早在半年前，山姆的選品策略就開始經曆一場劇變。隨著沃爾瑪把戰略重心錨定為增長、利潤，山姆也在內部開啟了一場壓力測試，貨架上的一些新品，短暫出現又很快消失；另一些爆品，品質或規格開始縮水。與此同時，不少站到“新奇特”反麵的商品，悄悄上架。
直到一塊好麗友派惹怒了為山姆充值、消費的中產，殘酷競爭下，山姆求變的一麵顯露出來。
“山姆怎麽成了路邊小賣部”
成為山姆代購的第三年，王偉第一次感受到它變了。
那是大約兩個月前，這家以“新奇特”商品殺出重圍的超市，突然出現了新中式糕點品牌瀘溪河的銷冠桃酥——售價48.9元，分量接近一公斤。雖然外包裝標注了果仁含量更高，配料也用上進口黃油，但他還是驚訝，這種“能隨便在街邊連鎖店買到的東西”，竟然擺上了山姆的貨架。而作為卓越會員，王偉每年為進入山姆付出的門票費就高達680元。
震撼才剛剛開始。更多“小賣部特供”的品牌陸續出現，包括盼盼、洽洽、衛龍、溜溜梅等等。直到貨架上出現了好麗友派。他實在好奇其他會員的反應，每天都去那個貨架前轉轉，數量幾乎沒有變化，“壓根沒人買”。王偉當時沒有想到，一塊乏人問津的巧克力派竟然在社交媒體上引起一場風暴。
▲山姆的巧克力派在社交媒體上引起一場風暴。圖 /小紅書截圖
它的醞釀早有端倪。最開始，隻是一些產品突然消失，包括但不限於楊枝甘露、巧克力牛奶、低糖蛋黃酥、抹茶華夫餅。這些中產們深夜加班、卷生卷死時的小小指望，在某天變成了標注著“已下架”的一行灰色小字。
緊接著，一些商品的品質開始縮水。王偉發現，最近一年，山姆變得“雞賊”起來。成箱的水果，隻有最上層的個頭大。同樣感受到背刺的山姆會員不在少數，肉類成為客訴的重災區。不少人買回肥牛，拆開發現仿佛買的是肥油，“隻有表麵一層瘦肉”。不查不知道，會員們對比新舊版本還發現，一次性手套、抽繩垃圾袋都變得更薄更小。
而真正點燃會員憤怒的是，遭到質疑之後不久，山姆選擇給不少國產商品換上馬甲。它先是展現了精湛的翻譯技巧，盼盼搖身一變成了法風“PANPAN”，洽洽的名字也換成了洋氣的“ChaCheer”。有時候取英文名或許比較難，山姆幹脆PS掉了高纖牛肝菌魔芋詳情頁圖片裏的衛龍商標。
會員們感受到，一種被“愚弄”的心情。他們諷刺山姆選品團隊，“起早貪黑地把好東西排除在外”，甚至因此給沃爾瑪總部寫了長長的郵件，控訴對中國團隊的不滿。
細看事情的發端不難發現，早在半年前，山姆的選品策略就開始經曆一場劇變。2024年下半年的財報電話會上，沃爾瑪把戰略重心錨定為增長、利潤，具體的執行層麵，包括增加付費會員數、增加銷售額、向全渠道擴張等動作。
作為近年來的增長引擎，山姆顯然不能自外於集團的戰略。由此，它在內部開啟了一場壓力測試。最先承壓的是采購部門，這是山姆內部公認保密度最高、話語權最大的部門。
不止一位山姆內部人士透露，今年剛剛開年，中國山姆就減少從北美市場進口商品，從其他地區尋找替代方案。一個趨勢是，不少品類的選品更加依賴中國本土的品牌。此外，山姆也在加快擴張的腳步，不斷開出新店的同時，提升商品上新的速度。
▲山姆加快擴張的腳步，不斷提升商品上新的速度。圖 /視覺中國
最新的標準是——從新品開啟市場調研到最終擺上貨架，最慢不能超過半年。久謙中台專家紀要同樣顯示，選品周期不會晚於6個月。而更早以前，打磨一個新品的平均周期可以放寬到12個月左右。
作為沃爾瑪集團內部采購，周海龍同步感受到了風向的變化。他至今記得，開年采購部門的第一個會議就是立軍令狀、分KPI。入職一年多，這是他第一次感受到這家外企的“狼性”。
領導的命令相當直接——今年整個品類銷售額的漲幅必須達到30%，淨利潤增長不低於10%，“誰要是完不成，就加班（直到完成）”。從那之後，采購部門很少有人能在晚上9點前離開工位。
任務分配到周海龍頭上，選品很快變成一件痛苦的事。他最近費力完成的新品規劃，幾乎剛提出就被領導“斃了”，理由大多是沒有達到平均利潤要求。這個數字正變得越來越苛刻，“當選品池子裏泡著利潤率20%左右的商品，15%的就很難通過”。
他透露，山姆對選品利潤的要求也在同步提升。現在，一個產品擺上山姆的貨架之前，必須同時滿足幾個條件：進貨價最低、毛利率超過20%，以及，市麵上幾乎沒見過。
達到這些標準實在不輕鬆。在周海龍看來，山姆貨架上出現盼盼、衛龍這樣的品牌並不讓人意外，“既能達到品牌標準，也有實力出錢和山姆共同開發新品的本土企業，本來就非常有限”。
不久後，壓力又從內部傳導到外部，從員工壓向會員。除了上架大量本土產品，山姆還開始頻繁催促會員續費、升級。
王偉每天都要進出山姆，進門、結賬都有專人推銷。幾天前，他出示了付款碼，明確表達暫時不續費之後，收銀員仍然沒有立刻為他結賬，而選擇繼續講解會員權益。王偉自認，代購最重要的特質就是有用不完的耐心，但那一刻，他差一點脫口而出：“你有完沒完！”
隻有風暴中心的山姆格外寧靜。風暴襲來之前，它甚至交出了一份曆史最好的財報答卷。
數據顯示，2026財年一季度（2025年2月1日至2025年4月30日），沃爾瑪中國市場淨銷售額達到67億美元（約合人民幣482億元），同比增長22.5%，山姆是挑起大梁的那一個。增長神話仍在繼續，有消息人士曾透露，2024年，山姆中國的全渠道銷售額已經超過1000億元。而媒體預測，山姆過去3年銷售複合增長率不低於30%，單個用戶人均年貢獻接近1.4萬元，是淘寶的1.6倍。
又恨又愛
作為離山姆更近的一群人，供應商們也早已察覺到巨頭正在轉身，尋求更性感的增長曲線、更豐厚的回報。
鄭欣芸已經為山姆提供了4年生鮮商品，年銷售額可以達到數千萬元。去年下半年開始，山姆的采購通知她增加單件產品的重量，由1公斤上調至1.3公斤，出售價格也同步上調接近30%。鄭欣芸照做了，沒有追問原因，在她看來，這是山姆“拉動收入增長”的一種方式。
除此之外，山姆也嚐試向她采購利潤更高的單品。從寄樣品、查廠到產品最終上架，花了6個月時間，“差一點點就過季了”。
一切隻是剛剛開始。鄭欣芸知道，通往山姆貨架的是一道窄門。山姆采購團隊必須在創新和試錯之間保持微妙的平衡，於是，他們往往先小批量采購，考察銷售額、周轉率之後，再決定是否大範圍跟進。
最近一次選品，鄭欣芸沒有那麽幸運，新品被攔在了山姆的門外。幾個月之後，對方隻簡單告訴她“損耗率太高”，就停止了合作。鄭欣芸明白，這句話背後的意思是銷售額不夠理想。她沒空體會失落，因為山姆很快表達了對另一款高利潤商品的興趣。她和整個團隊隻能立刻調整方向。
這是山姆貨架上的一些商品，短暫出現又很快消失的原因。即便開始了長期的采購合作，一旦發現銷售額在三個月內逐月下滑，山姆也可能隨時淘汰這款商品。
一直以來，獨特的商品始終是山姆的生命線之一。考核它們的係統冰冷又複雜，除了銷售額、毛利率、周轉率、客訴率這些傳統指標，每半年到一年，山姆都會采取末位淘汰，下架銷售額倒數10名以內的產品。
▲獨特的商品曾經是山姆的生命線之一，但如今，它遭到了挑戰。圖 /視覺中國
除了要拉長商品熱銷的“生命周期”，同一個品類也不得不麵對外部競爭。在這個沒有秘密的零售賽道，低價依然是最鋒利的武器。
一位山姆前采購員工偶爾也會為失去一款商品而歎息。在他看來，去年的爆品“草莓盒子蛋糕”就足夠新奇特——上麵鑲嵌30顆新鮮草莓，全麵使用動物奶油，售價109.9元。隻是在烘焙領域，分量大有時算不上優點，山姆這款蛋糕重達1.6公斤。而另一邊，盒馬也推出了類似的產品，750克售價隻需59.9元。
競爭總有勝負。根據媒體報道，盒馬在今年的銷售季，草莓盒子蛋糕銷售額超過1億元。而在山姆，會員們再也看不到這款商品，取而代之的是售價79.9元的“草莓小方”。即便成為爆品，供應商也要麵對新的考驗。當銷售額達到一定規模，山姆的采購團隊會要求繼續壓低成本，提供性價比更高的產品。
供應商麵對山姆時，往往“心情複雜”、又恨又愛。不止一個人用強勢來形容山姆，“它的掌控欲體現在方方麵麵”。
核心就是山姆的采購部門牢牢掌握著最終定價權。在“每個環節的成本都相當透明”的零售行業，山姆采購會審核成本報表，評估損耗、物流、包裝，確保給合作方預留出8%至10%的淨利潤之後，給出一個最終采購價。山姆CMO（首席采購官）張青此前接受采訪時回憶，在一款洗衣凝珠定價前，內部測算平均成本達到每顆1.5元，但在倒逼供應鏈改革之後，成本一路下探到0.5元。
而擺在供應商麵前的選擇非常有限，要麽接受微薄的利潤，要麽接受失去山姆這個合作夥伴。據晚點LatePost，山姆曾經為自營品牌Member’s Mark的冷凍小龍蝦尋找代工廠。采購為確保產品風味，對工藝要求相當細致，龍蝦必須先經過油炸，再使用液氮冷凍。幾個月的拉扯後，原定供應商遲遲沒能接受山姆提出的采購價格，後者立刻轉向了新的工廠。
除了價格之外，山姆對商品的每個環節都有清晰嚴格的標準。何佑安成為山姆蔬果供應商之後，就對此深有體會。從大小、克重到顏色，商品的收貨標準都有一套嚴格的要求。一旦山姆拒收商品的比例超過10%，“這單買賣就隻能賠本”。
鄭欣芸也領教過山姆的嚴謹。為了讓商品“看上去更有品質”，山姆甚至參與了外包裝的設計，反複斟酌之後決定把亮麵的包材換成磨砂質地；線上展示商品的詳情頁也要求換上實物圖，標注食用場景。
▲山姆注重產品包裝，對商品的每個環節都有清晰嚴格的標準。圖 /視覺中國
物流的要求更是精確到當天，“不能提早，更不能遲到”。如果提前，山姆的倉庫很有可能還沒能周轉出位置；遲到更不行，會演變成斷貨的“事故”。每次給山姆發貨，她都要囑咐開貨車的師傅“注意行駛速度”。
在行業內，山姆被公認為壓價狠、“事兒多”，但這些年，沒有人不想擠進山姆的朋友圈。一旦與山姆達成合作，不僅意味著能夠立刻獲得每年數千萬元的銷售額，還有聞聲而來的新合作對象。一個鮮明的例子是，2024年，為山姆供應烘焙品的立高食品全年營收接近38.4億元，淨利潤暴增266.9％。同時，立高食品也找到了海底撈、盒馬這樣的新客戶。
直到現在，成為山姆的長期供應商依然很困難。鄭欣芸的發小同樣做著食品生意，“手裏攥著十幾個億的盤子”，也每個月都按時向山姆官網投遞新品的簡曆，但“從來沒有聽到回音”。
對手呼嘯而來
山姆正在經曆的這場選品風波，並沒有改變它在一些供應商心中的定位。何佑安同時為山姆、盒馬鮮生、區域商超供貨，在他心中，“一等品永遠會供給山姆”。
而按照山姆計劃，2025年山姆將在中國開出8家店，創下曆年來年度開店數量新高。截至2025年5月，山姆在全國範圍內已開出55家門店。擴張的速度還在加快，據媒體統計，2025年至2026年，山姆新開業的門店有望接近20家，而選址除了在北上廣深等超一線城市加密，也開始逐步下沉，向消費能力更強的省會周邊城市拓展首店。
▲廣西南寧的山姆店。圖 /視覺中國
同店的銷售額也在不斷上漲。3個月前，在沃爾瑪的投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，中國有8家山姆門店的年銷售額將突破5億美元（約合人民幣36.7億元）大關。
2016年，從第一家盒馬亮燈營業開始，以它為代表的新零售就試圖改造傳統商超。9年時間過去，新舊零售之爭，一度好像分出了勝負。更早之前，盒馬的創始人侯毅退休，由CFO（首席財務官）嚴筱磊兼任CEO。去年年底，嚴筱磊在內部信中強調，嚐試了十幾種業態之後，未來盒馬將聚焦盒馬鮮生、盒馬NB兩大核心業態，會員店正陸續收縮。京東旗下的7FRESH七鮮同樣放緩了擴張的速度，如今門店隻有72家。
▲盒馬用“移山價”標語挑戰山姆。圖 /視覺中國
但依然有更多的競爭者從四麵八方湧來，向山姆發起挑戰。吸引最多目光的要數德國來的“窮鬼超市”奧樂齊。實際上，它在中國剛剛走出上海大本營，向無錫、蘇州擴展。步伐也不算快，截至2024年底，奧樂齊在中國的門店數量為65家。
這位新對手最特別的地方，是把一家超市的選品做到10元店的價格。2024年，它推出數百款9.9元的單品。依靠的核心能力和山姆類似，奧樂齊的極致低價也依賴於對供應鏈的把控。它的SKU常年維持在2000個左右，隻有山姆的一半，自有品牌覆蓋率超過80%。
就連“人設”都和山姆接近——要為會員提供超過預期的服務。不論是上海龍華寺的老式點心，還是國際飯店的網紅蝴蝶酥，都能在奧樂齊一站買到。過去一年，山姆供應商們引以為豪的爆品甜杆西蘭花，以更小的包裝、更低的價格擺上了奧樂齊的貨架。
而在分量上，奧樂齊完全是山姆的反麵。為了適應上海的兩三口人的家庭結構，奧樂齊把1.5升的鮮牛奶調整為950毫升，售價隻有8.6元；對標山姆的瑞士卷，奧樂齊一盒隻有四個，不到12元。宣傳營銷同樣貼著山姆打，“誇張！隔壁家瑞士卷沒吃完就過期了，幸好，奧樂齊超市小包裝”。
緊貼山姆的策略至今沒變。幾個月前，無錫新店開業，奧樂齊像山姆一樣把自己的特質以提問的形式呈現給路過的每一個人。其中“為什麽承諾不收會員費”，直指山姆需要額外會員費的軟肋。
▲奧樂齊不斷強調自己“不收會員費”的特點。圖 /視覺中國
事實上，山姆內部並沒有把它當作強勁的對手。一位前采購員工透露，內部認為“奧樂齊的價格區間更接近沃爾瑪，業態更像是盒馬”。但中產們顯然不會按照商業邏輯生活。精打細算的王偉，已經不在山姆采購日常的烘焙和熟食產品，而是轉向了奧樂齊。他最喜歡的要數9.9元兩根的烤腸，“多汁又便宜”。
另外一邊，下沉中的山姆也遇到了更強勁的競爭對手。去年年底，山姆宣布即將開進鄭州，它不得不麵對和胖東來的正麵競爭。2018年，沃爾瑪全球CEO董明倫在接受采訪時說，歸根結底，零售業的核心就是價格、商品、體驗。現在，兩個同樣精於此道的對手即將短兵相接。
零售大戰進入第9年，最有戰鬥力的公司都難免疲憊。
在這場刺刀見紅的存量戰爭中，山姆一度是衝出重圍的黑馬。在社交媒體上，它一躍成為了中產的麵子和裏子。隨著加入戰局的對手越來越多，山姆這個創造增長神話的零售巨頭不得不重新尋找平衡——在新奇特與高利潤之間；在無形的會員體驗與性感的增長曲線之間。
但如今，托舉起這個神話的中產們，還能繼續為增長保駕護航嗎？
