（一）酒店管理模式的演進
全球範圍內，早期的國際酒店集團多是通過購買不動產方式達到擴張的（如希爾頓、喜來登、Statler Hotel Chain等），20世紀50年代起，希爾頓酒店集團和假日酒店集團分別以委托管理和特許經營的方式擴張，到了20世紀90年代，越來越多的酒店集團通過特許經營和委托管理模式發展，直到目前發展壯大。另外，近年一些新興的以強有力的技術資源支撐的酒店聯盟以及聯銷經營迅速崛起。
表一：國際酒店集團發展進程
發展階段 | 時間 | 發展模式 |
區域發展 | 20世紀初至五十年代 | 通過投資酒店，購買不動產進行品牌培育及擴張 |
洲際發展 | 20世紀六七十年代間 | 以委托管理和特許經營為主要方式擴張 |
全球發展 | 20世紀八十年代至今 | 委托管理、特許經營、聯銷經營交錯運用 |
（二）目前國際酒店集團的管理模式
各種經營模式在國際酒店集團中的運用可在下表中得到具體反映（國際酒店集團在全球範圍內的主要經營模式和在中國市場的經營模式有所區別，主要原因見第三部分）：
表二：國際著名酒店集團所屬品牌及經營模式
酒店集團 | 酒店（座）/房間（萬） | 品牌 | 經營模式 |
洲際（英） | 3250/53.6 | 洲際、假日、皇冠 、假日快捷、 恒橋公寓、Candlewood | |
聖達特（美） | 6399/51.8 | 豪生、天天、速八 | |
萬豪國際（美） | 2655/48 | 萬豪、萬麗、萬怡、麗嘉、華美達、新世界、行政公寓 | |
雅高（法） | 3894/45.3 | 老沃特爾、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛繆勒第1、 汽車旅館第6 | 帶資管理46.5%；租賃飯店21.8%委托管理15.4%；特許經營16.3%； “索菲特爾”和“老沃特爾”以委托管理為主。 |
精品國際（美） | 4810/38.9 | Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites | 特許經營100％，是位於世界排名第二的飯店特許經營公司，並引入新經營模式：戰略聯盟 |
最佳西方（美） | 4110/31 | 喜達屋（美） 774/23.8 聖·瑞吉斯；福朋； 寰鼎；至尊精選；W飯店 | |
香格裏拉（港） | 45/18 | 香格裏拉、商貿、嘉裏中心 |
國際酒店集團四種模式主要簡介如下：
委托管理：通過酒店業主與管理集團簽署管理合同來約定雙方的權利，義務和責任，以確保管理集團能以自己的管理風格，服務規範，質量標準和運營方式來向被管理的酒店輸出專業技術，管理人才和管理模式，並向被管理酒店收取一定比例的"基本管理費"(約占營業額的2%至5%)和"獎勵管理費"(約占毛利潤的3%至6%)的管理方式。
特許經營：是以特許經營權的轉讓為核心的一種經營方式，利用管理集團自己的專有技術與品牌與酒店業主的資本相結合的來擴張經營規模的一種商業發展模式。通過認購特許經營權的方式將管理集團所擁有的具有知識產權性質的品牌名稱，注冊商標，定型技術，經營方式，操作程序，預訂係統及采購網絡等無形資產的使用權轉讓給受許酒店，並一次性收取特許經營權轉讓費或初始費，以及每月根據營業收入而浮動的特許經營服務費(包括：公關廣告費，網絡預訂費，員工培訓費，顧問谘詢費等)的管理方式。
表三：委托管理與特許經營模式比較
比較經營模式 | 要求 | 優點 | 區別 | 代表企業 |
委托管理 | 較強的酒店管理經驗和能力 | 對下屬酒店進行緊密的控製與管理；減少投資風險 | 利潤較高 洲際集團、萬豪集團、喜達屋集團 | |
特許經營 | 由較強品牌實力及經營、管理、服務運作的能力 有效的低成本擴張和品牌輸出 | 減少直接投入和資金風險 | 加盟店有助於提高品牌影響率與市場占有率 沒有直接經營管理權，隻有監督及指導權，利潤較低 | 萬豪集團（中檔定位的華美達品牌）、喜來登集團、聖達特集團、精品國際集團、全球卡爾森 |
帶資管理 | 通過獨資，控股或參股等直接或間接投資方式來獲取酒店經營管理權並對其下屬係列酒店實行相同品牌標識 | 相同服務程序，相同預訂網絡，相同采購係統，相同組織結構，相同財務製度，相同政策標準，相同企業文化及相同經營理念的管理方式 | | 香格裏拉酒店集團是在我國最早采用此方式的國際酒店管理集團，2000年以前基本上以合資經營為主，對大多數管理的酒店持有絕對控股權。 |
聯銷經營 | 近年來，伴隨著全球分銷係統的(GDS)普及和互聯網實時預訂功能的實現，國外的"聯銷經營集團"應運而生並且發展迅猛。 | 酒店聯銷集團是由眾多的單體經營管理的酒店自願付費參加並通過分享聯合采購，聯合促銷，聯合預訂，聯合培訓，聯合市場開發，聯合技術開發等資源共享服務項目而形成的互助聯合體。 | | |
二、國際酒店組織各種形態及結構特征
國際酒店的組織模式較國內酒店組織複雜的多，尤其體現在規模、所有權、管理和從屬關係上。酒店組織的各種模式界限模糊而且互相混合，歸納起來大致有單體酒店、品牌酒店（國外稱為飯店聯號）、 酒店管理公司、酒店集團、酒店聯盟、戰略聯盟等幾種形態。它們的描述和特征分別見表五和表六。
表五：各種酒店組織的描述
組織類別 | 描述 | 實例 |
單體酒店 單個酒店 | | |
品牌酒店（飯店聯號） | 由多家在同一品牌下運轉的單體酒店集合構成，以資產、特許經營協議或委托管理合同聯結 | 假日酒店、假日快捷酒店、萬豪酒店、萬麗酒店、萬怡酒店、華美達酒店、索菲特酒店 |
酒店管理公司 | ||
| 一類是不依存任何品牌酒店而獨立存在的管理公司，即獨立酒店管理公司，僅提供單純的管理服務，不能夠向酒店提供品牌及與品牌相關的營銷和預定服務。 | 美國州際酒店100管理多家酒店，通過特許協議使用萬豪、希爾頓、假日品牌 |
酒店集團 | 擁有一個或多個品牌酒店（聯號）的大型酒店組織。 | 萬豪酒店集團、洲際酒店集團等 |
酒店聯盟 | 第一類：成員店加入該類聯盟後自身品牌不會消亡，改為自身品牌＋聯盟名號形式，獲得聯盟有限的營銷服務，同時自己承擔較多營銷。 | 世界一流酒店組織、世界小型豪華酒店、超國界酒店聯盟等 |
| 第二類：提供信息技術資源支持的酒店聯盟，聯盟的名號對消費者不具品牌涵義，更加注重與銷售有關的信息技術服務的提供。 | 飛馬解決方案公司（將各酒店預定係統連到全球分銷係統） |
戰略聯盟 | 互補型飯店組織，目前都是在大型酒店組織之間形成的，通過共同投資或利用對方優勢資源促進相互發展。 | 互補型飯店組織，目前都是在大型酒店組織之間形成的，通過共同投資或利用對方優勢資源促進相互發展。 |
表六：不同類型飯店組織特征比較
酒店組織類別 | 說明 | 發展現狀 | 主要聯結手段 | 規模 | 組織緊密程度 | 管理權 | 邊界靈活性 | 成員店品牌 |
品牌酒店（飯店聯號） | 公司所有型 聯號總部擁有所有營運業務單位。 | 國際酒店集團早期擴張方式。 | 香格裏拉一直采用此模式 資本、管理、品牌、營銷 | 較小 | 緊密 | 有 | 不靈活 | 統一 |
特許經營型 | 特許經營型 | 目前為主流模式，如聖達特的天天、豪生、速八等聯號，精品國際所有聯號等等 | 品牌、營銷 | 大 | 較緊密 | 不定 | 靈活 | 統一 |
依托聯號存在，向擁有聯號的酒店集團服務 成員酒店既與聯號簽訂特許經營協議，也簽訂委托管理合同 | 該模式被廣泛采用 | 管理合同 | 較大 | 較緊密 | 有 | 較靈活 | 統一 | |
僅單純提供管理服務，不能提供品牌 | 始於20世紀60年代，一般與聯號酒店簽訂特許經營合同，如早期的美國州際飯店公司。 | 管理合同 | 較小 | 較緊密 | 有 | 較靈活 | 一般不統一 | |
酒店聯盟一 | 成員店品牌＋聯盟名號 | 成員店品牌＋聯盟名號 | 有限的品牌－營銷 | 較大 | 較鬆散 | 無 | 靈活 | 有限品牌 |
酒店聯盟二 | 無品牌涵義、提供全麵電子預定轉換係統。 | 隨信息技術新興。如飛馬解決方案公司（為最大酒店聯盟） | 營銷－銷售技術服務 | 大 | 鬆散 | 無 | 靈活 | 不統一 |
酒店集團 | 擁有多個飯店聯號的大型酒店集團 | 目前各大國際酒店集團公司 資本、管理、品牌、營銷 | 品牌及營銷 | 大 | 緊密或較緊密 | 不定 | 較靈活 | 統一 |
酒店戰略聯盟 | 互補型組織，通過共同投資促進各自發展 出現在大酒店之間 | 四季－麗晶酒店，希爾頓美國－英國 | 合作協議、合資企業 | 不定 | 不一定 | 不定 | 靈活 | 不統一 |
從單個酒店角度看，可以同時與一個或多個飯店組織以不同方式形成不同的聯營關係，也可以保持自己的獨立性。如：同時接受一家酒店集團的聯號公司提供的委托管理服務及簽訂特許經營協議；與一家酒店管理公司簽訂委托管理合同，使用另一家酒店品牌並簽訂特許經營協議；選擇獨立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特許經營；選擇獨立酒店管理公司管理，不用特許經營方式，加入某些酒店聯盟；由業主自行管理，並加入酒店聯盟獲得營銷與預定支持；作為單體酒店存在，不與其他酒店組織發生關係。
三、中外環境比較及國際酒店管理集團在中國的擴展方式
（一） 中外酒店經營環境比較
在國際上，國際飯店管理集團采用特許經營的方式最多，其次為委托管理以及早期形成的少數帶資管理。但是它們在我國采用委托管理方式多於特許經營方式，目前還有帶資管理增多的發展趨勢。這種差別有曆史環境和市場機遇的原因，如下表所示：
表七：國際酒店中外經營模式差異及原因
國外經營模式特點 | 在中國采用的經營模式特點 | 原因 |
特許經營為主 | 較少的特許經營 | |
委托管理為輔 | 委托管理為主 | 中國酒店業發展空間大，利潤回報比特許經營高，經營風險比帶資管理低 |
很少量的帶資管理 | 帶資管理漸增 | 認為中國酒店業投資回報高於世界平均水品，能獲取更高的利潤 |
（二）國際酒店管理集團在我國的經營模式及發展計劃
表八反映了國際著名酒店集團在我國的基本經營情況：
表八：國際各著名酒店集團在中國的發展
集團名 | 在華酒店（座） | 經營模式 | 在華發展計劃 |
洲際 | 45 | 全球範圍內資產出售，在華均委托管理 | 投資性極小 2008年在華酒店發展至80家，投資參與興建酒店，大力發展“假日快捷”經濟型酒店。 |
聖達特 | 15 | 特許經營 | 5年內在華發展40家中檔“天天”連鎖酒店，55家“速八”經濟酒店。 |
萬豪 | 39 | 全球範圍包括中國堅持不帶資管理 | 7家正在籌建中的酒店，計劃兩年在華擁有50家酒店管理權。 |
雅高 | 23 | 3年內推出20家三星級“美居”酒店，5年內在所有省會和旅遊熱點城市擁有一家五星級酒店；在全國開50家“宜必思”經濟型酒店。 | |
希爾頓 | 5 | 委托管理 | 金茂希爾頓大酒店於2006年元旦開業。 |
喜達屋 | 20 | ||
凱悅 | 4 | 委托管理 | 三年內開9家新酒店，凱悅、君悅、柏悅將全部亮相。 |
（三）國際酒店集團在中國發展的新趨勢
眾多國際酒店集團將逐漸加強中國市場的戰略地位，有些集團已把中國區域作為戰略重心，它們在我國發展有以下新趨勢：
由一線城市向二線城市擴展。國際酒店集團進入中國市場時選擇經濟發達的中心城市或旅遊資源豐富的城市立足，目前眾多國際酒店集團加緊向二線城市擴張。如2003年中山、鄭州和2004年福州香格裏拉紛紛開業。洲際集團在濟南、太原、武漢、長沙等城市都有酒店開業。
由單一品牌向多品牌發展。洲際集團已陸續推出皇冠假日、洲際、holiday inn等品牌；馬裏奧特集團由主推萬豪品牌到目前推出全品牌發展戰略，既有高檔的麗嘉卡爾頓、萬豪、萬麗，又有中高檔的萬怡、新世紀、華美達。雅高集團在中國市場拓展了索菲特、諾富特等品牌後又將三星級“美居"品牌引入中國。
由個別超豪華品牌酒店向批量超豪華品牌酒店發展。著名酒店集團紛紛推出超豪華品牌酒店，在中國打造自己的旗艦，如上海瑞吉紅塔酒店成為喜達屋集團在中國開業的第二個聖.瑞吉斯品牌酒店，北京東方君悅酒店是凱悅集團在中國繼上海君悅金茂酒店之後管理的第二家君悅品牌酒店，上海四季酒店成為國際著名的四季酒店集團在中國開業的第一家酒店。
由中高檔酒店向經濟型酒店發展。在國際酒店集團積極擴大在中國的中高檔酒店市場份額的時候，一些國際酒店集團已開始關注經濟型酒店。如天天酒店、洲際、雅高等集團的高層紛紛調研中國市場，希望在拓展豪華品牌酒店的同時，也以經濟型酒店品牌進入中國市場。
四、國際酒店管理集團酒店運營的體製特點
國際酒店管理集團在酒店管理的體製特點為實行現代企業管理製度，所有權與經營權分離，資本運作與經營運作分離，以及董事會領導下的總經理負責製。
（一）、所有權與經營權。國際酒店管理集團堅持酒店經理受聘於管理集團，以業主與管理集團簽訂的管理合同中的規定為業主工作，同時代表管理集團的合法權益，如果酒店經理受聘於業主，則容易放棄經營者該堅持的原則而傾向於業主利益。
（二）、資本運作與經營運作相分離。更有利於明確經營者責任和經營效益，國際酒店管理公司的酒店經理隻負責企業的經營運作，而不為企業的資本運作負責，在酒店管理合同中跨國集團不承諾有關資本運作或還本付息的責任。一般在管理合同中隻規定經營者在經營過程中產生經營毛利潤這一階段之前應負的經營管理責任。至於酒店業主對因投資酒店所負的債務是否有償還能力，與經營無關，這樣較容易判斷經營者的成果。如果業主想爭取更好的經營效益，隻能從審批營銷計劃和年度預算中想辦法。國內酒店總經理既是資產所有者代表又是經營者，兩者職能沒有明確分工。
（三）、董事會領導下的總經理負責製。國際酒店管理集團的總經理擁有的權利體現在以下幾個方麵：首先，在酒店的指揮係統上實行一個船長製度，也是酒店的突出形象代表人，遇到問題的最終決策人。副總經理和駐店經理都是總經理的助手。其次，管理體係上實行一條線製度，各級管理人員向上隻有一個領導。再次，總經理對直接下屬和他的助手有充分的任免權，保證令行禁止的有效係統指揮。總經理隻向管理集團和代表集團向業主公司董事會負責，董事會也依據依據管理合同和雇用合同掌握總經理的命運。
（四）、管理控製。在製度上，管理集團與酒店業主代表機構重點控製對市場營銷計劃和經營費用預算計劃的審批、執行和監督。委托管理合同中，也有業主公司代表可隨時進入酒店了解財務帳目。酒店財務總監由管理集團任命，有權直接向管理集團匯報工作。總經理無權任免財務總監。
