據統計，在去年的《財富》500強企業裏，大約有10%的CEO都是印度裔。
而在全球排名前300個公司裏，有超過6成都選用了印度裔的高管。這些公司包括但不限於穀歌、微軟、Adobe、百事、德勤、星巴克、諾華、麥肯錫、香奈兒......
在全球各大商業領域，印度人都爬到了頂點。
而實現這一切，他們僅僅花了不到30年——
1997年，拉馬尼·艾爾開始掌舵哈特福德保險公司，成了史上第一位印度裔的500強的CEO；現如今，就像美國駐印大使的開玩笑所說的那樣：“如果你不是個印度人，就沒法在美國當上CEO。”
為什麽在歐美的職場，印度人能晉升得如此之快？
有英文世界的商業網站總結稱：印度裔能成事兒，主要是因為他們都接受了優秀的教育，有著推崇勤奮和毅力、重視團隊合作的價值觀......
然而這些溢美之詞，或許都隻是“水麵”上的表象——
印度精英能縱橫歐美職場，也離不開「潛規則」的加持。
印度高中，正在「量產」美國CEO
前些日子，在接受一檔播客采訪時，現任微軟CEO、印度裔美國企業家薩蒂亞·納德拉向主持人透露：他能有今天成就，很大程度上要感謝自己在少年時代所就讀的學校——
海得拉巴公學（The Hyderabad Public School）。
在納德拉口中，這所1923年建立，為3到17歲孩子提供k-12教育的印度學校，簡直就是一台“歐美名企CEO製造機”。
從這裏走出來的，不止有當下微軟的掌舵人，還有Adobe、寶潔、萬事達卡等一大堆跨國名企的頂尖領導者。
2023年，為了慶祝海得拉巴公學百年校慶，全球各地的校友們一出手，就給母校捐了2.75億盧比（約合2000多萬人民幣）。
而這樣級別的捐贈，最近每幾年就會有一次。
是什麽，讓這所學校成為了印裔高管的搖籃？
對此，該校的校長拉曼迪普曾在采訪中表現出了校方對於“領導力教育”的重視：“我們一直培養的都是將軍，而不是士兵——我們希望學生不論選擇哪個領域，都能成為領導者，且充滿熱情。”
所以，海得拉巴公學一直都不是“唯成績論”，而是給了學生充分選擇未來發展方向的空間，並給予足夠的支持。
也因此，從該校走出的除了一大批CEO，還有世界銀行的行長，印度駐聯合國的代表，印度本土知名政治家、演員等一幹社會名流。
但，隻要有領導力教育和足夠的自由，就能培養出大企業的管理者嗎？
當我們把關注點從教育本身，轉移到該校的入學資格，便會得到一套新的敘事:
海得拉巴公學一年的學費，在17.1萬盧比到22.5萬盧比之間（約合人民幣1.3萬到1.7萬）。
雖然這價格不是高得離譜且也有入學獎學金，但結合印度本國民眾的消費力，以及入學時校方對學生及其家長的麵試環節，我們基本上可以確定：
海得拉巴公學，就和它建校伊始所模仿的英國伊頓公學一樣，都是基本上隻為中產及以上的家庭提供教育的貴族學校。
在微軟CEO納德拉的自述裏，他念書時的同學，要麽來自精英家庭，要麽是舊貴族的後裔，或者是本國某個邦長的兒子，或者是哪個寶萊塢演員的女兒.....
除了優質但卻並不特別的歐美化精英教育，海得拉巴公學還給它的學子們提供了一個以出身為基礎，以校友作為紐帶的圈子。
在這個圈子裏，大家以校徽上的雄鷹作為“認證自己人”的標誌，在畢業後進行人際上的提攜，就業上的互推，甚至是家族間的聯姻。
還是以納德拉為例，在海得拉巴公學，他愛上了打板球並結識了他現在的妻子。而在來到美國後，他和同為校友和球友的Adobe總裁山塔努·納拉延合作，一起投資了美國的板球大聯盟。
在加入微軟後不久，納德拉就開始回饋母校，給學弟學妹們捐出了微軟提供的機器人設備。
2014年，在納德拉正式成為這家巨型科技企業的CEO後，海得拉巴公學還特意為其舉辦了一場慶祝集會，以此來給在校的學子們樹立榜樣。
校友的人生有圈子的輔助，而圈子又靠校友的成功獲得凝聚力。
正如海得拉巴公學的校友會主席所言：
“我們有一個強大的校友社區，如果一個校友尋求幫助，他/她將獲得優先於其他人的待遇。”
這種校友圈子文化，不僅限於海得拉巴公學，而且廣泛存在於像印度理工學院（IIT）、印度管理學院（IIM）等各大名校中：
在美國矽穀，印度裔的工程師們以校友會為基底，創建了與“Paypal幫”類似的“IIT幫”，互相進行資源的置換；
印度最大電商 Flipkart的創始人在開始做天使投資後，幾乎隻給由IIT或IIM學生所主導的創業項目投錢。
而同一所學校出身，隻是印度精英們“入侵”美國職場的第一步。
要想再向上爬，就要靠在印度裔之間約定俗成的“導師製”起作用了。
這種導師製，也被印裔圈稱為“薪火相傳”。
美國大廠的「嫡係」，都是印度人？
所謂的“導師製”，說白了就是：
印度裔高管有義務通過自己的教學和幫助，將更多與自己血脈相同的後輩提攜進公司的管理層。
首先，那些新入職的印度裔員工，會通過“校友會”“打板球”“排燈節”等活動或團體，打破歐美大公司上下級的階層壁壘。
從文化或出身上，與高層的印度裔上級建立職場之外的聯係。
而一旦有看好的後輩，印度裔的高層就會開始運作他們的晉升，給他們機會向高管講PPT，向CEO做匯報，讓他們在領導層那裏反複刷臉。
在相關書籍的描述裏，這種導師的輔導甚至可以精細到教後輩如何在會議上“禮貌插嘴”，如何向上管理進行略帶誇大的“自我推銷”。
進入到晉升和跳槽的關鍵階段，印度的“導師們”則更是會發動人脈主動給下屬背書，確保他們能抵達心儀的崗位。
根據考夫曼基金會的數據，在2006年～2012年，全美國由移民所建立的科技創新公司裏，有33.2%屬於印度裔團隊——而支撐著他們的，則是那些已經在這個國家站穩腳跟的“導師們”。
一開始，導師製在印度裔群體裏還屬於一種心照不宣的抱團。
後來，矽穀知名的印度裔“風投教父”堪瓦爾·瑞克裏索性在1995年創立了一個名叫TiE的組織，致力於將這種他稱為“薪火相傳”的模式製度化。
在TiE裏，成功的印度裔企業家不僅要繳納每年1500美元到2000美元的會員費，還要承諾會盡己所能去輔導幾名剛入會的老鄉，給他們未來的職業發展保駕護航。
而在最近兩年，這種印度式的抱團，在美國甚至有一種從商界轉向政界的趨勢。
在如今的華盛頓，一個以印度咖喱餃為昵稱，由數名印度裔政客所組成的“薩摩薩核心小組”，正在利用他們的影響力推動與簽證有關的法案——
以此來保證他們的同族，不會被日漸收緊的移民政策拒之門外。
該小組還效仿商界的TiE，搞了一個名叫“Impact”的基金會。
在2024年的大選周期裏，該基金會宣布要怒砸1000萬美元，支持和培養更多印度裔的政治新人，給他們提供從演講籌款到政客著裝的“全套教學”。
不過，雖然印度人的這套“傳幫帶”，讓他們在歐美的職場甚至政壇上屢創輝煌，但這種過度抱團、相對排外的文化氛圍，也讓很多歐美的職員感到不爽：明明是在自己的國家上班，可當印度裔的同事們都在討論板球比賽時，卻總覺得自己才是那個局外人。
而更重要的是，印度的這套“職場傳承學”其實相對務虛。
比做出實際成績更重要的，是如何優雅地展示已有的業績。
在REDDIT上，有不少老美都在抱怨，說自己的印度裔同事雖然來自IIT，IIM這樣的名校，但一做起事兒，就讓他們對名校光環祛魅了。
而Medium發布的一篇文章則批評得更加直白：
“印度經理人憑借流利的英語和西方思維方式脫穎而出，但個人魅力、自信和高效的表達能力輕易掩蓋了平庸的業績......虛張聲勢已成為一種藝術，但這並非長久之計。"
這一套，在上行周期倒是跑得通。
可一旦進入轉型期，需要拿出真本事時，就顯得捉襟見肘。
所以在這兩年，關於印度裔高管們的消息是割裂的。
一方麵，新的印度裔職場精英越爬越高；另一方麵，則是老印度裔商界高管被批量裁員。
據不完全統計，去年美國至少有190名身居管理層的印度裔，因為各種原因被老東家辭退。
星巴克的CEO納拉辛漢，上任不到2年就因為業績不佳，而被董事會撤換；
穀歌的副總拉加萬，則因為在AI的大混戰中決策遲鈍，很快被調離了核心崗位；
而馬斯克也在接管了X後，裁撤了一大堆他認為“不做事兒”的印裔員工， 並在新組建的xAI公司中換上了大量華人麵孔。
誠然，印度的精英教育模式，確實讓他們與歐美職場的相性更合，而導師製的抱團與運作，則能讓優秀的年輕人快速晉升。但歸根到底，如今的矽穀和商界，比起能說會道的大管家，更需要果決專注的執行者。
我們已經來到了一個變革的時代。
想要繼續稱霸歐美職場，印度裔精英不止要能描摹願景，還需要有真本事可以讓願景落地。
