六、重大技術創新之路

我們大概率已經進入全球衰退時期。這些顛覆性原始創意將幫助走出衰退，走向一個繁榮和平的新時代。

我知道，對絕大多數人來說，這些顛覆性原始創意初看起來do not make sense，不然的話，也就不是顛覆性的原始創意。很多產品，很多投資，都是講故事，很動聽的故事，結果是失敗。有的人，打扮像喬布斯，引用一些喬布斯語錄，以為就是喬布斯。顛覆性的原始創意在開始的時候都不為絕大多數人理解，看成荒謬可笑，匪夷所思。

當年，喬布斯也拿不準手機的創意，他請教了一個高人。在喬布斯的自傳裏披露了這個高人是Alan Kay。我不是這個行業的，除了知道第一台電子計算機是在我讀研究生的時候實驗室的隔壁誕生的，對計算機行業的人物不了解。今天查了一下，Alan Kay是計算機博士，2003年圖靈獎獲得者，原Xerox Parc的主要人物。

不少人以為蘋果手機是蘋果iPod的自然進化。不對，蘋果手機是顛覆性的。在iPod最火的時候，蘋果公司內部很多人覺得這個東西可以吃一輩子。可以想象一下，看到我的手機創意，喬布斯就感覺到滅頂之災，要是別人先做出來了，iPod就完蛋了。危機危機，危和機共存，看不到危也就看不到機。絕大多數人可能沒有注意到蘋果手機發布會的一個細節，喬布斯演示蘋果手機的一個功能，說你如果不再喜歡某人，你可以把他從朋友圈刪除，他好像不經意地刪除了iPod的主管。這個不是隨意的，發布會的每個細節都是經過反複演練的，每一句台詞，每一個步驟，都是經過精心準備的。

自車和自路可能是本世紀最重要的顛覆性原始創意，因為其幾乎解決了困擾世界的所有主要問題：交通擁堵、交通安全、霧霾、能源危機、氣候變化、就業、經濟。柴靜和丁院士爭來爭去，世界氣候大會爭來爭去，是爭不出什麽結果的。問題的解決方案是自車和自路。自路將成為二十一世紀的主要客運交通工具。這是個龍頭企業，會帶動一大片產業鏈，創造一大批就業機會，開創一個萬億美元級別的新產業。

誰會成為下一個開發自路的喬布斯呢？我不知道。不一定是傳統做交通的公司。計算機公司像蘋果、穀歌、微軟、亞馬遜可以做。製造業的公司也可以做，做冰箱的公司也可以做，做武器開發的也可以做，做通訊的也可以做。讀者中有人與同事或上司分享自路的創意，或許就成就了一番事業。

城市規劃和建設是直接影響每一個人的生活質量的問題，而不單單是城市規劃部門和建築設計師的問題，普通百姓了解一下城市發展的細胞模型對於建設環境優美的花園城市是很有實際意義的。

城市文明的組織結構創新為人類指出了一條和平繁榮的道路。與我的前三個重大創新不同，美國憲法草案不隻是創意而是成品，並且對其他國家的政治體製改革有重大借鑒意義，也可以避免不必要的戰爭。美國的危機是憲法危機。很多人還沒有意識到美國的危機，其實有很多跡象，比如國債。上個月美國一些精英曆史學家在白宮與總統拜登討論美國政治現狀，他們把目前的情況與美國內戰前的狀況相提並論。期間，一聲驚雷，把白宮後麵公園的三個人劈死，唯心的說法是不祥之兆。

天下興亡 匹夫有責。我提出了一個美國憲法草案，采納不采納是美國每一個公民的責任。當大家的注意力集中在討論美國憲法草案而不是一些枝節問題的時候，綱舉目張，這是政治活動家的事情。

重大技術創新的重要性大多數人都意識到了，但怎樣做才是有效呢？

重大技術創新的整個過程可細分為四步。第一，（發明家）創意，想出來；第二，（管理層，投資者）判斷該不該做；第三，（企業家）把它做出來，實用或商品化。第四，（用戶）接受它，購買它，使用它。

第一步，當我剛想到手機創意的時候，是不可能申請到科研經費的，沒有人能理解，我也不能等，我隻能趁熱打鐵把它想通，所以我不能有其他工作，我也不知道什麽時候能夠想通。我不可能在現有的科研機構裏找到位置來開發手機，你一個搞材料研究的突然要搞手機，人家憑什麽信你？同樣的道理，火箭的發明者隻能辭去大學教授的職位來發明火箭。

第二步，我想出手機創意以後，雖然我的商業計劃書說服了一些CEO，結果造成了兩個CEO被董事會開除了。投資者和董事會怎麽判斷呢？聽故事？看PPT（中文翻譯為騙騙他）？對重大顛覆性創新你還得看評估的人，專家評估很可能是錯的。喬布斯請教的Alan Kay，喬布斯說他是visionary，而不是說他是expert。Visionary看未來，expert看已知，重大顛覆性創新超出了專家的範圍。

第三步，喬布斯說，CEO既要想又要做。他的想不是說他想出了原始創意，而是在理解了我的原始創意的基礎上想通整個產品，他的做不是他自己做而是指揮其他人做。現在已經有一些當初蘋果手機開發過程的細節披露出來，在一些關鍵環節，蘋果公司的主流意見都是錯的，是喬布斯否決了。當然，CEO也可以借用一下發明家的腦袋。

第四步，用戶要有選擇的自由，不怕不識貨 就怕貨比貨。用戶不必要知道蘋果手機的設計原理，隻要知道好用不好用。用戶選擇了購買蘋果手機，完成了重大顛覆性創新的整個過程的最後一步。在這一步，你也許沒有看到發明家的影子，但是我想出了手機的商業模式，這個寫在商業計劃裏了。很多人以為愛迪生隻是發明了燈泡，其實他發明了整個電力係統，還想出了其商業模式Utility model。舉個例子，皇家學會有人寫了一篇論文，說電燈沒有實用性，那是以串聯電路為基礎，串聯電路多幾個燈泡就超過了發電機的電壓。愛迪生不是這樣想的，他的出發點是這樣子的，自來水可以分，煤氣可以分，電力應該也可以分，後來就有了並聯電路。愛迪生說，電燈會比蠟燭便宜，將來隻有富人才點蠟燭，這個utility model當初很多人不理解，隻有他的實驗室主管英素爾深信不疑，後來英素爾還被投資者當作騙子而告上法庭。

我以前在中國、美國和歐洲工作過的實驗室都是行業領先的實驗室，我以前讀書時候的老師要麽是院士要麽是行業大佬，在全國科技大會坐在主席台上。那些重大科技成果可以說發展了某一行業，但算不上重大顛覆性創新，所以那些組織方式不一定適用於重大顛覆性創新。

本世紀初，意識到重大顛覆性創新的重大意義，美國有一些人，包括我在內，開始探索重大技術創新之路。MIT Technology Review曾寫過一篇報道，那個記者也打電話準備采訪我，我婉言謝絕了。我注意到這些公司，看看他們怎麽做的，有時有點心得，也與他們分享。五年後，這些公司或關門或改行，既沒有取得重大顛覆性創新，也沒有賺到錢，有人做起了專利流氓。他們當時請了一個顧問，叫卡門。圈子外的人可能不知道卡門，我說一個東西可能很多人知道：Segway。Segway是卡門的一個發明，喬布斯也是其投資人，當時宣傳是顛覆性交通技術。我不僅發明了自路，在發明自路的過程中我還評估了所有交通技術，所以我馬上就知道它算不上big idea，後來的發展如我所料。卡門是做小發明的，做小發明的方法不一定適合做重大顛覆性創新，就像釣小魚的方法不適合釣大魚。

有一天，我突然意識到，我走過的路就是重大技術創新之路，其實這也是愛迪生、特斯拉、貝爾曾經走過的路。

想像一下，有十個愛迪生在做重大技術創新工作，重大技術創新就會源源不斷地湧現出來，這樣的創新實驗室就成為世界的創新中心。

需要的工作環境：想做什麽就做什麽，想做多久就做多久（兩年、十年，二十年，一直到退休）。

需要的後勤保障：重大技術創新是極限運動，就像攀登珠穆朗瑪峰一樣，死亡危險在所難免。即需要幾天幾夜這種短時間的衝刺，也需要成年累月持續努力。不要看到愛迪生、特斯拉、貝尓都活得很長，這是幸存者偏差，很多人還沒有取得成果就英年早逝。就像登山隊需要強大的後勤保障支持，重大技術創新也需要相應的後勤保障支持。

發明與研究的區別：研究是一個局部，發明必須是一個係統，必須要100%完成才算發明。

一個發明家可能一輩子完成一項重大技術創新就不錯了，所以之前都是沒有名聲的，但他如果屬於一個發明家群體，群體的背書就增加了發明的可信程度。

有必要建立一個重大創新實驗室，這樣重大發明的經驗和教訓可以傳下來，避免從頭開始的艱難探索和不必要的犧牲。雖然每個發明家的發明過程都是獨立的，但他們的後勤保障係統可以是共享的。

（完）