挑戰與機遇：為中國醫藥企業和市場把脈（下）(ZT)

4 發展瓶頸———人才與機製 

     作為中國高新技術企業和中國首家通過GMP認證的醫藥公司，北京雙鶴藥業秉承“關心大眾，健康民生”的企業宗旨，上市7年來，戰略性地構建了四大經營發展支柱，既全國最大的輸液供應基地、中國領先的全合成抗菌藥生產基地、天然藥物創新基地和全國性的藥品銷售服務體係。通過以上領域的協同發展，雙鶴藥業已經成為一個銷售網絡遍布國內外，主營業務涵蓋新藥開發、藥物製造、醫藥經營及製藥裝備等領域的大型現代化醫藥企業。雙鶴藥業作為中國第一家通過GMP認證的國有醫藥企業，借助雙鶴品牌和資金優勢，曾在十一個省市成立了各類控股公司22家，其中包括先後在華北、東北、華東、中南、西北、西南建立的7個大輸液生產基地。
   
    我國藥企現在的緊迫任務是要培養一批人才參與這種市場競爭，這種競爭有可能在國內也有可能在國際。培育人才有幾種不同的方式，其中一種就是實踐式的培訓。目前我國藥企正在考慮如何鍛煉內部執行力的提高。執行能力重要的是在實踐中鍛煉，而不是通常的理論培訓過程。這個過程可能更多的需要開創型人才，而不是守舊型人才。因為我國藥企處在變革時期，要學會揚棄、要善於推陳出新。如果我國藥企能夠培養出一批這樣的人才，這個企業的可持續發展就有希望了。

    中國醫藥企業最缺乏的資源應該是人力資源，特別是市場的營銷管理人員。“十年樹木，百年樹人”，應該說中國醫藥企業市場方麵的人才在改革開放前等於零。26年來我國藥企培育出的管理型人才還遠遠不夠，因為我國藥企都集中在經營裏，沒有充分時間沉澱下來做好紮實的基礎工作。國企和外企不一樣的是，外企進入中國基本上是從零開始的，或者說是從起點把整個結構建起來。而國企是經過幾十年按照原來的經營模式成長起來的，他們已經適應了原來的工作方法，要在短時間內改變是比較難的，隻有通過必要的手段和管理才能轉變。 

    外資企業很多人才進入中國企業後，大部分都是擔任營銷管理工作，這也正是國內企業十分缺乏的地方。但也有“水土不服”現象，原因是在外企是整個機構為他們創造條件，讓他們展示才華，他們的隊伍都是經過人力資源部門精心挑選的，所以用起來得心應手。其他的後勤部門如財務、生產、儲運都是一個很大的支撐體係，來幫助他們做好營銷工作，而且外企營銷的藥品一般是屬於新藥，由於質量上乘，品牌又好，營銷起來就事半功倍。  

    要想做大企業，還要從機製上擺脫現在的“空心化”，就好比一藍子鵪鶉蛋，看起來是一個大的企業集團，但實際上是由一個一個小企業組成的，這種構架表麵上看是統一了品牌，實際情況是集而不團，結果可能形成多頭建設、重複投資、低端競爭，同時又由於分散了資金、人力、物力等各項資源，因而誰也做不大。為克服這種現象首先就要通過改變組織形式，由內而外、由上到下地整合資源，比如成立事業部，把所有的業務、銷售、采購等方方麵麵全部統一起來，從整體上全方位規劃一個企業的發展。 

    按照國外公司的經驗，要抓營銷，先從其他部門的支持抓起，如財務、人力資源管理，把整個公司變成一個大平台，都為營銷人員提供服務，營銷人員全力為客戶提供服務，所以他所發揮出的能量可以說是整個公司能量的聚集。對於跨國企業的先進係統可以引進，但不能急功近利，不排除要交“學費”。 

    5 持續發展———斜坡理論與危機意識 

    很多企業都有“一藍子鵪鶉蛋”的影子，因為在初期收購時確實都把擴展規模當成了首要目標，這種情形不僅僅是在醫藥行業。

    做企業就像登山一樣，往上每走一步都是很困難的，海爾張瑞敏的斜坡理論形容做企業是往山上推大石頭，你不推不僅上不去，反而還會被頭頂的石頭滾下來壓死。很多企業發展到今天，尤其身處國際競爭的大舞台時，所遇到的問題都是係統性的。所以危機意識確實很重要，所謂哀兵必勝就是這個道理。因此必須精細化做企業。其實毛澤東早就講過，世界上怕就怕認真二字，共產黨就最講認真。前幾年雙鶴發展得很快，但遇到了一些問題，其中之一是在收購以後精細化管理沒跟上，忽略了真正能夠支撐企業未來長久不衰的能力性建設。 

    中國改革開放26年，從計劃經濟轉到市場經濟，就像在真空狀態下的經營環境突然被打破了真空，外麵的機遇都湧進這無限的空間去發展。一方麵八仙過海、各顯其能；另一方麵是跑馬圈地、占領市場。這26年都是以銷售為主導的經營方向，所以當我國藥企被要求做規模時，隻有通過收購各地的企業來壯大自身規模。但同時地方政府和主管部門又會提出不利企業整合的要求。像雙鶴雖然收購了不少外地企業，在量上做大了，但對這些企業的整合和利用並購以取得利潤增值方麵還沒有完全到位，反過來把母體的主業利潤攤薄了。企業要做大做強，就要按照市場經濟來經營。舉例來說，如果我國藥企收購一家私營企業，我會把好的藥集中做大做強，而有些就要淘汰；人員能力不夠先讓他們接受培訓，調崗或合理進行其他安排，組合優秀團隊。但受很多政策約束，企業家沒辦法按照市場經濟規律去經營。

    十幾年前我國藥企出門“打仗”是跟國內企業去打，現在我國藥企出門“打仗”是跟國際企業較量，這就迫使我國藥企必須得先發展自己，適應這個環境。但實際上我國藥企的管理理念、經營理念還是很落後的，還是不成熟的。我國藥企承認落後，也看清了要想發展就必須首先解決路和橋的問題，過河我國藥企看清了，但怎麽過?方法是什麽、手段是什麽是要向發達國家先進企業學習的。 

    國有醫藥產業的發展必須要出現領軍企業，就像鋼鐵產業的聚合最後出現十大家、IT產業四大家一樣。而中國醫藥產業中目前還沒有形成這樣的態勢，即便是華源與北京醫藥聯手後成為中國最大的，但與跨國公司比依然是很小的。這意味著我國藥企還不足以影響跨國公司的視線。什麽時候能夠引起跨國企業眼球的注意呢?我覺得市場的發育程度是客觀因素，按照目前的統計到2008年中國的醫藥能占到全球市場的5-7％時才可能吸引跨國公司的眼球。另一個層麵，中國一定要產生能夠和跨國公司溝通對話的企業，這個企業就是領導性企業。所以我國藥企現在所做的機製轉換也好，內部管理也好，完全是在強身健體，是在為今後真正走向國際化做好前期準備，爭取做領導型企業。 

    現在我國藥企都在跑馬拉鬆賽，開始時運動員眾多，到最後就會越來越少，耐力和技巧都很重要。醫藥行業也一樣，前麵不能把力氣用光，要調節步伐，哪些方麵要去競爭，哪些方麵需要放緩，要看準方向和競爭對手。前期要加強鍛煉，提升耐力，強化身體基礎，對企業來說就是要把產品做紮實，把品牌做響亮。現在外界環境是國外的醫藥企業開始進入中國，速度越來越快，而國內的醫藥企業也越來越多。國外企業不光是看高端藥，也會看普藥，因為中國人口眾多，市場自然非常大。說到要進入國際市場，首先原料、中間體和藥品必須要GMP達標，讓產品達到一個質量標準平台，通過價格優勢進入國際市場，換言之必須保持相對的成本，必須保證相對高的質量，而且每一批都要達到同樣的標準。這就回到了一個不能忽視的問題———基礎管理。目前醫藥行業最重要的還是做好基礎 ，這是為今後與競爭對手博奕的最重要環節。