文化傳統之說實話

文化傳統之說實話

百度百科：說實話，漢語詞語，讀作shuō shí huà，指說出真理，斷言某事為事實。

無可置疑，百度百科並沒有清楚定義什麽是說實話。

“說實話”至少有表現為兩種模式。一是針對某事說自己真實的想法（其實，上麵的“真實”這詞原則上是沒有必要的，不管說什麽自己的想法一定是真實的）；另一個是說或描述實際發生的情況。

 

推諉和客套話當做不說實話

客套話其實表達一種情感而不是字麵的意思。例如說這小孩真聰明（so chute），它表達的是對小孩的興趣，甚至隻是表達對其父母一種感情。它不是對小孩智商的評價。如有人引用毛澤東在重慶說過“蔣委員長（注蔣介石）是偉大領袖。”來支持毛澤東認可蔣介石。其實我猜隻是毛的一句客套話或應對當時情況的權宜之計。從論證的角度看，用一個人的一句話來論證本身就是不嚴謹的。除了啞巴，每一個人都說過與自己以前說過的相矛盾的話。但是，至少我從小的教育就是采用“偉人”、“名人”或“成功人士”說過的話做論據進行論證，背了許許多多名人名言（注：中華人相信“成功”人士的話，如紅紅火火的曾剃頭，似乎有一種“成功人士”情結，以後有機會討論）。經典的有愛迪生說的“99%的汗水加1份聰明”，和拿破侖說的睡獅論。有一天突然反應過來睡獅論適用於任何一個國家，何況拿破侖是否真說過這樣的話都成問題，或者在什麽場合說的。

推諉話則強調的事件的結果而不是原因。例如有人說：“對不起，有個會要參加，我得先走一步。”他/她表達是要離開而不是這個會。

 

說實話，“臣妾做不到啊”

曾經聽到過一句最經典的話：“我從來不全相信別人說的話，甚至不全相信自己說的話。”

有大碗在微博曾說到一句話：“你不說實話能死嗎？”。這兩句話總結了明鑒了多少曆史呀，它是那麽智慧而又無奈。五千年的浩浩蕩蕩中華史，有多少諍言鐵骨者，就有多少受難者。三年自然災害（按官方說法）前的浮誇風，畝產從千斤到百萬斤。當時的絕大部分領導是農民出身，他們不知道這不可能是實際情況嗎？如果說他們不知道那是辱沒智商。最近，任教父對“說實話”者提職。同時看看中華史，從來沒有一朝一代說過對說實話的人進行處罰，都在鼓勵說實話。好像“說實話”是中華傳統的“普世觀”。但有人兒戲般總結到：幼年時相信一切童話都是真的；青年時懷疑一切道理都是假的；中年時認清了世界的半真半假；而老了體會到真假並不重要，重要的是平平安安、有吃有喝過日子。李鴻章曾對《紐約時報》記者提到：“中國有報紙，但遺憾的是編輯們不講真話。”不由想到“為什麽說實話就那麽難呀？”。 “臣妾做不到啊”。在職場應不應該說“實話”和如何說“實話”。

 

“說實話”的第一種模式：針對某事說自己真實的想法

任何一個文化中，在生活或工作中按“說實話”的第一種模式（即針對某事說自己真實的想法）運作都不可能在所有情況下可行。道理其很簡單，“自己真實想法”是可能包含偏見和受到自己見識、知識、技能等製約的。我親身經曆的一件事，有一國內專家到澳洲鐵礦參觀，就問到：怎麽不采用滴定方法分析鐵的品位呀？（注：滴定是國內普遍采用，幾乎說是100%）我告訴他澳洲的三大鐵礦巨頭都是采用XRF的。其實我不想給他解釋太多，這是他的見識所決定的。假想一下，如果請他來負責一個澳洲鐵礦山的實驗室設計，估計他會設計為滴定法分析鐵。如果上麵的領導也不清楚，那麽這個礦山就會設計的與其它礦山不同，或許可能帶來一些問題，如在澳洲找有經驗滴定員工不容易、出了問題少有人能解決、數據的可靠性差或一些用戶不接受這種分析方法的數據、一些滴定化學藥劑供應問題等等。從這個案例來看，他基於自己的見識說出了自己的想法，應該是“實話”，但包含自己見識的局限。從一理工男的角度，這活一般工作流程是：首先通過各種方法了解、匯總其它礦山的主流分析方法，然後盡可能分析出來采用這種主流辦法的原因（特別與自己原來見識不一樣的話），再分析這種主流辦法是否適於自己所在的礦山（分析礦山的特殊性和主流分析方法的局限性），最後向領導匯報建議的方法。當然如果已經對當地該領域情況十分熟悉也可以直接建議，其實是因為已經了解而無須重複了解。經常聽說有中國公司高管開會討論問題到半夜甚至第二天。一個理工男的理解是所有的參加會議的人都沒有預先做研究。形象的比喻性描述是：所有的人都在地麵上以各種姿態躺著、蹲著、站著，但沒有人往下挖，那怕是一個小坑也能拓展參會人員的視野而更快捷容易作出下一步工作的決定。

 

同時一些領導的工作模式也不允許說出自己真實想法。微信中流傳著一位劉大神在會上說到“這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。”因此“我請你來不是讓你證明我（注：這裏的我是指領導）錯了！”成為職場鐵律，提反對意見就換人。對此是否有權保持沉默而不評價呢？以一人代替千萬人？牛！太牛！不累死就是神。這也就與中華傳統的不斷造神運動相切合。

 

同時也有一位任教父說到：讓聽得見炮聲的人做決策。在企業機構設計中，層次越高越脫落一線的生產經營，主要職責是做決策（decision-making）。如果讓一線的人做決策，管理層就可以取消了。

 

同時引起一個問題是否需要下層員工說出“自己內心的想法”才能做好企業的管理或者根本無須聽下層的意見。看看下麵的一微信的說法。注：以下帶下劃線的來自一微信。

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解放戰爭時期，蔣介石進攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰略決策，當時很多人反對，經營了10多年的根據地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。這就是這些人在認知格局上和毛澤東的區別，一般人隻看到戰爭的局部，甚至是戰鬥的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰鬥勝利失去整個戰爭，而蔣介石恰恰是這個反例。（編者注：上麵的例子不知道是否為實情。）啟示：我們說商場如戰場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰鬥力土崩瓦解。

 

不要讓你的下屬拉低了你的格局：有些老板很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老板不知道該怎麽辦，有的甚至妥協了。其實，當你因為下屬的這種行為糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。你首先要清楚誰為這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執行到位，不能有折扣！

 

下屬為什麽反對你： 原因一，內部人看利益外部人看是非。在這方麵有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強的柯達依然沒有幸免。柯達的滅亡是因為數碼相機的出現，可是造物弄人，第一個研製出數碼相機產品的竟然是柯達。當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠卷事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠卷的生產，如果柯達分出精力來做數碼相機，很有可能被富士甩開。這似乎很有道理！而其實膠卷事業部負責人真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠卷事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數碼相機是假公濟私。而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調研一下吧。對於柯達這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也注定走向滅亡的命運了。（編者注：本人認為是企業自我否定的問題不是某個人的決策問題，甚至從個人的利益出發考慮問題。最後的個人利益的問題應該很簡單，如果他能預測數字相機必定淘汰膠卷，他自己應該自己開公司，另外其他人都是傻子嗎？事實顯然是所有的人都把握不準市場未來，但不願意做自我否定。不願意否定公司現在的王牌有利潤競爭力強的產品。如果讓微軟現在放棄其現在的主導產品windows係統而研發新的係統滿足現代電腦的要求，微軟能輕而易舉做這個決定嗎？得多糾結呀。IBM當年偏向大型機而不重視PC機導致IBM錯過了PC機的市場，IBM當年能輕而易舉說放棄自己有競爭優勢的大型機嗎？不能！）

 

原因二，還有一類員工特別懶，對於董事長做出的決議，他為了不去做，於是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在為公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。對於這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天！（編者注：這也需要評價一下嗎？辱沒智商呀！）

 

原因三，是因為你員工和你的認知無法匹配，甚至在拉低你認知格局。人總是在自己的認知格局範圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。你跟一群井底之蛙你說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因為他看到的事實天就是井口大小。井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。啟示：董事長的認知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認知格局，更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執行我的決定，想辦法如何把它實現。（編者注：領導的想法下麵的人不能理解，領導在領導一群什麽呀？這領導太不合格了，不給公司招聘一些智商合格的人。歎息呀歎息。還是誇大了領導神一樣的能力呢？讀者自己理解吧。）

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請精通管理的大神解說上麵的問題，即是否下層員工說出“自己內心的想法”才能做好企業的管理。

 

 

第二種“說實話”的模式：描述真實的發生

 

如果有人不說真實情況，必然導致無法不斷積累信息而進一步更全麵地了解這個事情。而需要花費大量時間等不斷識別信息的真假，甚至基於假的信息完全作出錯誤判斷。在西方文化說假話（即說的與事實不符）是不允許的，但可能不一定會講他/她知道的全部。

先從一個場景來說明吧。

領導問：“小王今天來了嗎？怎麽沒見到。”

與小王關係好的A說：“早上來了呀，是不是忙什麽去了呀。”一轉身就給小王打電話說老板找你，快回來。其實A根本沒有見到小王。

與小王關係差的B說：“確實沒有見到呀，老見不到他，不知道他忙什麽。”其實B可能幾分鍾前就和小王一起參加了一個會。

做領導的多聰明呀才能識別誰說的是真的呀，還得了解員工之間的微妙關係。太累。領導也隻能武斷一下，長年累月領導就把某個人變成一個固化模式存儲了。在上層領導麵前表現還沒有時間，哪裏有時間仔細了解手下呀。在工作場所，經常可以看到被“冤枉”的員工。

 

在西方文化公司（注不是西方公司），說謊是不能接受的。與關係好的A同事可能說一些好的方麵，如“小王最近一直忙於某某項目，經常加班。”其實沒有回答領導的問題。如果關係不好的B，則說， “如果小王回來，我會告訴他，讓他去見你。”其實B也沒有回答領導的問題。剩下就看領導的判斷力。這表明A沒有見到小王，B對這事不關心。

 

是否應該鼓勵甚至獎勵說實話

如果是第一類“說實話”，對於其他人很難論證他/她是否真的“說實話”，一個人能知道另外一個人的真實想法嗎？如果鼓勵甚至獎勵這種“說實話”可能會導致一些人為了迎合領導故意說假的“真實話”。如有人說，“某某領導工作太忙，各種接待太多，耽誤業務和技術的發展，像某某領導這麽有技術能力的人不搞技術對國家是巨大損失。”誰能判斷這是否是說話人的真實想法。獎勵一個員工是領導的權力，如果“說實話”獲得獎勵，領導是如何知道他/她說的是“實話”。換一句話，領導完全可以依據自己的需要選擇性確認誰說“實話”並獎勵。如果回到前麵提到的任教父獎勵“說實話”的人，難道任教父的公司隻有這兩個人講“實話”？這可是10餘萬人的公司。再看看畝產浮誇風的案例，第一吹畝產千斤的人，可能畝產達到了800斤，吹得不大，一旦領導需要並標定為“實話”獲得獎勵則是鼓動更多人說這樣的“實話”，如果不獎勵這樣的“實話”，有人會接著吹嗎？竟然吹到了畝產百萬斤，是人就不會相信。如果獎勵這樣的“說實話”，大概就剩下結派或奉承。獎勵“說實話”同時就表明“說實話”的人少。

 

嚴懲和不寬容說與事實不符的假話

再看看畝產浮誇風的案例，如果發現與事實不符就嚴懲，一旦嚴懲了一個必然就遏製了這種風氣。相對而言，說與事實不符的假話是更容易識別的。在西方文化公司，liar是比沒有能力更嚴重的問題，一般公司可以無條件開除liar。工會都不會說什麽。

 

是否有權沉默且沉默不會受到處罰

不管西方或是東方文化氛圍，都有公司是集權式管理，員工是聽命而行。對於與自己職責無關的問題，員工是否有沉默權是保障員工說實話的基礎，否則隻能是鼓勵說假話。看看文革，有多少人檢舉揭發自己的父母兄弟姐妹。在這樣的情況下，社會應該給予家人在此上的沉默權，但不得做偽證，隻是不作證，或部分說明自己知道的事實（可能導致誤導，misleading）。有人會說應該大義滅親，這樣做會帶來許多悲劇。其實導致文革的悲劇的原因之一就不給人沉默權。在文革中經常講要“人人過關”必然導致假話盛行。在一些情況下，沒有沉默權會導致社會氛圍越來越激進。

沉默是否會受到懲罰。有些領導會對沉默的人有想法，如不支持工作，和我不是一條心等等。進而提職和提高待遇受到影響。這樣都不可避免地鼓勵說假話。

沉默的解讀：中文有兩種截然相反的解讀，一是沉默是無聲的抗拒；另外一種是沉默就是默認。其實沉默就沉默，有人是因為自己的利益而沉默，有人是因為不想赤裸裸奉承而沉默，也有人是因為涉及朋友、親人等不便說等等。