當年他是招你進來的人，不等於他的技術能力比你強。公司裁掉他，有其一定的道理。當時可以唏噓，現在可以高興。但他現在的職位是合約工，幹活兒時就按合約工對待。如果是一位新招來的合約工，你會不會還這麽慣著他？
你接項目時因為“他項目的PM跟我非常好，讓我幫助做一個RS的模塊，說已經做了一部分，我隻需要接著做。我對這個很熟，也很高興做了。後來發現他的這個RS有些特殊，比我想象的要複雜得多，” 如果PM跟你不好，你是否就不接這個項目了？
項目中出了問題要馬上討論和改進。他胡說八道，你不反駁，可以被看做是默認。你不回答的原因是你覺得問題容易，但他真的不懂。我們不能要求一個小學畢業的人會做微積分，即使這個人現在已經是身價千萬的煤老板了。
拒絕與他再次合作是對的，但如何把現在的項目做完，需要策略一點。你的看法是 “除非我徹底接手，這個項目都是一個死。客戶已經極為不滿，時間也不夠了。” 項目失敗了，你有多少責任？你的同事會不會把整口鍋都扣到你的頭上？
如果我在帖中所說的處境中，我會爭取徹底接手項目。但與接項目時不同，要從有利公司和服務客戶的角度出發，把整個項目捋一下，什麽做了，什麽沒做，應該如何做，希望達到什麽後果，寫個方案。該換人就換人，該延期就延期。與CEO和PM談，因為你拒絕下一次合作時CEO在場，所以要接手項目要與CEO溝通。如果找個助手能幫忙就要個助手（不要“他”）。保質保量地把項目完成了。以後就是“救公司與水火之中”的技術大拿。
如果延期是不可避免的，一定要與客戶透明溝通。我們因為XXX， 現在改進為YYY，但需要延期ZZZ天。項目延期是個大忌，但到期交不出活兒損失更大。客戶知道要延期，可以修改自己的進程，到期完不成項目再說，等於當場扔了一個炸彈。但延期與否，涉及到很多非技術因素，如何與客戶談判，不是你的職責，你建議，決定是PM和CEO的，談判也要他們去談。
題外的話：溝通之難，難於上青天。我是前帖唯一跟帖的網友，好像沒說過“他不做事，但也不壞事。”回頭看了我的跟帖，發現是我題外的話闖的禍。
我說：“題外的話：換個管理，可能亂管，還非要你們聽他的，豈不更討厭。”我的重點是換個管理可能更差。你理解的重點是現在的管理不差。即使我已經說過 “他現在成事不足，敗事有餘”。看來我的溝通方式還是不夠明晰，努力改正。
