喜茶從來不是一個典型的茶飲品牌。它強調產品與品牌調性，靠著複雜的工序和高標準的服務，把新式茶飲推上了消費升級的高點，曾幾何時，喜茶就代表著中國茶飲行業的天花板。
然而，直營的高投入、高成本也讓它承受了最重的經營壓力。尤其是疫情期間，客流量和銷售額大幅度下滑，喜茶的淨利率低於行業平均水平，不得不尋找新的增長路徑，否則可能麵臨倒下的後果。
2022年底，喜茶正式開放加盟，希望通過觸達下沉市場、加快擴張速度來緩解壓力。2023年，加盟業務迅速貢獻了喜茶超五成收入，一度被視為“救命解法”。
另一方麵，加盟快速擴張也持續挑戰著喜茶的能力邊界。在加盟業務上，喜茶延續了直營時期的思路：標準優先、品牌至上。嚴格的管理在加盟初期提供了一定的品牌支撐，但隨著業務日常化運作，這些機製與加盟商實際經營的匹配度逐漸受到考驗。
加盟商在門店運營中麵臨成本壓力、流程限製以及市場競爭的多重挑戰，而總部與加盟體係之間的協調也成為了新的管理難題。隨著與加盟商之間矛盾加深，以及喜茶自身定位、戰略的變化，最終，喜茶在開放加盟兩年多以後，又宣布暫停加盟，開始了一次對過去路線的“修正”。
本文複盤了喜茶持續三年的加盟史，試圖找出隱藏在品牌和加盟商矛盾背後的暗線：加盟救了喜茶，但品牌基因決定了，喜茶做不了古茗，喜茶隻能做自己。
信心消失了
今年5月16日，三十餘名喜茶加盟商從全國各地出發，抵達深圳總部。福建加盟商白勇也身在其中，這是他自打加盟以來第一次參與加盟商之間的“抱團行動”，他們的核心目的，是希望喜茶能提升對加盟商的支持力度。
喜茶華南區域負責人、運營總監以及招商總監在一間小會議室接待了白勇，談話持續了一個下午。加盟商們的訴求並不複雜，他們希望總部能適當增加聯名和上新頻率，降低原料成本，放寬稽查標準。白勇說，當時已經有很多加盟商長期處於虧損狀態：“我們並不是幻想能躺著賺錢，但至少別再天天虧錢了。”
但最終會談的結果並不理想，對於加盟商們的訴求，公司高層的回應幾乎一致。白勇回憶，“他們態度很和氣，但沒有明確承諾，隻是表示會帶回去研究落實。”今年初，喜茶宣布暫停加盟業務，白勇覺得或許是喜茶意識到了加盟業務高歌猛進背後的問題，開始調整過往的經營思路。會談結束後，白勇私下和其他加盟商討論，覺得自己被喜茶“甩到後麵了”。
這次並不算成功的會麵發生在5月，茶飲行業即將迎來銷售旺季，但沒有拿到預期的結果，白勇對於未來的經營信心更薄弱了。
● 喜茶和chiikawa推出的聯名飲品，這是今年喜茶的首次聯名活動。圖源：視覺中國
2022年11月，喜茶宣布開放加盟，瞬間吸引了一大批加盟商，白勇也身在其中。2023年3月，他在自己所在的城市開出6家喜茶加盟店。網紅茶飲闖進小縣城，這在當地是件新鮮事，剛開業的時候，白勇一個月能獲得60多萬的單店營業額，排隊的顧客可以從吧台延伸至門口。輝煌的營業額，讓白勇的信心迅速膨脹，那時他和朋友聊天時常說，“這個牌子，做五年十年都沒問題。”
可好景不長，到了2024年春天，情況變了。先是人流量下滑，各家店的日均流水均有所下滑，每天隻有兩三千、甚至一兩千的營業額，“一開始還能安慰自己是淡季，後來發現每天都在掉”。
作為有過餐飲經驗的加盟商，白勇大部分門店的點位選址都是“黃金點位”，位置核心，人流量大，但相應的競品也多。門店隔壁的古茗總是訂單不斷，店門被進進出出的騎手推開又合上，而自己的喜茶門店卻是另一番冷清景象，店員們常常湊在一起玩手機。
短短一年時間，何以至此？
福建是古茗發展的“關鍵地區”，幾乎快要實現區域飽和，這個品牌便成了喜茶加盟商嘴邊經常會提及的比較對象。
在白勇所在的“18線小城”，主打性價比的古茗鮮果茶更是小鎮青年的不二之選，“在消費者看來，古茗基本能實現喜茶的產品口味的七八成，價格又比降價之後的喜茶還低3-4元，大家普遍比較傾向於選擇便宜的一邊。”
更讓白勇苦惱的，還是由喜茶嚴格的稽查規則引申出的，由低價、利潤和食品安全的“不可能三角”。
為保證食品安全，喜茶規定水果等物料開封後4小時就要報損，不能再繼續使用，假如杯量不夠大，則營業時間越久，損耗越高，加盟商就越難賺到錢。
有敢冒險的加盟商想盡辦法鑽空子，比如把需要報損的物料單獨儲存，繼續使用，但喜茶對於食品安全和門店運營的管理嚴格程度，加盟商私底下的小動作很難逃過稽查的眼睛，白勇聽說過不少因為物料到期繼續使用而被稽查罰款的故事。這既是喜茶對於食品安全重視的展現，但另一方麵，這也是加盟商們無法承受的成本壓力。
人力成本也壓得白勇喘不過氣。喜茶大部分產品都要求使用新鮮水果，員工需要一顆接一顆重複手剝葡萄，刀法必須是“十字花刀”，其他水果剝皮切瓣的方法、茶飲產品的攪拌次數，都要遵循嚴格的規定，製作台麵的衛生、店員洗手頻率也都有明文要求。為此，他不得不多請幾名員工專門盯流程。
於是虧損開始出現。六家門店裏，隻有第一家還能勉強維持收支平衡，其餘五家幾乎月月要他往裏填錢。持續失血之下，他不僅賠光了前期投入的500萬元，還欠下銀行200多萬元債務。
多名喜茶加盟商告訴鏡相工作室，2024年下半年開始，他們所經營的喜茶門店平均杯量逐漸下滑，逐漸出現入不敷出的情況。
因為盈利能力下滑，大量喜茶加盟商選擇閉店。一位武漢加盟商表示，在本該是飲料銷售旺季的夏天，他的門店月營業額僅15萬元，因此“撐過暑假就關了店”。據白勇了解，今年2月至3月，全國就有一百多家加盟店閉店。而據極海品牌監測數據顯示，今年2月至今，喜茶門店總數從4413家減少到3975家。在各大社交平台上，搜索“喜茶正式閉店”，相關討論的IP歸屬地已遍布全國。
● 社交媒體上關於喜茶閉店的討論。圖源：截圖
時間撥回三年前，2022年，喜茶高調開放加盟時，這還是一個看似平坦寬闊的發財路。疫情後，喜茶加盟也是一路高歌，門店數量和營收不斷上漲。
問題出在了哪裏？
進入一門新生意
在2022年的茶飲江湖裏，喜茶還是那個高懸在金字塔頂端的名字。前一年，喜茶做到了單店估值7500萬元，彼時國內高端咖啡代表星巴克的單店估值不過2700萬元。這個橫空出世的品牌深刻改變了茶飲行業，讓一門昔日沒有想象力的苦生意變得性感。
對消費者來說，喜茶的門店裝修精致、麵積寬敞，常常位於一二線城市最熱鬧的商圈。在最巔峰的時候，喜茶每家門店都大排長龍，都市年輕人端著一杯29元的多肉葡萄走在街頭，幾乎是一種身份的符號。
● 2021年2月，喜茶宜昌首店開業，吸引大批消費者。 圖源：視覺中國
白勇正是被這種光環打動的。在加盟喜茶之前，他曾經是古茗的老加盟商，六年時間靠著一家古茗門店賺到兩三百萬，生活過得安穩。
但在2022年底，當喜茶放開加盟的消息傳出時，他心中湧起了一種久違的衝動。“就像一線奢侈品和大眾品牌的區別。你會覺得，喜茶代表了一個更高的身份層級，那時當地有頭有臉的老板都想搶到喜茶的加盟名額。”
要成為喜茶的加盟商並不容易。根據喜茶提供給加盟商的資料，喜茶製定的條件近乎苛刻，不僅要繳納50萬以內的開店費用，還要提供100萬以上的資產證明，如果要成為經營5~10家店的小區域代理合夥人，還需要定存300萬資金在指定戶頭一個月，以證明自己的資產實力。
盡管如此，市場對喜茶的加盟熱情也仍然出乎不少人，甚至投資機構的意料——在喜茶開放申請入口24小時內，後台收到了超過一萬份申請，2023年一整年，喜茶加盟店共開出2300多家。
因此，在白勇得到名額時，第一反應是感到“幸運”。他記得自己去其他城市調研的時候，看到一家喜茶店月營收能穩定在50萬左右，稍差一些的也有40萬。按照招商會上承諾的60%毛利率來算，一家門店一年也能淨賺幾十萬。於是白勇把過去積累的四五百萬全部砸了進去，半年內連開六家門店。
喜茶內部也把加盟業務作為救命的稻草。前述人士表示，2022年初，喜茶創始人聶雲宸在沒有內部商議和通知的情況下，決定全線產品降價，“當時非常不理解，因為降價會直接影響單店模型，進而導致利潤下滑。”直到2022年8月，聶雲宸在內部召開規模幾十人的動員會，宣布開放加盟的決定時，大家才理解他前期的降價決策。而股東們直到11月，喜茶正式開放加盟時才得知這一消息。
“當時所有人都驚呆了。”喜茶前高管劉昊表示，“首先是開放加盟的決定，通知的很突然，因為之前Neo（聶雲宸）對於是否開放加盟的態度一直很堅決；其次是，喜茶的虧損情況出人意料。”
● 2022年2月，杭州一家商場內的喜茶門店人流冷清。圖源：視覺中國
這也側麵證明喜茶當時麵臨的形勢有多嚴峻。
外界普遍將喜茶的戰略轉向歸因於“投資方的壓力”，但實際原因是，當時喜茶麵臨著巨大的經營壓力，在這種情況下，決策者的認知也發生了變化。當時，喜茶的門店利潤率遠低於其他茶飲品牌。據公開數據，當年霸王茶姬、古茗的門店利潤率分別為20.3%和20.2%。
門店利潤率低的同時，喜茶業績表現也一路下滑。據晚點LastPost報道，2020年是喜茶營收最好的一年，全年超過48億元，淨利潤（不扣除總部成本）約5億元。而劉昊透露，在2022年正式放開加盟前，喜茶單店銷售額相比2020年下滑超50%，淨虧損甚至超過了當年的上市公司奈雪的茶。2022年，奈雪的茶錄得淨虧損4.61億元。
最重要的原因是疫情。喜茶門店大多位於一二線城市的商場，人流量大，容易受到封控影響，而其他品牌在三四線城市的門店受影響較小，業績壓力沒有那麽大。劉昊分析，“喜茶當時的直營模式做得太重了，建店成本太高，算下來一平米投資一萬塊錢。而且‘酷’和‘禪意’這類高度風格化的品牌概念，限製了在下沉市場的發展。”
為緩解經營壓力，同時觸達下沉市場，劉昊告訴鏡相工作室，喜茶當時在內部進行了全方位的改革，推動名為“服務大眾”的新戰略，主要通過四種方式：
1、全麵降價，新品集中在15~19元區間，杯型和原料配比也進行調整，把供應鏈往上遊推進，降低損耗；
2、品牌轉型，從強調“酷”“禪意”“Inspiration”，轉而強調接受度更廣的“喜”字，與原神、《夢華錄》、周大福等流行IP聯名；
3、開小店，將建店成本從一百多萬壓縮至七八十萬左右，經測算，這樣的投資成本下，租金占比降至8~10%，加盟門店18~24個月即可回本；
4、最後是開放加盟，並在開放加盟的細則中強調在非一線城市鋪開小麵積的門店。
對當時的喜茶來說，這次轉型的難度不亞於把品牌重新做一遍，但在古茗、茶百道等品牌身上，這早已被驗證是一條通路。
喜茶加盟團隊前員工張悅晨回憶，當時團隊的共識是“全麵學習古茗、茶百道”，大家共同研究它們的選址、門店模型、建店策略等。“我們覺得，喜茶沒必要再去創造自己的道路，把別人驗證好的經驗學過來，能大幅提升效率，沒有任何問題。”
於是，喜茶在極短時間內試著跑出一套適用於加盟業務的效率係統，這與喜茶最擅長的產品研發、品牌塑造完全不同，是一條更極致、更辛苦的路。
效率，成了喜茶的第一道必答題。
複製對手的成功經驗
喜茶習慣了慢工出細活。張悅晨記得，當時喜茶一家直營店從選址到開業需要130~160天，建店流程十分複雜，“需要工程、設計、財務、營運等多個部門參與，但各部門來現場的時間又不一致，既耗時又耗成本，當時僅建店每年的空租成本就高達千萬級。”
而加盟商最在乎的就是開店效率，2023年2月，喜茶的第一批加盟門店陸續落地，首批加盟商們，也成為第一批體驗到喜茶“效率黑洞”的人。
在開業前的設備進場環節，據張悅晨回憶，當時喜茶有超過20種設備，由不同廠商獨立發貨，且送達時間不一致。
最麻煩的是安裝環節，送貨師傅隻負責把設備送到門口，安裝需要喜茶員工逐一聯係廠商，廠商再指派當地的安裝人員到地完成安裝。僅這一環節就要耗去近兩周時間。
有時，加盟商還會遇到設備不兼容的問題，或關鍵設備如冰沙機未能及時到場，整個開業計劃隻能擱置。有加盟商曾在過年期間守在空店裏幹等設備，“感覺每天都在燒錢”。
麵對加盟商的抱怨，喜茶在2023年3月迅速做出調整，將所有設備統一發往中轉倉進行預驗收和分揀，再由經認證的專業人員配送並一次性完成安裝。盡管單店成本因此增加了7000多元，但把設備進場時間從兩周壓縮至兩天以內，開店周期也壓縮至45-60天。
● 一家鄭州喜茶門店的後廚，設備比其他茶飲品牌更多。圖源：視覺中國
更難改變的是關於“人”的效率。
過去，一家喜茶門店開業前，新員工需要在老店實訓至少1~2個月。一名接近喜茶的人士告訴鏡相工作室，2022年初，秘密推行加盟模式初期，喜茶團隊在行業內招攬有經驗的從業者建設加盟業務，並招攬了四名分別來自浙江杭州、四川自貢、廣東清遠、重慶的加盟商，以店長的名義在深圳進行了為期4~6個月的培訓，培訓從企業文化的理論授課，一直延伸到門店實際操作。
但當加盟業務在全國範圍全麵鋪開後，這樣的慢工顯然無法滿足擴張的速度。喜茶於是效仿古茗，建立了集中化培訓基地，把原本動輒數月的周期壓縮到28天。產品操作被細化為標準化SOP，葡萄要切幾刀、茶湯要攪幾下，都有明確的規定。理論課程搬到線上，留給線下培訓的時間更多用在排班、調度等實戰環節。
隨之而來的，還有組織層麵的人員更替。2022年12月起，喜茶開始大量引入來自瑞幸、古茗、茶百道、書亦燒仙草等品牌的督導、招商與區域經理。
這些人的優勢是習慣了加盟業務的快節奏，一個優秀的經理往往一個月就能推進幾十家門店的落地，全年出差，靠遠程指揮解決問題。而相比之下，原本的喜茶人更多駐紮在省會城市，一年也不過開十幾家店。
在張悅晨的眼裏，這些舉動都是對標著古茗、茶百道的成功經驗進行複製。作為一線員工，她最直觀感受到了前後差距，“以前直營模式下一年能開十幾家店就不錯了，現在一個季度就能開幾十家”。
門店的選址也遵循已經被其他品牌驗證過的成功道路。一名喜茶拓展經理告訴鏡相工作室，在和加盟商溝通選址時，他們會明確要求門店周圍必須有古茗、茶百道或滬上阿姨。“那段時間，這是被老板掛在嘴邊的強製規定，估計連古茗創始人王雲安都知道。”
直營和加盟，兩股相互牽製的平行力量
改革一年後成效顯著，喜茶跑出了曆史上最快的開店速度。到2023年底，喜茶一口氣新開了2300家加盟門店，多款聯名新品在下沉市場的銷量屢破新高，加盟業務貢獻了超5成的營收。
隨著加盟業務版圖迅速擴張，喜茶內部的基因衝突也被放大。直營與加盟漸漸成了兩股平行的力量，相互牽製。作為加盟團隊的一員，張悅晨常常奔走於下沉市場門店，記錄問題、收集反饋。有時她想請經驗更充分的直營團隊介入調研，但很快她發現，對方並不願意介入。張悅晨說，“業務視角不同，加盟業務在當時體係內的重視程度並不高，我們負責拓展的那些下沉市場門店，在他們眼裏也幾乎和自己的業務沒什麽交集。”
總部對加盟商的管理也很嚴格。
如何管理加盟商，往往能反映出品牌對加盟業務的底層思考，曾在古茗與喜茶均擔任過督導的葛文禮指出，兩家公司在此呈現出根本差異——古茗是“加盟商導向”，戰略靈活，重視反饋，加盟商一定程度上能夠與品牌博弈，甚至能反向影響規則；而喜茶則堅持“品牌中心化”，加盟商更多是標準的執行者，自主權有限。
“喜茶需要權衡的太多。”葛文禮解釋，“背後有幾百家直營店的運營體係，從0到1搭建起來的品牌形象，公司很難在管控上做出過多讓步。”
葛文禮舉了一個例子，曾經有加盟商在新店開業時在門口布置了花籃、紅毯等擺設裝置，還自主策劃了新店開業活動，但被喜茶總部領導看到後直接叫停；而在古茗，這種開業活動行為不會被拒絕，“甚至還會被鼓勵，越熱鬧越好”。
● 江蘇淮安一家古茗門店前，停放著多輛電動車。圖源：視覺中國
對於督導這份工作的定位，兩家公司也存在區別。在古茗，葛文禮更接近於一個“經營顧問”，需要坐下來和加盟商一起分析經營情況，測試新店活動方案，甚至協助在商場內策劃互動、引導客流。
入職喜茶後，葛文禮需要做的事情更多了，但角色轉變為“管理員”。從簽約裝修起，他便需介入流程，督促證件辦理、跟進招聘進度。由於喜茶的多數加盟商本身具備成熟經驗，再加上嚴格的標準，“督導的角色並不是教加盟商如何經營，而是確保總部的每一項流程與時間節點得到嚴格執行”。
加盟還要考慮供應鏈問題。喜茶過去使用的是最好的原料、最好的設備、最貴的物流。而轉向低價和加盟的喜茶，還需要思考如何降低供應鏈成本，據一名接近喜茶的人士表示，供應鏈一直是聶雲宸直接負責的核心業務。
古茗的單店投資多在幾十萬元，供應鏈價格盡量壓低，利潤空間盡可能留給加盟商。喜茶則延續了直營時期的標準，物料采購價格比直營還要高20%~30%。一些加盟商在直營店實習時發現，同樣的產品，直營門店的毛利率更高，而自己承擔的是更高的成本。
零散的細節背後，是直營和加盟兩種模式之間越來越深的裂痕——喜茶在用做直營的方式做加盟，這讓加盟商很不適應。在裂隙之中，加盟商被逐漸落下了。
加盟商被“落下”了
白勇有的店位於城市商圈或商業步行街，周邊茶飲品牌林立，競爭對手越開越多，喜茶並不是唯一的選擇。進入2024年下半年，白勇的門店銷量總是低於旁邊的古茗、茶百道。在和其他加盟商交流後，他認為，喜茶銷量下滑，除了茶飲行業競爭激烈外，品牌勢能下降才是最主要的原因，“在這個階段，喜茶沒有任何優勢了”。
他所說的優勢，是過往喜茶建立起的獨特、高端的品牌形象，以及靠設計感大店形成的社交體驗感。但2022年後，為迎合大眾市場，喜茶開始降價，主力產品和新品的價格均下探到20元以下區間，同時力推40平方米左右的街邊店型，這類門店通常不設座位或僅設少量座位，麵積遠小於以往常見的直營店。
● 2023年杭州，喜茶小店 圖源：視覺中國
劉昊解釋了這一策略背後的邏輯：“追求大店不一定帶來銷售的提升，反而會拉高投資成本，不適合加盟模式。”
從商業邏輯上看，這個策略並無問題，問題在於，喜茶入場的時間有些晚了，早期依托品牌稀缺性建立起的高端光環正逐漸褪色，與其他品牌的差距不斷縮小。2023年至2024年，古茗、茶百道、滬上阿姨等中端品牌憑借成熟的加盟模式快速擴張，門店規模逼近萬家。與之相伴的是更多競爭對手的出現——2024年，霸王茶姬爆火，業績較上年翻了一番，茉莉奶白、爺爺不泡茶、茶話弄等區域性品牌也不斷開店，用一年時間，從幾十家店的規模迅速擴張至一千多家。
完成渠道布局後，古茗、茶百道們在門店形象、品牌代言人甚至品牌logo上不斷升級，以求吸引更多消費者的注意力，消費者也對原有品牌有更高的認可度和忠誠度，新來的品牌很難在短時間內打破市場格局。
喜茶向下，古茗和茶百道向上，喜茶主動放棄了自己的品牌勢能，去對手的價格帶和舒適區裏貼身肉搏，比拚供應鏈能力，但這也消弭了喜茶對古茗、茶百道的競爭優勢。
隨著產品同質化日趨明顯，喜茶在降價之後的品質體驗也似乎不複從前。社交平台上屢見“口感變淡”“茶味不足”等消費者評價。與此同時，其定價仍普遍高於主流茶飲品牌3~4元。在此背景下，消費者們不再願意為三四塊的價差買單。而喜茶的供應鏈能力和成本結構，也無法弭平這三四塊的差距。
喜茶的品牌勢能在初期支撐起了加盟店的快速擴張，但到了後期，卻未能順利轉化為加盟商的切實利潤。光環褪色的速度，暴露了其加盟模式“造血能力”的不足。於是在短短兩年間，這個曾經被寄予厚望的品牌，成了許多加盟商的業績泥潭。
在品牌和加盟商無法和諧分享利潤時，分裂和矛盾就聚焦在一些日常的瑣事上。
在白勇的店裏，店員每天都要花大量精力來應付總部的規則，督導隨時可能突擊檢查，任何一個細節不到位，加盟商都要為此被扣分或扣款。
進入2025年初，不少加盟商發現，要求比過往更嚴格了。在社交平台上，越來越多不堪重負的店主發聲訴說經營壓力，稽查條款已細致到“鮮果浸泡超時扣款”“桌麵水漬未在15分鍾內擦淨即違規”等程度。稍有疏漏，便麵臨不同程度的罰款。
在總部眼裏，這些抱怨未必完全合理。畢竟，公司確實為加盟體係投入過資源：籌建係統、培訓基地、快速擴店。而加盟商也確實因喜茶的品牌光環賺到過錢，應該一起維護喜茶的品牌形象。
但更深層次的矛盾在於，喜茶沒能建立起品牌之外的利潤支撐點，雖然營收數字好看，擴張勢頭猛，但離開報表，加盟商們無法持續分享擴張的紅利。一名喜茶員工告訴鏡相工作室，這是因為加盟模式沒跑通，“加盟商和總部不是一條心。數字好看，但利潤結構撐不住。其實就是模型沒算清楚”。
這個“沒算清楚”，說的是直營文化與加盟邏輯之間的錯配。直營強調高標準、高成本、高定價，加盟則追求高效率和低成本，用規模換利潤。古茗、茶百道的辦法是把利潤留給加盟商，擴大規模壓低成本，保持共同體的黏性。喜茶卻依舊強調標準優先，物料、流程、稽查一刀切，這些規則在繁榮期還能被增長掩蓋，一旦市場內卷，加盟商麵臨高標準、高成本、低定價，賺不了錢，品牌也難從擴張中獲利。
或許是意識到加盟模式快速擴張中隱藏的風險，喜茶開始調整戰略方向，不再參與規模上的競爭，轉而強調差異化發展。2025年初，喜茶進一步收緊加盟政策，宣布全麵停止招募新加盟商。
暫停加盟，既釋放了管理壓力，留出整理業務的空間。同時，這也是對品牌形象的一次校準，讓喜茶有機會重新審視市場布局和產品策略，避免快速鋪開的門店繼續稀釋品牌光環。今年以來，喜茶將業務重心放在了出海和新品研發上，同時也在調整產品定價，新品價格基本都在20元以上，聯名活動和新店裝潢等也重新強調高級感。這些調整基於喜茶內部的一個判斷：年輕客群在悅己消費上更願意投入，漲價有外部消費環境變好的支撐。
於是，“服務大眾”的戰略再次轉向了，喜茶的方向變成了“重回高端”。而暫停擴張，梳理現有門店，也是這個思路的延伸。
● 喜茶朝陽大悅城店 圖源：喜茶
一位茶飲行業的投資人對此持肯定態度，他覺得，作為行業標杆的喜茶應該擔負起繼續向上突破行業天花板的重任，而不是繼續在10-20元價格帶內卷。未來茶飲消費的健康趨勢應該是品牌之間各有特色，有差異化的定位和客群，都能生存下來。
對於加盟商來說，這或許同樣意味著緩衝與機會。暫停擴張後，總部可以將資源更多投入到現有加盟商的支持體係中——培訓、物流、促銷、物料優化——以提高盈利能力，同時穩固雙方關係，為未來的開放留出更穩健基礎。
上述投資人表示，控製擴張節奏，比單純追求門店數量更重要。這樣既能保護利潤率和品牌形象，也避免資源浪費。“快速擴張雖然能帶來規模效應，但也增加了財務和管理風險。暫停加盟，讓總部有機會優化現有網絡、提升加盟商盈利，這對品牌長期價值更有利。”
喜茶並未失去全部優勢。作為新式茶飲領域的代表性品牌，喜茶仍在店麵視覺和產品創新方麵具備競爭力，並在海外市場繼續保持擴張態勢。喜茶現在要做的，是重新找回自己的品牌勢能。
眼下，喜茶為自己爭取到了調整與緩衝的機會。暫停加盟不是終點，在行業迎來更激烈競爭的新階段，喜茶的差異化戰略還有很長的時間去調整和前進，重新贏得把身家性命押在這份生意上的加盟商們的信任。
