去年在這裏寫了我的職場故事，當時還不是經理，但是幹著經理的活，後來在一個適當的契機，被老板提成了經理。先說說我的背景，華人女性，四十奔五，國藤計算機係畢業，在美國職場摸爬滾打了二十年。技術可以，但不知是不是到了所謂華人技術大牛的級別。情商一般，性格內向，和同事領導打交道僅限於工作範圍內。
現在說說我這三年來當lead和經理的體會。所謂萬事開頭難，從做技術到做領導，的確遇到了很多困難，現在也逐漸適應了，感覺自己做得還不錯。我體會，做領導和做技術比， 主要有以下不同。
第一是識人用人。過去做項目的時候，遇到不好合作的人，要麽盡量湊合，要麽找領導反映，要麽繞道走，隻要工作完成，我不會過多地在人上麵下功夫。現在領導十幾個人，我就必須得知道每個人的能力在哪兒，能完成什麽樣的工作。我花了無數精力觀察人，在one-on-one時和他們談心，了解他們喜歡做什麽，和他們對未來的期望。當然我也不是太會和人打交道，有時還是會有人心隔肚皮的感覺。有時我還會和我老板溝通我們在這方麵的認知，我老板是美國女性，在這方麵是一把好手，我從她那裏學到了很多。
比如我了解的我的組員是這樣的。有人特別熱愛學新技術，做新係統，而且做事認真仔細，他就會拿到他最心儀的項目。有人特別熱愛學新技術，做新係統，但做事馬虎，到處捅婁子，我不想打擊他的積極性，也會給他適合的活兒，隻是要監督得很緊，減少他出錯。還有人做事認真，但不情願嚐試新東西，這種要多鼓勵。還有新人特別出色的，及早委以他大任。總之，當領導不再需要自己親曆親為了，但是一定要會用人，才能保證工作順利完成。
第二是關心組員，幫助新人成長。是人的地方都有矛盾，如何化解矛盾卻是因人而異。前段時間我的組員在會上受到項目經理的刁難，非常生氣，向我告狀。這個項目經理不歸我管，她的經理和我是一個老板。我感覺到事情的嚴重性，又去找了其他幾個當時在場的組員了解情況，然後找我老板講了事情的來龍去脈。老板找那個經理還有我一起開會，討論對策。因為那個項目經理很能幹，但有時說話很mean，已經不是第一次了。以前因為她能幹，老板都沒有采取措施，這次又發生了，而且證據確鑿，老板要求她的經理跟她個別談話，希望她改進。後來這個項目經理的確收斂了，再沒找過我的組員麻煩。
一般工作十年以上的人，工作方式習慣已經很難改變了。但新人還有可能改變，還有很大的成長空間。比如有一個新人技術非常好，學東西很快，但是說話有時很衝，不分人和場合。我就在one-on-one時適當提醒他。還有一個工作了幾年的組員，工作認真，想升成senior，但我卻覺得他缺乏senior的知識和全局觀。因為看他確實很努力，不想打消他的積極性，所以準備和他一起製定方案，幫助他提高。
第三是要會delegate。我的組搞開發，很多設計，code質量問題，都需要有人領導或者監督。我不可能都參與，但又想保證質量，所以就想到把這些事情delegate給所有senior做。又建立了一套code review製度。結果是code的質量得到了保證，新人的技術得到了提高，senior們也更了解了各個模塊的功能，皆大歡喜。
最後是要保持一定的技術水平。這個因人而異，我一方麵作為老中，危機感比較強，另一方麵也是因為我比較喜歡技術。所以我在百忙之中，也要抽出百分之二十左右的時間搞技術。我已經不寫code的了，主要是參加設計會議，做code review， 有時還要解答技術問題。最近應我老板的要求，和幾個senior在研究如何把我們的係統做技術更新，這也是我喜歡做的事情。可見我的老板也是非常了解我的。
作為經理，每天大大小小的事情不計其數，所以大家可想而知經理最喜歡的員工，就是能為他排憂解難的員工。分給他的項目，他能領導並按時高質量完成。自己踏實做事，並且願意幫助他人。
不要小看經理這些軟功夫，這也是需要時間積累和學習的。一個好的經理，能促進公司的發展，也不是輕易能換掉的。
