 -
工作規範：使用敘事性文檔而非PPT、采用“逆向工作法”（從客戶出發寫新聞稿和FAQ）、盡可能線下協作、容忍創新過程中的“混亂”。 -
像創業公司一樣運營：專注解決客戶問題、需要“建設者”、強調主人翁精神、速度至關重要（消除官僚主義）、保持精簡節約、勇於承擔風險、最關心為客戶創造結果。
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未來關注的“為什麽”（下一代機遇）： -
AI的重要性與投資：AI將重塑所有體驗，需大力投資於應用、AWS基礎服務（芯片、平台、模型）及所需的基礎設施，看好其長期回報。 -
AI成本問題：當前AI（尤其芯片）成本高昂，但通過自研芯片（Trainium）和優化推理等方式，未來成本將顯著下降。 -
個人助理（Alexa）：Alexa+旨在結合智能與行動能力，成為更強大的個人助理。 -
配送速度：持續提升配送速度對業務至關重要，將通過區域化網絡、算法、當日達中心和無人機（Prime Air）等方式改進。 -
服務偏遠地區：投資為小城鎮和農村客戶提供更快的配送服務。 -
全球寬帶連接（Project Kuiper）：通過低軌衛星網絡為全球缺乏寬帶的地區提供連接。 -
醫療健康：通過Amazon Pharmacy和One Medical改善醫療保健體驗的便捷性、可及性和透明度。
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亞馬遜的持久吸引力：強調客戶至上、創造巨大影響力的機會、長期投資的承諾以及擁有才華橫溢、充滿使命感的團隊。 -
重申1997年股東信核心原則（Day 1精神）： -
長期主義：以創造長期股東價值為核心衡量標準，優先考慮長期市場領導地位而非短期利潤。 -
客戶至上：始終不懈地關注客戶，提供卓越價值。 -
大膽投資與持續學習：進行大膽投資決策，從成功和失敗中學習。 -
重視現金流與精簡文化。 -
現階段優先增長以獲規模優勢。 -
重視人才與主人翁精神。
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亞馬遜首席執行官安迪·傑西的2024年致股東的信
由亞馬遜首席執行官安迪·傑西撰寫
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尊敬的各位股東：
對亞馬遜而言，2024年是強勁的一年。
我們的總收入同比增長（“YoY”）11%，從5750億美元增長到6380億美元。按業務板塊劃分，北美地區收入同比增長10%，從3530億美元增至3870億美元；國際業務收入同比增長9%，從1310億美元增至1430億美元；AWS收入同比增長19%，從910億美元增至1080億美元。作為對比，在10年前，AWS的收入為46億美元；同年，亞馬遜的總收入為890億美元。
亞馬遜2024年的運營收入同比增長86%，從369億美元（運營利潤率為6.4%）提高到686億美元（運營利潤率為10.8%）。經設備融資租賃調整後的自由現金流從2023年的355億美元改善至362億美元。
除了財務業績，我們還讓客戶的生活變得更有意義、更輕鬆。在我們的零售業務（Stores）中，我們大幅擴展了選品範圍，持續降低價格（獨立研究公司Profitero發現亞馬遜連續第八年成為美國在線零售商中價格最低的），並且連續第二年，我們以創紀錄的速度為Prime會員提供配送服務。AWS推出了一係列新的基礎設施和人工智能服務，使構建卓越的客戶體驗變得更加容易，包括我們最新的定製AI芯片（Trainium2）、Amazon Nova中的一套新的前沿基礎模型，以及在我們領先的生成式AI（“GenAI”）服務Amazon SageMaker和Amazon Bedrock中大幅擴展了可用模型和功能。Prime Video繼續提供引人入注的原創劇集，包括《輻射》、《俠探傑克》、《黑袍糾察隊》和《指環王：力量之戒》的新季，以及像《威龍殺陣》、《關於你的想法》和《紅色一號》這樣的電影，還有像歐洲的《周四橄欖球之夜》和《歐洲冠軍聯賽》這樣的體育直播（NBA和NASCAR將於2025年加入），以及新增的精選內容，其中Apple TV+加入Prime Video頻道是亮點。我們推出了一係列新的Kindle設備，包括新的彩色版本、更大的Scribe選項以及我們有史以來最快的Paperwhite（該係列設備推動了Kindle單季度設備銷量創下十多年來的最高紀錄）。並且，我們繼續為亞馬遜藥房（Amazon Pharmacy）增加更多選品、提高價格透明度並提供當日送達服務。
這些成就是團隊在2024年推出的成果的一部分，但代表了亞馬遜全公司大量的創新、辛勤工作和深思熟慮的執行。我感謝我的隊友們以及他們在過去一年中的交付成果（其中一些您可以在我們2024年的業績中看到，另一些則在未來幾年才會顯現）。
一種“為什麽”文化
每年在我的年度信函中，我都試圖分享關於是什麽讓亞馬遜運轉的見解。在最高層麵上，我們的目標是成為地球上最以客戶為中心的公司，每天讓客戶的生活更美好、更輕鬆。這通常不容易做到，更不用說年複一年了。事實上，這相當困難，尤其是在技術、客戶習慣以及大小公司新產品快速變化的背景下。如果我們想有機會成功實現我們的使命，就必須不斷地質疑我們周圍的一切。
我們在亞馬遜長期秉持著關於雙向門和單向門決策的理念。雙向門決策是指，如果你做錯了決定，你可以退回那扇門，回到原來的狀態，幾乎（如果不是完全）沒有後果。你可以快速地、在局部做出這些決定。單向門決策則是指，如果你做錯了決定，很難（如果不是不可能）退回那扇門，所以這些決定需要更係統地做出。但是，這兩種結構都假設門是未鎖的。很多創新都是關於嚐試打開那些曆史上似乎被牢牢鎖住的門。而且，在過去的30年裏，我們發現打開這些門最重要的鑰匙之一一直是一個簡單的問題：“為什麽？”
“為什麽這種客戶體驗必須是這樣的？”“為什麽它不能更好？”“約束條件是什麽——為什麽我們必須接受它們？”“為什麽我們不能圍繞它進行創新？”“為什麽需要這麽長時間才能送達客戶？”為什麽？
我父親告訴我，我小時候就是那種不停問為什麽的孩子，可能到了令人煩惱的程度。他還提醒我，在我1997年加入亞馬遜後不久，他曾試圖說服我去一家更傳統的公司工作（而且在東海岸，離家更近）——結果他意識到我已經找到了最適合我的地方。
那是因為亞馬遜是一家“為什麽”公司。我們不斷地問為什麽，以及為什麽不。這幫助我們解構問題，找到根本原因，理解障礙，並打開那些以前可能看似無法逾越的門。亞馬遜擁有異常高的這種“為什麽商”（我們稱之為“YQ”），它框定了我們思考所做一切的方式。
從1995年開始，我們問為什麽我們不能向客戶提供所有在版圖書？
然後，我們問，為什麽僅限於在版圖書——為什麽我們不能也提供所有絕版圖書？
為什麽不提供有史以來寫過的、任何語言的所有圖書——全部可在60秒內在一台輕巧、可握於掌中的設備（Kindle）上獲得？
當我們提供評論時，為什麽它們必須都來自專業的“專家”？客戶是很好的資源，並且會非常坦誠。為什麽不包含客戶評論，即使它們有時會勸退購買？
為什麽不提供書籍以外的更多商品？音樂、視頻、電子產品、工具、廚具、服裝、家居用品怎麽樣？
為什麽不提供幾乎所有東西？
為什麽我們應該是這些商品的唯一銷售者？數百萬第三方商家和小型銷售者提供相似或獨特的商品。為什麽不讓客戶在這些數百萬銷售者中選擇他們喜歡的選品、價格和配送速度？
在努力了幾年以提高賣家選品的知名度之後，我們問自己，為什麽不將他們的選品展示在與我們自營選品相同的商品詳情頁上（那裏有所有的流量）？
為什麽不允許我們的賣家也將商品存放在我們的運營網絡中，讓這些商品能夠快速、享受Prime配送，並為賣家履行這些訂單（一個名為“亞馬遜物流”Fulfillment by Amazon的項目）？
為什麽不在我們的商店中嚐試投放相關廣告，向客戶展示新的賣家和商品（而不是僅僅展示我們算法根據過去購買記錄可能呈現的內容）？
為什麽每個公司都需要自己資本密集型的數據中心和基礎設施？為什麽每個開發團隊都要不斷重複發明像計算、存儲、數據庫和分析這樣的服務？為什麽構建者要將80%的時間花在無差別的繁重工作上，而不是他們獨特的客戶體驗上？為什麽不構建一套服務（AWS）來為內部和外部的構建者解決這個問題？
為什麽我必須購買實體影碟才能看電影？為什麽我需要有線電視或線性電視才能觀看精彩的電視節目（Prime Video）？
為什麽我不能在亞馬遜以外的其他網站上享受我的Prime配送權益（用Prime購買 Buy with Prime）？
我可以繼續說下去。但是，你明白這個意思了。每一個這樣的“為什麽”都帶來了重大的創新，每一個都讓客戶的生活更美好、更輕鬆。其中一些現在看來顯而易見。但在當時，這些都是具有挑戰性的問題，需要好奇心、冒險精神、實驗和堅持不懈才能將它們變成成功的故事。
促成一種“為什麽”文化
如果你相信擁有高YQ對於為客戶創新至關重要，你如何促成它？在我看來，這並非通過單一機製就能解決。它需要深深植根於你的文化和領導團隊中，並且如果你足夠幸運能夠成功，就必須隨著時間的推移被堅定地保護。以下是我們采用的一些策略。
創建定下基調的領導力準則。我們有16條指導我們行為的領導力準則。它們都是我們YQ不可或缺的基礎，但我將特別談談其中三條：
決策正確（Are Right a Lot）
“領導者在很多時候都能做出正確的決定。他們擁有卓越的判斷力和良好的直覺。他們尋求多樣的視角，並努力反駁自己的觀點。”
當我們首次設立這條領導力準則時，有些人錯誤地認為這意味著最好的領導者是那些他們的想法被采納的人（即他們很多時候是對的）。這導致一些人過度固執己見，為自己的想法而戰。堅持你所相信的並沒有錯。但是，根據我的經驗，最好的領導者希望聽到他人的觀點。他們在受到挑戰時不會退縮或惱怒；他們會很感興趣。有效的領導者在獲得新的、有說服力的信息時會改變主意（這使得人們將改變立場的政治家斥為“牆頭草”變得很諷刺）。最終，領導者有責任為客戶找到最佳答案，無論最初是誰的想法被選中。
好奇求知（Learn and be Curious）
“領導者從不停止學習，並總是尋求自我提高。他們對新的可能性充滿好奇，並采取行動去探索它們。” 在我將近28年的亞馬遜生涯中，公司和個人相對成長的最大差異在於他們的學習能力。在某個時刻，一些領導者似乎失去了學習的渴望。很難知道每個案例的原因，但就好像有些人覺得掌握所有答案太累、太耗時，或者太具威脅性。無論如何，我們在亞馬遜停止學習的那一天，就是我們冒險削弱未來所能構建的能力的那一天。擁有高YQ的人總是好奇他們如何能變得更好，變得更聰明，並將他們的新知識融入到更好的客戶體驗中。
敢於諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit）
“領導者有義務在持有不同意見時，即使這樣做不舒服或令人疲憊，也要恭敬地挑戰決定。領導者有信念，並且堅韌不拔。他們不會為了保持團體的和諧而妥協。一旦做出決定，他們就完全投入。”
我們不僅賦權人們互相挑戰，如果他們不同意，我們還要求他們必須這樣做。質疑、提出尖銳問題、推動討論（而不是默默地認為正在犯錯誤）對於為客戶找到更好的答案是必要的。“我早就告訴過你”在亞馬遜沒有市場。同樣重要的是要關注這條領導力準則的第二部分：*求同存異，服從大局 (disagree and commit)*。雖然建設性的辯論是有用的；但在某個時候，團隊需要做出決定並采取行動。從那時起，每個人——即使是那些曾主張不同解決方案的人——都必須致力於使該決定成功。這意味著團隊全力以赴——沒有暗中否決，也沒有在其他選項之間猶豫不決。這是我們能夠保持速度和信心的唯一途徑，即如果一個問題經過激烈辯論，團隊最終會團結一致。
創建支持“為什麽”的規範。就像我們的領導力準則指導我們的行為一樣，多年來我們建立了一些規範來指導我們的工作方式。以下是一些例子：
敘事性文檔（Narratives）?我們在2004年停止了在公司內部通過PowerPoint演示信息。考慮到PowerPoint的高度概括性，我們發現PowerPoint便於演示者準備，但聽眾更難理解實質性問題。取而代之的是，我們轉向撰寫正文最多六頁的敘事性文檔。敘事性文檔對演示者來說更難（撰寫一份深思熟慮的六頁文檔，突出關鍵問題並足夠詳細以使其清晰明了，是很困難的），但對聽眾來說更容易參與並提出正確的“為什麽”問題。
逆向工作法文檔（Working backwards documents）?當我們構建服務或功能時，在開始編碼之前，我們會撰寫新聞稿（Press Release）和常見問題解答（FAQ）文檔。新聞稿旨在確保我們提議構建的東西對客戶來說是卓越的（這樣我們就不會到發布時才問“等等，我們為什麽認為客戶會覺得這個有趣？”）。而FAQ旨在迫使我們自己提出尖銳的問題，關於哪些客戶將使用這個功能，他們最喜歡什麽，他們最失望的是什麽，我們為什麽將發布界限劃在這裏，為什麽它比現有替代方案更好，我們應該如何考慮定價，我們推薦哪些定價維度，以及我們為什麽做出了我們所做的架構決策。新聞稿和FAQ是我們從客戶出發逆向工作的方式，也是我們推動自己提出客戶如果在這些會議中會提出的問題的方式。
盡可能在一起工作（Be together whenever possible）?有很多途徑可以通向突破性創新。偶爾，一個孤獨的天才會想出一個絕妙的主意，而其他人隻需執行它。雖然這可能行得通，但這通常不是我們的運作方式。亞馬遜的創新是深度協作的。它始於一個想法的種子，然後一群聰明、以使命為導向的人共同完善、挑戰和在此基礎上構建。而且，我們發現這個過程在麵對麵時遠比遠程有效。當然，你可以讓每個人都遠程進行創新（有些文化似乎更喜歡那樣）。然而，根據我的經驗，這無法與在同一個房間裏相提並論。能量、節奏、自發的頭腦風暴、人們積極參與的意願、想法實時演變的方式以及會後的迭代，在同一個房間裏要好得多——並且為我們的客戶和團隊帶來更好的結果。考慮到目前人工智能領域正在發生的一切，以及我們所熟知的每一種客戶體驗都可能被重塑的可能性，我認為，現在沒有比優化以更好地進行創新更重要的時刻了。
容忍混亂的會議（Tolerating messy meetings）?很難“安排”創新。你無法預訂60分鍾來發明Amazon Prime、AWS、Alexa+、亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）、我們運營網絡的區域化（Regionalization）、或者Kuiper項目。這些發明源於有人問為什麽我們不能改變對客戶而言可能的事情，然後它們就有了自己的生命，常常在到達最終目的地之前蜿蜒走過多個死胡同。這可能會讓一些循規蹈矩的人感到困擾。但是，當我們在進行創新時，我們接受這個過程的美好不完美。
像初創公司一樣運作（在我們這裏，是世界上最大的初創公司）?我們努力像世界上最大的初創公司一樣運作。這意味著什麽？
首先，無論我們考慮構建什麽，都必須專注於解決真實的客戶問題或有意義地改善客戶體驗。公司可能會因為對技術本身感到興奮而偏離軌道，優先考慮技術。偉大的初創公司肩負著改變客戶可能性的使命。
其次，我們渴求構建者（builders）。他們是發明家。他們是那些不斷剖析客戶體驗的人，即使是那些今天看起來相當不錯的體驗，也會問為什麽不能更好。他們天生不安於現狀（對於那些為自己先前構建成果感到自豪的團隊成員來說，可能有點煩人），並且從不覺得工作已經完成。
第三，我們需要主人翁（owners）。亞馬遜前30年的優勢之一是我們雇傭了非常聰明、積極、富有創造力、雄心勃勃的人，他們都是出色的主人翁。這意味著我們的隊友們不斷地問自己，“如果這是我自己的錢，我會怎麽做？”“如果我創辦了這家公司並且我是大股東，我會怎麽做？”“嘿，我知道我隻被要求負責這個項目的一部分，但我不確定其他部分是否被很好地推動——我應該插手確保一下，還是就相信有人在負責？”主人翁感到有責任感。他們深切關心自己所負責事務的質量和效果，並將公司的使命視為自己的使命（我們需要的是傳教士，而不是雇傭兵）。這就是我們努力提高個體貢獻者與經理比例的部分原因。我們想要更扁平的組織，讓負責工作的我們的主人翁們感覺他們擁有雙向門決策權（這占絕大多數），能夠快速行動，並對解決他們客戶體驗中的“為什麽”負全責。
第四，速度對於每個行業、每個企業，在任何時候都至關重要。認為你隻能快速行動或提供高標準是一種錯誤的二元論。如果你想快，你可以快，並且仍然保持高質量。我們多年來一直這樣做（盡管我們仍然可以更快）。速度是一個領導層的決定。領導團隊必須相信它是優先事項，不斷強化它，組織並移除結構性障礙，並以模塊化的方式構建以實現速度。但是，除非整個公司和文化都擁抱它，否則速度不會發生。我們有一種持續的感覺，貫穿整個公司以及我們運營的每個業務，那就是我們周圍的機會窗口正在關閉。我們在競爭激烈的市場細分領域運營，到處都是才華橫溢、資金雄厚、雄心勃勃的公司。客戶總是在尋找更好的東西。我們花費大量時間確定如何盡快為他們解鎖這些體驗，並且知道如果我們不這樣做，其他人就會。
另一種提高速度的方法是消除官僚主義。流程和官僚主義之間是有區別的。當你大規模運營某項事務時，你需要機製來為客戶提供正確的體驗和持續改進。然而，隨著公司發展壯大並增加更多經理，不必要的、幾乎不增加價值的流程會被層層疊加。去年秋天，我請全公司的隊友給我發送他們正在經曆的官僚主義的例子。我已經收到了近1000封這樣的郵件，並且閱讀了每一封。構建者討厭官僚主義。它拖慢他們的速度，讓他們沮喪，並阻止他們做他們來這裏要做的事情。作為領導者，我們並不總能看到深埋在我們組織中的繁文縟節，但當我們看到時，我們當然可以消除它。基於這些反饋，我們已經做出了超過375項改變。我們需要快速行動，並且我們致力於根除那些束縛時間、打擊我們隊友士氣的官僚主義。
第五，你必須精打細算（be scrappy）。隨著業務成功並變得更大，它們有時會忘記事情是如何開始的。**我們用13個人構建了Amazon Simple Storage Service (S3)；用11個人構建了Amazon Elastic Compute Cloud (EC2)**。管理者可能會誤認為增長和領先的方式是積累龐大的團隊。曆史上，我們有過允許這種思維盛行的時期。但這並不是我們從根本上思考構建團隊和產品的方式，並且已經調整以再次反映這一點。我們最好的領導者用完成工作所需的最少資源完成最多的工作。他們以精簡為榮。
第六，你必須願意承擔風險。這聽起來比實際做起來容易。你需要足夠聰明的人來識別值得的賭注。如果你有這些富有創造力、雄心勃勃、高標準的構建者，他們不習慣失敗。他們懷疑如果他們嚐試一些非常不同但沒有成功的事情，外部（也許還有內部）的嘲笑在等著他們。所以，人們常常選擇保守行事。但是，你無法通過采取“不輸”的策略來為客戶實現非凡的成就。如果你的“為什麽”將你引向一條發明之路，提供的體驗看起來與以往所做的不同，讓客戶至上成為你的指南針。你很少（如果不是從未）通過做和別人一樣的事情來改變世界。
最後，你必須最關心為客戶交付引人注目的結果。重要的不是你有多 charismatic (有魅力)。不是你是否非常擅長向上或橫向管理。重要的是我們實際上為客戶做了什麽。這才是我們想要獎勵的。
下一代的“為什麽”
雖然團隊和我都對我們現有業務的進展和潛力感到非常樂觀，但我們有很多新的“為什麽”正在提出。以下是其中的幾個以及一些簡短的思考。
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為什麽人工智能如此重要？它真的會像一些人聲稱的那樣產生那麽大的影響嗎？何時會？
生成式AI將重塑我們所知的幾乎每一個客戶體驗，並實現我們過去隻能幻想的全新體驗。早期部署的AI工作負載側重於提高生產力和避免成本（例如，客戶服務、業務流程編排、工作流、翻譯等）。這為公司節省了大量資金。你將日益看到AI改變編碼、搜索、購物、個人助理、初級保健、癌症和藥物研究、生物學、機器人技術、太空、金融服務、社區網絡等所有領域的規範。其中一些領域已經取得了快速進展；另一些仍處於起步階段。但是，如果你的客戶體驗不打算利用這些智能模型、它們查詢龐大數據庫並快速找到大海撈針中那根針的能力、它們通過更多反饋和數據不斷變得更聰明的能力，以及它們未來的代理能力，你將不具備競爭力。多久？這不會在一兩年內全部發生，但也不會需要十年。它的發展速度比曆史上幾乎任何技術都要快。
好吧，我相信AI很重要；但為什麽這麽快投入這麽多？
從根本上說，如果你的使命是每天讓客戶的生活更美好、更輕鬆，並且你相信每一個客戶體驗都將被AI重塑，那麽你就會在AI領域進行深入而廣泛的投資。這就是為什麽亞馬遜內部有超過1000個GenAI應用程序正在構建中，旨在有意義地改變購物、編碼、個人助理、流媒體視頻和音樂、廣告、醫療保健、閱讀和家庭設備等領域的客戶體驗。這也是為什麽AWS正在快速開發AI開發的關鍵基礎元素（或構建塊），例如定製矽基AI芯片Amazon Trainium，以在訓練和推理方麵提供更好的性價比；Amazon SageMaker和Amazon Bedrock中高度靈活的模型構建和推理服務；我們自己的前沿模型Amazon Nova，為客戶的應用提供更低的成本和延遲；以及代理創建和管理能力。
此外，還需要大量的資本投資。在AWS，需求增長越快，我們就需要采購越多的數據中心、芯片和硬件（而且AI芯片比CPU芯片昂貴得多）。我們預先投入這些資本，即使這些資產可以使用多年（就數據中心而言，至少15-20年）。我們在投入資本後數月才開始將這項資本投資貨幣化，並且是在很多年內——這帶來了有吸引力的長期自由現金流和投資回報率（ROIC）（正如人們在過去幾年在AWS中看到的那樣）。但在像現在這樣需求異常高的時期（我們的AI收入正以三位數的同比百分比增長，並代表著數十億美元的年化收入運行率），你正在部署大量資本。我們繼續相信AI是我們所知一切的百年一遇的重塑，需求是我們前所未見的，我們的客戶、股東和業務將因我們現在積極投資而受益匪淺。
為什麽芯片和AI對客戶來說必須這麽昂貴？
AI不必像今天這樣昂貴，未來也不會。芯片是最大的罪魁禍首。迄今為止，大多數AI都是建立在一家芯片供應商的基礎上。它很昂貴。Trainium應該會有所幫助，因為**我們新的Trainium2芯片提供的性價比，比目前普遍可用的基於GPU的計算實例高出30-40%**。雖然模型訓練仍然占AI總支出的大部分，但推理（即模型的預測或輸出）將代表未來AI成本的絕大部分，因為客戶定期訓練他們的模型，但在大規模AI應用中不斷產生推理。推理將成為另一個基礎構建塊服務，與計算、存儲、數據庫等並列。我們感到強烈的緊迫感，要為客戶降低推理成本。性價比更高的芯片將有所幫助。但是，隨著模型蒸餾、提示詞緩存、計算基礎設施和模型架構的改進，推理在未來幾年內也將變得更加高效。降低AI的單位成本將釋放AI被客戶期望的那樣廣泛使用，並導致更多的整體AI支出。這就像AWS發生的情況一樣。徹底改變計算和存儲的成本，令人欣喜地帶來了更低的單位成本、更多的創新、更好的客戶體驗以及更多的絕對基礎設施支出。
為什麽個人助理尚未普及？Alexa如何能提供幫助？
一個優秀的個人助理幾乎可以回答任何問題，並能代你完成事務。目前還沒有數字解決方案能夠同時做到這兩點。也就是說，直到Alexa+的出現。Alexa+不僅在智能程度上可與領先的聊天機器人相媲美，而且能為你采取大量實際行動。她可以播放音樂、播放視頻、在你的不同設備間移動媒體、設置鬧鍾和計時器、控製你的智能家居、在數億種電商商品中下單、預訂餐廳或Uber、訂購音樂會門票、在你最喜歡的藝術家宣布巡演時提醒你、找水管工修理你的水槽，並記住你在亞馬遜上做過的任何事情。這對消費者來說是相當顛覆性的，而且僅僅是Alexa+未來功能的開始。我們目前擁有超過6億台Alexa設備，並期望Alexa+在未來為這數億客戶的生活扮演更加重要的角色。
為什麽我們不能更快地將商品送達客戶？這重要嗎？
每年都有人問我們是否在配送速度上達到了收益遞減的規律。我們的數據顯示並非如此。當我們承諾更快的送達時間時，客戶完成購買的比率顯著提高，並且更頻繁地與我們購物。Amazon Prime最初提供對一百萬種產品的無限製免費兩日達服務；現在已擴展到超過3億種商品，其中數千萬種可實現一日達（或更快）。越來越多的配送在當日完成。這種速度的提升主要歸功於我們對運營網絡的區域化重新設計、我們新的放置算法，以及我們創新的當日達運營中心的引入。盡管我們已連續兩年創下速度紀錄，但我們仍在完善這些創新，並計劃了其他創新。而且，別忘了Prime Air，我們的無人機將在一個小時內將商品送達客戶。我們在提高速度方麵尚未止步。
為什麽小城鎮的居民不能享受和城市居民一樣快的配送速度？
在一些其他公司因服務成本而放棄小城鎮客戶時，我們正朝著相反的方向前進——我們正在投資，以便更好地服務我們的農村客戶。我們已經將當日達和次日達服務擴展到了美國數十個較小的城鎮，未來還會有更多。這一擴展將為數百萬客戶提供更快的亞馬遜配送速度，特別是在人口密度較低的地區，使我們能夠每年向居住在覆蓋120萬平方英裏的13,000個郵政編碼區的客戶遞送超過10億個包裹。
相關地，為什麽我們不能幫助數億沒有寬帶連接的人？
全球約有4億至5億家庭，其中大部分位於沒有寬帶連接的小型農村城鎮。他們無法像大城市的人們習以為常的那樣，利用互聯網來學習、購物、經商、獲取娛樂和交流。這種數字鴻溝正是我們的近地軌道衛星網絡Kuiper項目旨在解決的問題。我們剛剛發射了首批生產衛星，並最終將在未來幾年內在軌道上部署超過3200顆衛星。雖然發射成本高昂，但我們相信Kuiper將為我們帶來可觀的運營收入和投資回報率（ROIC）業務。
為什麽醫療保健必須如此令人緊張？
醫療保健，尤其是在美國，相當令人沮喪。很難快速預約到初級保健醫生，預約專科醫生往往更難。等待時間很長。醫生與患者相處的時間隻有幾分鍾。然後，患者必須開車去某個地方（通常不近）取藥。而且，當他們到達藥房時，常常會對價格、保險覆蓋範圍以及那些不在鎖櫃後麵可以輕鬆獲取的藥品感到驚訝。客戶理應得到更好的服務。這就是為什麽你看到亞馬遜藥房（Amazon Pharmacy）和Amazon One Medical獲得如此積極的客戶評價和增長，我們繼續快速迭代亞馬遜藥房的選品和透明度，以及One Medical的實體診所容量。
這些是我們目前正在問自己的一些“為什麽”問題，我對未來即將到來的創新感到興奮。我們短期內不會感到無聊。
當我剛開始工作時，我覺得我父親在同一個地方工作了45年是不可思議的。怎麽可能呢？那太久了。我以前常跟朋友說，我絕不會那樣。現在，在亞馬遜工作了將近28年並且還在繼續，我必須用他們自己的“為什麽”問題來回答這些朋友。
這麽多年過去了，為什麽你還在亞馬遜？
我顯然是一個超級粉絲，但在亞馬遜工作有幾個引人入勝的部分。首先，我不確定有哪家公司像我們這樣不懈地優先考慮客戶。很多公司說他們會；很少有公司貫徹到底。其次，很難找到一家公司能讓你對世界產生比亞馬遜更大的影響。第三，我們在創新和人才方麵都進行重大的長期投資和押注。這使我們的團隊能夠迭代想法，並為客戶和公司做出正確的長期決策。而且，我從未遇到過比亞馬遜更聰明、更有創造力、更雄心勃勃、更渴望成功、更勤奮、更具使命感的隊友群體。在我看來，這是一家公司擁有的非凡品質組合。而且，對於想要改變世界、心中有火的構建者來說，沒有比亞馬遜更好的地方了。
我們在很大程度上像世界上最大的初創公司一樣運作，因為我們的“為什麽”文化。我們並非總是做對所有事情，我們會瘋狂地學習和迭代。但是，我們不斷地選擇優先考慮客戶、交付、創新、主人翁精神、速度、精打細算、好奇心，以及建立一個比我們所有人都更長久的公司。這仍然是創業第一天（Day One）。
此致，
安迪·賈西（Andy Jassy） 總裁兼首席執行官 Amazon.com, Inc.
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