日本“失去的30年”，煉成了中國餐廳排隊王？

在中國本土餐飲紛紛陷入價格內卷和增長放緩時，一線商場的排隊王，被來自日本的兩家回轉壽司店——壽司郎和濱壽司承包了。

它們不僅人氣超高，高峰期要排隊兩三個小時，在資本市場的戰績也頗為漂亮。壽司郎的母公司Food & Life股價兩年漲了2.7倍，濱壽司的母公司泉膳控股，則是股價持續增長了25年的日本餐飲最牛股。

Food & Life、泉膳和薩莉亞，都是經曆了“日本失去的30年”、熬過了地獄模式的企業。在日本自1990年開始的通貨緊縮裏，日本民眾捂緊錢袋子謹慎消費，餐飲企業不得不開打價格戰，為了生存的它們，也練就了一身降本增效的功夫。

本期嘉賓東子，既是一家基金的研究總監，也是一位長居中國的日本人，在他看來，穿越周期、在中國成為人氣王的日本餐企，擅長的不止是降本增效，更會提供“表演式的煙火氣”。

我們談到了“失去的30年”給日本餐飲行業帶來的新創業產物，以及中國餐飲出海日本的新氣象。但東子想反複強調的是——千萬不要照抄日本的作業。

01

回轉壽司怎麽就成了經營聖地

麻花：我這兒有個數據對比，壽司郎在國內的客單價大概120塊，濱壽司是80塊，國內餐飲上市公司裏，海底撈的客單價90多，綠茶是60多，這兩家的客單價相比以前還都降低了，因為現在整個國內的餐飲大環境就是消費降級。這種情況下，為什麽客單價並不低的壽司郎和濱壽司，能成為國內商場裏的排隊王？

東子：可能壽司這個品類傳統上就給用戶比較高價值的印象，第二是整個門店還是娛樂屬性非常強的，大觸摸屏、抽獎等等，特別適合帶著小朋友、或者是同學聚會去吃。

麻花：有個投資開餐廳的人告訴我說，壽司郎在中國平時的翻台率大概是能夠上6，周末或者節假日高峰期的時候能夠到10甚至15。以至於它在國內的回本周期據說1～1.5年就可以回本，快的話七八個月就可以回本。

但就算海底撈作為火鍋頭部品牌，翻台率足夠高也隻有4.1，綠茶和遇見小麵這種簡餐快餐，翻台率3點多。回轉壽司是什麽天生的運營聖體嗎？



壽司郎蘇州中心店 圖片來源：Food & Life

東子：我覺得這一點在中國和日本不一樣。在日本開一家回轉壽司，平均需要1000萬到1500萬，5～6年回本。而且日本回轉壽司的毛利率大概是在55%左右，但其中成本裏麵最大項原材料成本占到了40%～50%，人力成本是25%～30%。在中國，因為整個工資水平會相對低一些，再加上客單價反而比日本高，拉高了它的盈利的能力。

回到商業模型，回轉壽司毛利率已經這麽低了，日本人工成本又這麽高，它還能活下來，就是靠的是運營效率，背後的邏輯是把它工廠搬到了門店這樣的一種商業模式。

而且回轉壽司在中國也有一定的偶然性。壽司郎和濱壽司真正火起來大概在24年年初左右開始，那時候購物中心受壓太強，商場人流下降，用戶錢包縮窄，可能就在這樣的一個時間點，它的性價比的特點被凸顯出來了。

麻花：一個食材成本能夠占到百分之四五十的品類，它可以怎麽控製成本來提升性價比？

東子：一個點是效率，一個點是降低損耗，背後是動用了大量科技、更迭了幾代來實現的。

壽司在日本分了1.0到4.0幾個階段。最開始實現的是價格的透明化，上世紀60年代在日本吃壽司隻能吃時價，後來就是人開始考慮拉出一個全年平均值的價格，通過透明的價格來實現銷售。

到了70/80年代，回轉壽司開始普及。它的軌道是這麽一圈，座位都是一個一個的吧台座，一個師傅在那摁、兩三個師傅握壽司，師傅握完的壽司放在軌道上，大家看著軌道吃。

到了90年代之後就出現了我們現在看到的回轉壽司，它這個軌道從一圈變成了M型，門店可能有五六百平米，能容納150個左右的座位，是4人/個的卡座，握壽司人可以隻在後台作業，不用出現在你麵前。

而壽司郎這種回轉壽司，大概是2010年左右出現的，是4.0的版本，它會用各種技術和娛樂性，雙向去提升價值感和效率。比如從99年出現了自動結賬係統；01年出現了鮮度管理係統，每一個壽司轉350米的時候就自動扔掉；05年出現觸摸屏，用戶點單變得更快也不用服務員了；07年出現了特級軌道，就是你點什麽後廚就給你送什麽，這也是近十年發生的一個很大變化，回轉壽司不回轉了。

這個時候還通過RFID（無線射頻識別，Radio Frequency Identification）實現了單品管理，我能知道每個時間點有多少個人點了什麽樣的單品，從而實現了整個損耗率的下降以及需求的預測，到了2010年之後，又出現了盤子筷子的自動清潔等一係列係統。

麻花：大家傳統的印象可能覺得日本企業缺少創新，但其實它們在普通消費者感知不到的後台，還是有很多創新的。

東子：日本的企業缺少跳躍式創新，但它們非常擅長線性的創新。回轉壽司行業的效率迭代，就是通過一步一步技術導入來提升效率。

回轉壽司早年的損耗率非常高，大概在13%左右，因為它不確定用戶什麽時候來吃多少，要吃哪一個，得不停做了再放上麵。但現在這些頭部的回轉壽司店，損耗率在1%左右，靠的就是技術，比如需求的預測、定製化的服務。

?

圖片來源：泉膳

麻花：好像日本三大回轉壽司傳送帶是定製的，每個桌子上提供熱水的那個固定水龍頭也是定製的，這些定製的東西是不是說，它雖然會導致前期投入成本高，但在之後的運營上會提升很多效率。

東子：整個餐廳就是個壽司工廠，食客就是流水線上的工人，工作是負責吃。它是一個不斷從後台把標準化的東西喂到人嘴裏的一個工廠。這個工廠的效率非常重要，它整個的這個空間都是圍繞著效率去展開和研發的，這些技術核心的點就是效率更高、人更少、損耗更少。

效率更高指的是翻台率更快，因為餐廳的核心在於翻台率，我一天能接待多少個人。很多阻礙翻台率的原因在於我點完之後上菜慢，或者找不到我想吃的菜，或者叫服務員他不過來，就是怎麽樣能去降低這裏麵的不確定性、或者說時間的損耗是關鍵的。

麻花：這種流水線工廠一樣的效率是回轉壽司獨有的嗎？日餐裏其他的大單品，比如拉麵、牛肉飯也是這個樣子的嗎？

東子：非常少見。餐飲有三個環節，服務、零售和生產，回轉壽司是把生產製造前置化了，把服務跟零售帶來不確定性，用製造業的這種角度重新做了一遍。

最近日本出現了傳送帶的烤肉，中國也有回轉小火鍋。但這裏麵會有另一個點，就是說接下來怎麽會延展？回轉壽司升級到今天，中間是有30年的跨度的。怎麽能形成一個有壁壘、有特點的商業模式，是需要去探索的。

02

“失去的三十年”，重塑日本餐飲業

麻花：我們今天討論的主題是日本“失去的30年”怎麽重塑日本餐企的，比如薩莉亞為什麽能那麽便宜，有業內人士分析是“失去的30年”讓它鍛煉出了高性價比。“失去的30年”到底是發生了什麽？它給日本消費社會、給大家的消費心態和消費習慣帶來什麽變化？

東子：整個30年就是在持續螺旋性通縮的狀態，這個環境下，大家確實對於餐飲支出的budget不斷縮小，整個餐飲行業也逐漸縮小。但穿越這30年的企業真的就是靠省錢省出來了嗎？看起來可能還是靠把消費者覺得有價值的點做得非常透徹。



圖片來源：啟承資本

麻花：薩莉亞是怎麽控製成本，降本增效的？

東子：薩莉亞最大的一個特點是門店的優化跟供應鏈的優化在同時雙向進行。

以薩莉亞的意大利麵為案例，最早的意大利麵是拿的幹麵煮的，後麵是拿冷凍的麵，現在是拆袋直接能熱的麵，就更加簡單了。因為用煮麵機可能很麻煩，而且一個店員等著煮幹麵得等個5分鍾，後麵是冷凍的麵，也需要一個設備。到了最後這個鮮麵的話，可能用個一兩分鍾直接拿鍋煮就能出來了。

隨著這個變化，它廚房的麵積越來越小、出餐越來越快。所以整體廚房的麵積和效率和操作難度都在下降。

麻花：我看一些資料會特別提到它有垂直的供應鏈，包括生菜都是自己研發的。

東子：日本這30年來很多領域的創新都是圍繞著垂直供給的實現，包括優衣庫、大創、無印良品等等的，雖然它表麵上長得不一樣，但是公司其實都以垂直供給作為實現性價比的方式，自己掌控供應鏈，通過減少中間的環節實現低價。

薩莉亞這個點在日本比較明顯，因為日本農業上遊有農業合作社以及經銷商，之後再到農民，它中間是環環相扣的，環多了就出現兩個問題，第一是菜不新鮮，還有就是價格就會過高。

薩莉亞就說，我能不能自己去找農民，按照我的要求種植和生產我所需要的蔬菜，以及生產的模式我也可以提建議，去實現工業化生產，所以在特定幾個用戶價值感知度比較重要的單品裏，薩莉亞是做的垂直供給。

比如說你提到的生菜，日本的菜比較貴，新鮮的菜口感也是非常顯著，在這樣的單品上實現低價，用戶會產生更進一步的信賴感。



圖片來源：saizeriya.co.jp

麻花：聽說雖然同樣都是生菜，但是薩莉亞研發的生菜是能夠長更多的葉子。

東子：對，它是找了一些這樣的品種，或者是參與了品種的規劃。包括西紅柿也是，它讓西紅柿長得不用太高了，這樣采摘的時候就會效率更高，把上遊的操作成本也考慮進去了。

麻花：其實中國國內的上遊供應鏈也是存量競爭、環環相扣，相對分散，為什麽中國沒有出現那麽多垂直供應鏈？

東子：每一個國家的特點不太一樣，不能太一概而論哪個更好。日本的供應鏈上遊其實沒有中國分散。中國容易進入到另一種環節，就是既然所有人都分散，沒有必要包養一個專門為我服務的供應鏈，因為成本太高了，我就讓上遊去卷。對於大部分量沒有這麽大的餐飲渠道來說，它讓上遊在競爭的環境裏，更有博弈的優勢。

麻花：如果全球的餐飲連鎖降本增效的趨勢都是標準化、工業化，那他們怎麽去給消費者提供差異化的產品和服務？

東子：我認為降本增效對於日本來講是一個非常負麵的東西。這30年來日本一直在降本增效，減少社會利潤率，壓榨上遊，壓榨勞動者，這導致整個日本社會進入到通縮，最後壓榨的其實是日本整個90年代開始找工作的人。一直到當下這二三十年，這兩代人都沒有漲到工資，生活都不是特別有安全感，沒有安全感就沒有創造力。

這是日本“失去的30年”最大的問題，就是社會最重要的環節沒有放在創新上，而是放在了怎麽省錢上。降本增效可能不是唯一的答案，它有必要持續做，但不能抓太狠。

麻花：但像回轉壽司這種，又是存量競爭、毛利率又低，怎麽在後台控製成本的同時，還能做好和用戶的交互，甚至用戶去吃的時候體驗是好的，根本感覺不到你做了什麽控製成本的舉措？

東子：我覺得核心的點是它擅長表演。因為人們對於煙火氣的需求，或者對於定製化服務的需求，可能是夾在一些體驗的亮點上，比如說現製或者有人做給你看，或者是有一定的互動性。有的商家把這些體驗的峰值放到它商業模式中，一方麵提高了用戶的體驗，同時又能做一些標準化改良。日本很多好的餐飲業態，是把這個平衡做得是非常好的。

麻花：什麽樣算是把表演式的煙火氣做得好的？

東子：比如說丸龜製麵，它是做烏冬麵的，但有現製的過程。有師傅提前準備好麵團，現切現煮，所以門店裏麵一直有煙，而且它是個開放式的廚房，用戶就能感覺到煙火氣。丸龜製麵有個競爭對手叫花丸烏冬，盡管比丸龜製麵便宜30%，但它所有烏冬麵都是預製的，就沒有打過丸龜製麵。



圖片來源：丸龜製麵

麻花：丸龜製麵它的經濟模型好嗎？

東子：非常好，我23年看到的數據，它一個店平均一個月大概賣50多萬人民幣，毛利率大概是有76%。

麻花：國內比較好的餐廳，就不管是簡餐還是快餐，毛利率大概是在百分之六七十。回轉壽司毛利率可能是50%。但丸龜製麵的毛利率能到75%，為什麽？

東子：因為原材料隻有麵粉，它最基礎款的現製，有烏冬麵有湯，你再撒點蔥花，單價是20塊左右人民幣，它這款的毛利率可能達到90%，就跟美式咖啡一樣，越基礎越賺錢。

麻花：那它就隻是一個毛利率很高的生意而已，效率高體現在哪兒？

東子：每個餐飲業態都有幾個關鍵指標。丸龜製麵最重要的指標是一個用戶進入這個門店去點這個烏冬麵之後多長時間能拿到麵，它是一個像counter的一樣門店設計，你在這個地方先點完麵，之後到結賬的地方取麵，所以中間整個過程大概就20秒左右。

日本人吃烏冬麵也特別快，所以它高峰期的吞吐量是非常大。一個100平米左右的店，高峰期30分鍾能夠過100個人。它就是讓用戶覺得不管排多長的隊，隻要我排在那，就能在有限的時間內吃完中午飯。

麻花：所以這個烏冬麵就跟樂高一樣，是一個拚裝式的東西，拚幾下就把這個菜給上了。

東子：是的，但是你不覺得它是拚裝的。回轉壽司更是這樣，它連熱的過程都沒有，直接就自動出來的米飯把解凍完的切好的魚片放在上麵，就放上傳送帶。

餐飲連鎖化的發展過程，肯定是要找高效率的解決方案，很多產品最後都是不得不形成一個拚裝式的商業模式，但是在拚裝式的基礎之上，怎麽去給用戶交付一個更好的體驗，是每個渠道之間差異化的一個點。

03

存量競爭裏，日餐創業的新產物

麻花：日本“失去的30年”裏，因為餐飲連鎖化和壟斷效應加劇，還誕生了日本版的“滴灌通”，叫Venturelink，隻不過說它最後破產了。

中國版的滴灌通，是有個機構給比較小的餐飲企業或零售企業做資本輸出，幫它們做擴張、把盤子做大，再按照單店的營收或者利潤去分成。

Venturelink在日本是怎麽樣一個運營模式，它的錢是從哪裏來，商業模式是怎樣的，成功孵化了哪些品牌？

東子：日本的Venturelink 2000年左右創立、2012年破產，可能將近有十幾家餐飲的上市公司（的品牌）是從這個體係裏孵化的，包括牛角燒肉，塔利斯連鎖咖啡，還有賣牛角麵包和咖啡的聖馬可。

當時日本是出現了很多連鎖化餐飲運營的工具，於是很多人希望加盟一些新的餐飲品牌。這些人是日本各地的地頭蛇，在當地有點小錢的金主們，它的主營業務已經不增長了，但手裏還有錢、利息又低，就想投點什麽。

Venturelink專門去全國找有潛力成為全國連鎖的品牌，通過植入技術和運營指導，再把它們賣給或者是授權給各地的金主去做加盟商，它在中間去賺抽成。



圖片來源：牛角燒肉

麻花：聽起來還是個不錯的生意，為什麽最後破產了？

東子：我覺得是非常根本的一個點，是社會中有價值的選址點位，數量是稀缺的。很多連鎖品牌出現之後，它開了的新店利潤率都在遞減，因為會分流。可能有100個位置裏麵，好的鋪位就是那5～10個，但當這5～10個鋪位已經被鋪滿後，剩下的回報率會越來越低。

但加盟商是對Venturelink有很強的高收益需求，以及品牌方會說，我把總包給你了，你為什麽沒有把店給我開出去？加盟商也是我給你押金了，你為什麽還不可能給我開出好的店？以及為什麽開出的店又不達我的預期？在這個雙向的這個壓力下，最後是解體了。

麻花：也就是說不管你的成本、體驗、運營的方法論優化成什麽樣子，但做線下餐飲，最後還是得回到最關鍵的選址這個點。

東子：它背後還有銀行，銀行會說既然Venturelink在中間做consulting，我會破例地把錢貸給金主爸爸。所以它是個多方麵玩家的需求組合在一起的商業模式。

這對資本行業也是一個警示，就是過度的金融杠杆的運用，會讓整個供給迅速達到飽和階段，但飽和之後收益率不達預期，bubble就快速地破掉了。

麻花：日本存量競爭的這幾十年，還誕生了日本餐飲創業的階段化和分工化，有專門的人負責從0到1地去創新一個餐廳，他們再把這些餐廳賣給那些專門做連鎖擴張的大公司。這個模式現在國內是更多科技創業企業來做，為什麽它在日本還會出現在餐飲企業上？

東子：很多日本餐飲大廠的增長是遇到瓶頸的，於是並購成為了整個日本餐飲的主流。比如日本泉膳、吉野家，牛角烤肉的母公司Colowide。這些頭部公司很難自己單獨孵化新品牌，因為公司裏麵的組織結構是分部門的，你要孵化一個新項目，不是簡單的部門協調就能做出來，而且要快速地去調整，這些限製住了它發揮空間跟想象力。

但有一批年輕的、懂生活方式的、嗅覺很敏銳的人，專門負責創業，去孵化各種新的品牌。他們開到兩三個店之後，要麽賣給這些餐飲集團，要麽說這兩三個店還在我手裏麵，但是其他的開店的權利我都授權給你，這樣餐飲集團就會獲得一個新的品牌的授權，它成為一個加盟總包商，再去放加盟或者自己開店。

麻花：好像國內大多數的餐飲創業者還是想我要把我自己的事業做大做強，是不是心態上這些日本的餐飲創業者和國內的這些餐飲創業者就是比較不同了？

東子：我覺得是日本沒有那麽多的時代紅利，比如最難的一點是日本的銀行非常不願意把錢給到餐飲。因為餐飲利潤率低且競爭很激烈，而且生存率又低。個人的話就首先拿錢就是一個問題，基金更不可能去投這種小的餐飲的品牌，從這個角度來看的話，它不具備一個時代條件，所以人們就天然也不會有這麽高的一個對未來的預期。

麻花：有餐飲創業階段化成功的案例嗎？

東子：中國的楊國福麻辣燙在日本非常受歡迎的，楊國福之外，還有一個日本本土品牌叫七寶麻辣燙，也非常受歡迎，這就是一個個人創業的品牌，開了兩三家店之後，創始人就把繼續開店的權利授權給了頭部企業。



圖片來源：七寶麻辣燙

麻花：七寶麻辣燙和楊國福麻辣燙有什麽不同的地方嗎？

東子：楊國福是自助，七寶更多是定食的概念。比如說1000日元左右的套餐，這樣用戶對於我花了多少錢是有預期的，在口味上也做了一個微調。日本的菜貴，楊國福一吃可能在日本就100多塊錢人民幣了，七寶一個套餐可能就是就五六十塊錢。

麻花：它是靠套餐的模式去增加了確定性，然後又把性價比給抬上去了。

東子：以及它做了一些藥膳的概念，基底裏放了很多粉絲說是減肥，基於用戶的需求做了一些改良。

04

學習日本餐飲，可別“刻舟求劍”

麻花：你提到過一句話讓我印象很深，就是日本和中國的餐飲行業有非常大的不同，借鑒性不高、不能刻舟求劍。但其實有很多人會說日本現在的消費社會，就是中國20年後的消費社會，你給的觀點是完全不一樣的。

東子：首先我會覺得刻舟求劍這件事情確實是偷懶的一個思維方式，就是想從日本的經營中找到中國的確定性，但是日本的模式是從日本的土壤出來的，要考慮兩個國家的前提條件有什麽不同。

首先菜係是不一樣的，日本的菜其實更適合預製，因為它冷食比較多，那中國是現炒。

還有就是供應鏈的不同，中國的供給是非常豐富的，一個食材的產地會持續變化，所以日本的垂直供給這種模式在中國不一定是完全成立的。

人工又是一個很大的點，日本人工很貴的，但同時有很多兼職。但大部分中國餐飲的成本模型裏，人工可能基本上是（日本）一半的水平。

麻花：如果不同的地方那麽多，到底哪些地方是可以去借鑒？哪些地方是中國餐企需要更多去做本土化或者有針對性的解法的？

東子：我覺得創始人在思考創新的時候不要把責任交給別人，心態本身要擺正，因為要服務的是眼前的用戶。當所有人都思考抄的時候，會進入到一種囚徒困境，就是你學我、我學你，但每個人都不能獲得最好的結果。

在這個基礎上，日本值得借鑒的最大的點可能就是“表演”，怎麽樣在標準化的供應基礎之上，去給用戶獨特的體驗，賣點的峰值或者體驗的峰值放在哪裏？

回到我們今天的主題，日本都是預製菜，那還有煙火氣了嗎？這個平衡可能就是需要商家來去平衡，而做好的商家才有更大的附加價值或者是市場的空間。



楊國福上野店圖片來源：www.daitengen-jp.com

麻花：如果說日本餐企到中國來，它們的強項是成本和效率的優化，以及表演式的煙火氣，那它們在中國市場的弱項是什麽？

東子：我會覺得日本這個國家在任何行業裏麵出海的一個弱項，都是來自於它的文化。日本是一個非語言的文化，有很多社會規則是靠默契所支撐的。比如說你在日本去吃拉麵，在吧台吃完拉麵之後，你要把這個拉麵收上去，就再把你吃完的桌子拿濕巾擦一擦再走。

這種默契是來自於日語本身，它是沒有主語的，所以說很多的溝通都是在確認你我之間的共識，這就導致很多企業是沒有標準化的運營手冊，或者它不知道如何在一個語言默契不work的環境中，把自己的事情做成，這其實是限製了日本企業出海。

麻花：這種默契的缺失，可能不僅會導致它和消費者之間溝通成本的增加，它和一些合作夥伴，包括供應鏈的合作夥伴、地產上的合作夥伴，它們的溝通成本也會增加？

東子：基本上所有的stakeholder還有員工等等，它都會有一些阻力在。

麻花：就等於它的商業模式到中國之後就變了，就完全跟日本是兩回事情了，可能會有一些不經濟的地方。

東子：所以說反過來講，看之前優衣庫的出海，誰能在出海的過程中把自己為什麽在日本贏了，以一個標準化和可視化的方式表達及分析出來，最終才有通往出海的門票。

麻花：現在也有很多中國的餐飲出海，但是它們可能會把美國或者東南亞作為自己的第一站，但同時我也看到做高端餐飲的新榮記，做精品咖啡的M Stand，它們好像選了日本來做出海的第一站。什麽樣的餐飲品牌更適合首站去日本試水？

東子：會表演的品牌，這個事情很重要，在日本成功的企業都是會表演的企業。供應鏈簡單一些、門店體驗又好一些，這樣的話用戶也能負擔得起。

麻花：楊國福在日本是怎麽完成他的表演的？

東子：它反而沒什麽表演，就是風吹到它這了。在經濟不好的時候口味重的商品賣得更好，這是餐飲界的規律。有滋有味的東西在日本的選擇非常有限，要麽是一些傳統的日本中餐，要麽就是麻婆豆腐拉麵，要麽就是咖喱。楊國福的麻辣燙切入到這樣的市場裏，麵對普通收入階層的人，提供一個其他餐品不能給的刺激，同時它裏麵又沒有那麽多碳水、沒那麽油膩，給人感覺很健康。

麻花：M Stand這種賣精品咖啡的，它怎麽在一個本來就很重表演的市場去增加更多的體驗感？

東子：我認為M Stand在日本的優勢是沒有包袱，因為日本人對咖啡太有包袱了，對於烘焙的深度、豆子的產地，越往豆子上去卷。但是在中國市場，咖啡是一個舶來品，大家對它的需求並不是更好喝的黑咖啡，而是飲品化，它就把沒有包袱的中國的飲品化咖啡帶到日本。



M Stand京都三條鴨川店圖片來源：instagram

麻花：你覺得這些出海日本的中國餐飲，它們能夠給日本的同行什麽樣的啟示？

東子：我覺得最大的一個啟示在於讓日本企業沒有包袱或者是沒有執念。當代日本企業或日本人的缺點就是對一個事情有個固定的理解，咖啡就應該這個樣子，拉麵就必須長這個樣子，壽司上麵加牛油果簡直就是犯罪，就跟意大利人上麵加菠蘿罐頭是一樣的道理。

但是當你很多品類在不同國家中，它還是會演變出不同的形態。我覺得其實很重要的一點是，日本企業需要放下這些固有的理解，去擁抱新的可能性。

麻花：你會給那些想去日本試一試的中國餐企什麽樣的建議？

東子：我覺得有兩個建議，一個是日本的餐飲的回報率是更慢、利潤率也是低的。我們看到日本這些企業做得都很好了，它淨利潤可能就兩三個點，頂多五個點。對於這樣子的利潤水平，很多中國老板覺得，那我進日本幹嘛？或者有些人抱著很高的預期去日本。

但日本的另一個優點是，雖然你的利潤率不高，但是你這一個店能穩定地開10年，隻要你站住腳。所以你每一個店的價值從長期來看是更高的。

麻花：因為一個新的業態或者一個新的品牌，一個新的餐飲口味在日本過氣沒有那麽快？

東子：沒有那麽快，日本它接受你的門檻高，但忠誠度也高，以及它的社會條件、租約等等這些環境也是比較穩定的，它不會有別人來瞎卷，不像中國競爭這麽激烈。中國的創始人就要做好這樣的預期，就是我如果要過來，可能早期稍微困難一點，但長期是可以獲得更好的回報。

第二個點建議就是，有些關鍵的問題上還是盡量親力親為，不要包給別人，畢竟語言不同，過程中還是有很多人會去賺信息差的錢，但這種信息差的錢其實是比較危險的，因為你所獲得的信息不一定是真正的反饋，而是中間有人包裝過的。說親力親為去理解這個市場和用戶，我覺得是很多人需要去重視的一件事情。