再次在爆炸聲中扭轉敗局

延展生命的厚度

2004年9月，我從一國企離職加入華為。說起來很好笑，我是北京外國語大學英語專業的，本想去華為國際銷售部，王海暾正好坐在“國際銷售部”的牌子那兒（全球技術服務部的牌子好像被一個包擋住了），我一個自詡文藝範、國際範的商務青年就這樣陰差陽錯加入了交付隊伍。

 

初入尼日利亞——

 

“啃”了四個月的技術規範

 

剛大隊培訓完我就直接被派到尼日利亞。當時公司最大的Turnkey項目V-Mobile誕生，項目金額X千萬美元。如此大規模的Turnkey交付，從機關到代表處幾乎是從零起飛，公司沒流程，地區部沒能力，代表處沒平台。一切，都要靠我們自己。

 
 飛往拉各斯正是2004年中秋節，迪拜的冷月星空下阿航飛機裏電影《阿拉伯的勞倫斯》格外應景，讓我對西非之旅生出一股澎湃的豪情來。

拉各斯隻有20多人，大夥窩在一個居民樓裏辦公，坐的車是70年代的老奔馳，車一開，除了喇叭不響全身都響。食堂就在邊上一個樓裏，每天都有同事因為去晚了吃不到東西，隻能拿著餅幹和可樂去客戶機房幹活。

客戶主管技術規範的是一位南非白人，他提出的技術規範非常苛刻，對很多產品都規定到了具體尺寸。一本全英文的技術規範有50厘米那麽厚。我之前隻做過軍火等技改項目，沒有任何通訊項目經驗。但是為了能跟客戶對話，大家每晚10點半後開始集體“啃”技術規範，每人學一部分，學完之後講給大家聽，之後再考試。項目經理秦華經常考我們：隔離變壓器是幹什麽用的？主要參數是什麽？浪湧保護有幾級……答不上來的要請所有人吃飯。

這樣學了將近四個月，我的英語專業和學習能力發揮了優勢，學得非常快，慢慢地我們終於能夠與客戶就技術規範進行有來有往的談判，2005年討論骨幹網技術規範時，客戶說：“You guys knew nothing in the beginning, but now you shout out everywhere.”

經曆苦難和誘惑的考驗

當時代表處還沒有平台，但是按照項目交付策略我們要建三個區域平台和兩個倉庫。沒有行政，我們自己來，在北部區域KANO和中部區域JOS各租了一個院子，一層辦公二層住宿；非洲缺水，每周宿舍水桶靠水車補給一次，水車壞在路上大家就沒水洗澡吃飯，索性自己打井取水；買不到水果，就種了當地的芒果樹和橘樹；集市上經常買不到肉，看到院子裏有草我們就養了四五隻羊，保障有肉吃。

 市場封閉買不到菜的時候，隻能吃醬油泡飯。老幹媽和方便麵屬於“一級戰備物資”，隻允許給夜間操作、割接、加班到淩晨2點後的人或得瘧疾傷寒的病號享用，平時專人保管。值得一提的是，由於中方廚師匱乏，項目組成功地將一個本地保姆Victoria培訓成中國菜廚師，她從2005年一直工作到我第二次去尼日利亞，至今還在，會做的中國菜從西紅柿炒雞蛋擴大到大盤雞等高檔菜。

 KANO倉庫附近兩個村子經常會因為瑣事械鬥。2005年5月的一天早晨，我們發現倉庫門口擺放了一堆人頭，而我們聘請的保安早已不知去向。片刻的震驚、恐懼後，當天的發貨計劃還是占了思想的上風，我們雇了幾個村民打掃幹淨後繼續進倉庫，通知分包商領料。抗戰老兵講，兩方交戰時誰上戰場都很害怕被打死，但看到旁邊的戰友倒下，報仇的情緒會戰勝害怕和恐懼，會不顧一切衝上去。我當時可能也是這種心情，項目“壓力山大”，我每天隻想著無論如何都要完成目標，根本無暇去害怕。

 因為欠缺經驗，項目的Turnkey部分是虧損的。在虧損壓力下的項目中工作是極其痛苦的，必須盈利！隨著項目的交付，機會慢慢浮現。我們從主力分包商處得知，原本由S公司承建的傳輸骨幹網進展緩慢，客戶找其他廠商也沒談攏，導致我們辛苦建設的無線基站沒有傳輸無法商用。我們意識到機會出現，跟客戶談削減部分沒有傳輸又偏遠的站點土建，我司承接更緊急重要的傳輸項目的土建，尋求新報價的機會。合同最終成功變更，盈利上千萬美元，而且在項目執行中又簽訂了二期擴容合同。2006年項目回款1億美元，綜合財務指標在公司項目中排名第一。客戶在我們的幫助下網絡發展也非常迅速，短期內增加了200萬用戶。這是一個雙贏的結局。

 這段經曆告訴我，不經曆苦難和誘惑，永遠不知道自己有多大的潛能和韌性，有怎樣的品德。當時並沒有什麽嚴格的流程和內控製度，幾千萬美元的分包采購均出自我這個月薪一千美元的新員工之手。公司後來對項目做了很細致的審計，我可以自豪地說對外無愧於客戶，對內無愧於公司，更重要的是無愧於心。

 

巴基斯坦崢嶸歲月——

 

客戶說我們是“亡命之徒”

2006年4月我調到亞太片區做Turnkey項目采購主管。7月巴基斯坦Ufone項目簽約。2007年巴展，客戶直接向任總投訴說華為根本做不了Ufone，再也不給華為機會了。大年三十，我在出差途中接到電話，說項目組重組，調我去巴基斯坦地區部做采購主管。1個多月之內，新重組的區域項目經理就換了兩任。公司當時有Ufone、埃及三牌、剛果Milicom等項目，已經派不出項目經理，而當時巴基斯坦北區正處於項目生死攸關之時。改組後的PD，曾經在西非一起戰鬥的兄弟秦華用疲憊而又“含情脈脈”的眼光看著我，希望我去北區做區域項目經理，扭轉敗局。

 深入Ufone後才知道它比想像中要複雜得多。這是客戶第一次把核心網、無線、搬遷、傳輸、土建全部交給我們，過去四年巴基斯坦網絡沒發展欠下的帳，希望我們在18個月內幫他們補上，還不能對網絡質量造成影響。

 2007年4月底，我們還有32個站需要做路測，但留給我們的時間隻剩一天一夜。客戶PD“嘲笑”我們計劃不準，這32個又會成為一個笑話。站點在巴基斯坦邊境的Kohat，離阿富汗非常近，經常打仗和爆炸，合作方覺得危險不願意去。晚上8點多，秦華、我等四個中方員工開了兩輛車，再接上合作方一起出發。出發前我給客戶打電話說我們已經親自去現場測試。客戶說很危險，不能去。我說我們要保證上線。走夜路還是很害怕的，沿路有軍隊，障礙物，爆炸後的殘留物，還有裹在黑紗裏露出的一雙雙眼睛……淩晨兩三點趕到白沙瓦先住下，第二天六點驅車兩個小時到基站，測試到下午四點多鍾。潛意識裏感覺到我們被很多雙隱藏的眼睛盯著，危險的氣息越來越濃。老司機說趕緊走，恐怖分子盯上我們了。我才給客戶打電話說還有4個測不完了，可以上28個。客戶被我們震驚了，認為我們是一幫亡命之徒。

 2007年7月3日，巴基斯坦爆發紅色清真寺事件，離我們宿舍百米多的紅色清真寺極端組織和當地政府開戰，打的很激烈。宿舍被封鎖了十來天，當地政府派軍隊每天給我們送點吃的。這個事件後伊斯蘭堡治安急轉直下，經常有冷槍。但是項目工期緊，我們還是要去爬塔，去調整網絡做Redesign。半夜站點油機沒油做不了KPI監測，我開車一個站一個站地轉，看加油的車到了沒有。當時大家心理壓力都很大，內火攻心，簡直人擋殺人，佛擋殺佛，公司無數的部門被投訴過，項目組內部開會也火藥味十足，幾次差點打架。而一天中最美、最輕鬆的時光就是，早上開車沿著magala山的鮮花大道開車到辦公室。

 這種情況一直持續到有一件事的發生。2007年7月的一個晚上，我到辦公樓門口取車送大家回宿舍。常規路線一般都要經過辦公樓後麵的馬路，邊上是F8自由市場。碰巧本田車的遙控鑰匙開不了門，心煩氣躁之時大家開始一起罵車。結果“轟”地一聲巨響從自由市場傳來，距離辦公室十來米遠的地方發生了炸彈爆炸。辦公室靠馬路的玻璃全部被震碎。按照平時的速度我們正好開到那個地方，後果不堪設想。刹那間感覺自己看透了人生。

 爆炸事件之後，公司立即派了心理醫生和醫療團隊過來。萬學軍、我等區域經理挨個測試，結論一樣：危險，建議立即休養。當時巴基斯坦的代表，項目owner易翔怕我壓力大，讓我趕緊回國休假。後來他才跟我說，“當時很多人都說你回去之後肯定不來了，但我相信你一定會回來的。”

年底在雪山頂一個站點衝刺，因大雪封山，車上不去，站點的物料隻有人力扛上去。

難道真就幹不成嗎？
 
 “這個項目隻有兩個選擇，要麽幹成，要麽辭職，項目幹不好不能調動。”這是秦華對外派支援項目的人說的第一句話。不身處其中的人是不理解大家當時處於怎樣的狀態和壓力的。很多核心骨幹辭職，一波又一波，撐不下來都走了。我心裏一直憋著一口氣，不想認輸，難道真就幹不成嗎？
 
 客戶剛開始一個人PK我們一個團隊，說“華為不行”。項目組重組之後，客戶對我們的態度才好一點，後來才慢慢說我們有進步了。還記得2007年6月，我們剛取得階段性勝利完成搬遷和客戶進行了慶功party。還沒來得及緩口氣，客戶又寫了一個“57條”投訴郵件給公司，投訴網優工具和平台、aircom的顧問、COW的部署情況……幾乎是晴天霹靂。當時的情況是，我們已經是公司最後的力量。如果我們失敗，公司將沒有能力再組織一波人打項目，客戶也沒有信心再給公司機會。抱著“華為一定可以成功”的想法，我們忍耐，我們改進，我們開始從客戶視角審視我們自身的問題，快速決策，玩命的幹。9月份後，我開始天天催客戶給站點，解決傳輸問題，爭論算法和驗收流程。客戶終於開始對我們放心。
 
 投訴換一個角度說，也是促使我們進步。在Ufone項目的這1年，雖然很艱苦，但確實學到很多。因為客戶什麽都懂，你要跟他開會，甚至PK，你也要懂網絡、運維、網優、維護、算法……這也讓我在項目中不斷進階學習，獲益良多。期間參加了公司組織的Ufone六期合同改進小組，成功地和客戶談判改進了很多驗收條款，把項目管理服務賣了X千萬美元。客戶PD Jafar問我，你們憑啥獅子大開口，賣這麽貴的項目管理服務？我說，大家都知道，你們這麽複雜的項目和網絡，隻有我們這麽專業的團隊才能交付。現在的團隊是華為全球最精英的團隊，我們很快找到了方向並且改變了局麵。Jafar基本接受了我的觀點。
 
 從這一刻起我知道客戶內心已經認可了華為的價值。榮譽感就此而生。

 

再次在爆炸聲中扭轉敗局

 Ufone成功後，公司調我去做Warid項目。項目需要到巴基斯坦南部區域的卡拉奇，靠伊朗邊境的奎塔、拉合爾，環境艱苦，民風剽悍，當地居民家中就有火箭炮、槍，經常發生爆炸。在拉合爾我們guest house附近就頻繁爆炸，黑煙升起的情況屢見不鮮。

 我去的時候項目已經比原計劃延遲了2個半月，需要在1個月內完成老項目並且啟動新的項目。有了Ufone項目的經驗，Warid項目我們從規劃、預算到交付都做得很好。2008年2月28日，是大年三十，第二天就是我向客戶CEO承諾的交站期限。項目組所有中方全部下站點，大家在站點的油機轟鳴、電話會議中度過了除夕。這一晚，有同事汽車在塔利班活動區的荒野裏拋錨，有人半夜被搶劫，有人被恐怖分子威脅，所幸沒有大礙。我們在1個月內補齊了老項目的舊賬，給客戶帶來極大的震撼。而七個月工期，項目按照周計劃準確按時交付，主要裏程碑跟主計劃相比誤差隻有1周，預算完全完成，算是做到了潤物細無聲。

 很多人覺得槍擊、爆炸很危險，我覺得真要說危險，哪裏都挺危險的。在這種環境下，更多的是很多人在一起奮鬥的快樂和充實。氛圍簡單，機會多，團隊共同成長，也包括咱們的本地員工。巴基斯坦夏季經常會爆發山洪，有一次我派兩個本地員工開站，山洪前那個地方是一塊平地，但是山洪暴發後全是水，水流速度很快，根本過不去。那個站點當天必須開，怎麽辦？其中一人把車的內胎拆下來，打上氣，做成了一個大遊泳圈，坐在輪胎上，冒著危險劃到對麵開了站。2007年底衝刺，巴基斯坦有座雪山上的站點要調微波，一個本地員工當時隻帶了一些餅上去，調了4天，吃的沒有了隻能吃雪，微波調通了才下來。

山洪暴發，當天必須開站，本地員工把備用內胎拆下做成遊泳圈，坐在輪胎上，冒著危險劃到對麵開了站。

 

重回尼日利亞—— 

我們不能選擇生命的長度，但可以選擇人生的密度和深度

 2008年Warid項目起死回生後，我被調回GTS機關管理驗收。2009年項目管理峰會上任總和大家座談，我提問項目經理能不能當CEO，能不能當代表？任總說當然可以。這個回答鼓舞了我。反觀自己，似乎還是更習慣在海外激情飛揚的生活，覺得更能刷存在感和實現自我價值。

 2010年，我重返尼日利亞。西非五年，在博科聖地、埃博拉籠罩的陰影下，我管理了尼日利亞所有A級項目，參與創造了尼日利亞的新一波從5億美元到9億美元的大發展。

 西非是一個存量經營的市場，基礎網絡增長並不快，增長的是專業服務和軟件。我們不停地追求卓越運營，持續提升效率，再反過來讓基礎網絡收益。對客戶來說，包括西非流量高地拉各斯在內，我們管理服務區域的站點可用率可以做到98%到99%，但友商隻能做到93%。這意味著忙時客戶真金白銀的收入差，對品牌、離網率的影響就更大了。怎麽做到的？靠全體交付員工的艱苦奮鬥，從不退縮。期間我們多次在博科聖地肆虐的地方幫助客戶恢複業務，幫他們修繕被燒毀的基站。跟兄弟們下站點調微波，現場吃兩根甘蔗，兩個烤玉米就覺得是美味，要是遇到賣烤雞的那必須要買光。員工祁德峰，爬遍了北部2000多座鐵塔。每次下去一個月見不到一個中國人，最大的期待就是回到KANO基地跟大夥說說中國話。

 由於交付打造的品牌，西非的客戶一直信任我們，始終先於全球一步向我們開放更多更核心的業務。2004年到2006年，我們在西非最早幫客戶大規模的建GSM、核心網和Turnkey；2007年，客戶把管理服務(含NOC)給我們；2009年，客戶將OSS、BSS等核心業務向我們開放；到了2013年，IT Outsourcing又向華為開放。客戶願意把更多的工作交給華為，“逼”著我們不停成長，輸出最佳實踐，為客戶創造價值的同時，也給公司創造了大量利潤。

 我們沒辦法選擇生命的長度，但是可以選擇人生的密度和深度。走過很多國家，看過很多風景，經曆很多常人可能體驗不到的痛苦和磨難，方享受奮鬥和收獲的喜悅。不經曆這些，我不知道自己即使麵臨巨大的誘惑也不會行差踏錯，不知道人的韌性有多大，不知道自己原來可以成長如此之快。經曆過這些才能心平氣和地坐在有20年甚至30多年從業經驗的客戶CXO麵前，談笑間揮斥方遒。而我們以更好的服務更快的速度交付，打破業界傳統，後來居上，也來源於高密度高深度的持續作戰。

 故事還有很多很多，回首在公司的這些年，可以說是“善於勝利，敢於勝利”的信念支撐了我走下去。在艱苦和危險地區，內部簡單，所有人對著一個城牆口衝鋒，目標明確，價值分配到位，支撐大家堅持下來。戰爭的勝利很多時候就在於再堅持一下，這樣戰場可以出現萬千種可能，轉機隨時可能到來，你抓住就行了。

路，伸向遠方。（拉各斯夜景。）

 

周宇

[andrew_liu]

這麽好的文章小編不加精真是眼瞎了