隔絕了戶外的炎熱與銀行區喧鬧的噪音，瑞士私人銀行寶瑞銀行(Bordier & Cie)的新加坡分行，為客戶提供了一片安靜的綠洲。
當客戶走進這座建築時，首先映入眼簾的是一本已有100多年曆史、稍稍發舊的銀行賬薄，上麵手抄著早已過世的客戶們的進出賬目。這件展品與整齊碼在旁邊光亮台麵上嶄新的雜誌形成鮮明對比。
銀行全權合夥人艾瓦爾德·鮑爾迪埃(Evrard Bordier)親自指示，將這本老賬薄由該行的日內瓦總部遷到新加坡。此舉既表明了寶瑞銀行在財富管理方麵169年的曆史，也暗示出新加坡對銀行未來的重要性。
新加坡坐落於經濟蓬勃發展的亞太地區的中心位置，源源不斷地吸納進中國、印尼等鄰近國家的財富。追蹤富翁投資趨勢的研究集團WealthInsight認為，到2020年，新加坡將會趕超瑞士，成為世界最大的離岸財富管理國。
一方麵深受同歐美的逃稅官司困擾，又加上這兩個地區經濟衰退造成的利潤侵蝕，瑞士銀行-財富管理藝術的世界冠軍-紛紛入駐新加坡這個蜜罐。
寶瑞和Gonet等小規模銀行相繼加入瑞銀集團(UBS)、瑞士信貸銀行(Credit Suisse)、瑞士寶盛銀行(Julius Bär)、瑞士隆奧集團(Lombard Odier)和瑞士百達銀行(Pictet & Cie)等金融業巨頭的行列。私人銀行聯盟(Union Bancaire Privée)亦早於2013年初得到新加坡私人金融執照。
高要求的客戶
全球財富湧入新加坡的速度相當驚人，那裏管理的資產去年就提高了22%，達到1.63萬億新幣(約合7.88萬億元人民幣)。其中價值5500億新幣(約合2.66萬億元人民幣)左右的資產由各私人銀行托管(2000年時僅為500億新幣)。
然而新加坡的私人銀行業是個競爭者日益增加的擁擠市場，它比人
們想象得還要艱難。比起世界其它地方的客戶，亞洲客戶要求的是更快更高的成效，在選購最佳交易上也更咄咄逼人。
艾瓦爾德·鮑爾迪埃舉止放鬆而平靜，就這家小銀行曆史新篇章要麵對的挑戰娓娓道來。“這不像公園散步，人們並不會在門口排隊等著開戶，”他說：“這也不像以前，隻要開家分行，資產就會潮湧而入。”
對曾經隻是收取年費，為毫不插手的歐洲客戶保守經營資產的瑞士私人銀行而言，這可能會造成某種衝擊。
“我們考慮過新加坡，但決定放棄，因為客戶似乎隻對折扣感興趣，”不願透露姓名的某著名瑞士私人銀行家表示：“有些客戶還未托管資產，已經在期待商業貸款了。”
各銀行必須在技術上加大投資以服務交易型客戶，同時員工成本支出龐大，因為最佳人才已供不應求。為杜絕逃稅資產而設的新加坡法規不斷嚴化，也令各項成本不斷攀升。
瑞新金融紐帶
瑞士主要銀行都已在新加坡營業數十年，尤其是瑞銀集團，已確定了自己在這個城邦國家領先私人銀行機構之一的地位。
新加坡金融業有關機構在世紀之交重整該領域時，被認為從很大程度上借鑒了瑞士的模式。在一係列其它措施中，嚴格的銀行保密法也是在此時被寫入新加坡的刑法。
隨著越來越多的瑞士商業銀行進駐新加坡，瑞士央行也於2013年初在該國開辦它的首家海外辦公室。
瑞士國家銀行稱，需要一個亞太區的基地來更好管理該行日益增加的外幣儲備，以用來維持瑞郎兌歐元的匯率。
2000年，新加坡的私人銀行業管理著價值大約500億新幣的資產。這一數字到2005年時增長為2000億新幣，2012年則已高達5500億新幣。
瑞士銀行家聯合會認為，新加坡財富的迅速增長不會傷害到瑞士的銀行業。
“正如我們過去做到的那樣，我們擁有超越金融機構質量天平的必要競爭力與基礎設施。我們會盡全力保持這一地位，”瑞士銀行家聯合會主席特裏克·奧迪埃(Patrick Odier)表示。
當地的競爭
總部設於蘇黎世的谘詢集團Solution Providers已協助多家歐洲金融機構在新加坡開辦分行。該公司駐新加坡的新址瀕水而建，在公司的雞尾酒會上，眺望獅城集裝箱碼頭的盛況令來賓印象深刻。
據該公司新加坡辦公室銀行業谘詢主管伊夫·霍士提(Yves Roesti)透露，無論是這兩家已立足的銀行，還是新進銀行，都得想出創新辦法，以在這個很快就會飽和的市場中生存。
“10幾年前，瑞士的金融模式比當地銀行要複雜得多、精密得多。可當地選手們正在縮短差距，誌在超越海外大銀行，”他說。
霍士提相信，要想生存，許多銀行的唯一方法是把後台運營外包給第三方，使他們能夠更完全地關注客戶。
那些當地選手，例如新加坡銀行，也占有街道營業點多的優勢。這些營業點吸引到巨大的客戶數量，他們中的很多人賺到錢後，依然會繼續留在該行。
新加坡銀行是該國最大的本地銀行之一。該行總裁雷斯曼(Renato de Guzman)是淘金熱中的一個謹慎派，他曾預言，一些海外銀行可能會在激烈競爭中衰敗或破產。
“日益攀升的成本令利潤幅度降至紀錄低穀，使在亞洲競爭變得越來越艱難，”他指出。在雷斯曼看來，規模是明顯優勢，這讓較大銀行更易負擔得起昂貴的IT設備成本和規範嚴化帶來的行政重擔。
生存策略
各銀行已采納不同戰略來克服成本問題。寶盛銀行通過兼並美林證券(Merrill Lynch)在美國境外的財富管理分支，大幅增加該行在亞洲的辦公機構，從而省卻了親自尋找與培養這些客戶的麻煩。
萬通博銀行(Vontobel)與澳新銀行集團(ANZ)協作，不必在當地開辦昂貴的營業場所，也能分銷本行產品。
艾瓦爾德·鮑爾迪埃稱，他們這種小店式銀行也有打拚空間，不過由於市場的激烈競爭，並非家家都能生存下去。
不過他相信，對他的銀行所提供的這種傳統瑞士價值，走向成熟的財富管理市場正開始表現出興趣。
“並不是每一位客戶都隻在乎多賺錢，” 他認為：“有一類客戶受夠了大銀行的產品兜售，更看重同銀行家建立關係。”
“對我們來說，客戶不是賺錢機器。我們試圖建立某種能經受得住時間考驗、可以同他們的子女一代延續下去的東西。”
(來源：swissinfo 作者：Matthew Allen)
