交出災難性的二季報後，英特爾隔日開盤大跌26%，市值縮水至1000億美元以下，勉強到AMD的1/3，不到英偉達的3%。
CEO帕特·基辛格當即開啟開源節流三板斧：先是把15000名員工輸送到社會；接著出售資產包回籠資金，被擺上貨架的有可編程芯片部門Altera，自動駕駛芯片公司Mobileye；隨後，英特爾籌劃分拆芯片製造部門，一勞永逸處理掉這個包袱。
高通收購英特爾的傳聞在五年前會被當作洋蔥新聞，但當輿論開始嚴肅分析收購的可行性，問題嚴重性可見一斑。
2020年，基辛格以技術派的背景回歸英特爾，市場期待他能以CEO的身份撥亂反正，帶領英特爾重回增長軌道。但大刀闊斧的改革方案到了中期驗收環節，曾經的半導體霸主隻能在Magnificent 7高奏的凱歌中顧影自憐。
大廈傾倒從來不在一夕之間，藍色巨人的黃昏來得也並非措手不及。
失效的鍾擺
芯片製造工藝製程的落後，是英特爾在過去幾年迅速下滑的核心因素。
英特爾是半導體產業為數不多還在堅持IDM模式的公司。所謂IDM，可以簡單理解為芯片的設計、製造和封測都由自己一手包辦。優勢是生產能力強，能夠全方位執行自身戰略，劣勢是業務戰線長，投資成本大。
基於IDM的架構，英特爾製定了名為tick-tock生產模式：即以兩年為一個單位，“tick年”側重芯片製造，更新芯片製程，“tock年”側重芯片設計，更新架構。
舉例來說，2011年的Sandy Bridge和2012年的Ivy Bridge采用一個架構，但製程從32nm升級到了22nm（tick），2013的年的Haswell沿用了22nm製程，但對架構進行了更新（tock）。
英特爾靠這套戰略打遍天下無敵手，獲得了接近壟斷的市場地位。但2014年，“tick-tock”的鍾擺開始失效。
雖然14nm工藝在2014年順利量產，但距離上一代的22nm已經相隔了兩年半；待到10nm工藝量產，則花費了足足4年。
英特爾擠牙膏的這幾年，恰好趕上三星和台積電大幹快上，一口氣把製程推進到了5nm。依靠台積電的生產能力，AMD開始絕地反擊，公司市值在2022年曆史性的超過了英特爾。
2021年基辛格走馬上任，當天英特爾的股價大漲了7%。但前者接到的其實是個爛攤子：核心業務被AMD蠶食，芯片製造被台積電遠遠甩在後麵，麵對即將爆發的人工智能市場，英特爾也完全沒有準備。
基辛格的解決方案是一個雄心勃勃的IDM2.0計劃——打破“自家芯片自家造”的傳統，設計部門可以找台積電這樣的代工廠生產芯片，製造部門可以接其他芯片公司的代工訂單。
但英特爾的特殊性在於，英特爾的製造業務隻為自家芯片服務，芯片製程一直在升級，老舊的製程便被閑置、淘汰。
舉例來說，三星會在自家芯片推進到7nm時，讓淘汰下來的14nm產線承接外部訂單。而英特爾此前沒有代工業務，導致芯片製造部門沒有成熟製程產能。到2021年，英特爾28nm及以上的產能，都被淘汰得差不多了。
基於此，英特爾提出收購排名第九的以色列芯片代工廠Tower Semiconductor，後者不僅有完善的成熟製程產線，而且在汽車芯片、工業芯片等領域樹大根深，與英特爾完美互補。
但人算不如天算，地緣政治因素讓各國政府收緊對跨國並購的監管，收購案最終流產。雖然手裏握著的訂單不算少，但遲遲無法成為公司營收。
2023年，英特爾代工部門貢獻了70億美元虧損，今年再接再厲，上半年已經虧了53億美元，激進的“四年五節點”計劃還位於PPT大餅層麵，重金投資的晶圓廠也停留在“三通一平”階段。
一家公司很難在低穀期犯錯，卻容易在鼎盛時期出昏招。英特爾的種種積弊，埋藏在它們如日中天的年代。
舞台中央的觀眾
2010年代是英特爾輝煌的十年，也是失去的十年。英特爾在各個產品線上難覓對手，代價是他們錯過了幾乎所有能錯過的東西。
拒絕為蘋果供應手機芯片是英特爾的史詩級汙點，但細數2010年後半導體領域的技術革命，從智能手機、自動駕駛到人工智能，英特爾一直是舞台中央那個尷尬的觀眾。
在人工智能賽道，英特爾起碼有四次上場的機會，無一例外無疾而終。
2009年，英特爾上馬了一個名為Larrabee的項目，旨在基於x86架構，推出一款真正通用的GPU[3]。
當時，英偉達的GPU因為超強的並行計算能力，已經引發學術界關注。負責Larrabee項目的恰好是現任英特爾CEO帕特·基辛格，但基辛格在項目開啟同年就跳槽到了EMC，Larrabee隻能半途而廢。
隻活在PPT上的Larrabee項目
Xeon Phi是Larrabee的繼任者，定位仍然是一款通用GPU。但英特爾的思路從設計全新的GPU變成了“賦予CPU媲美GPU的計算能力”[3]。由於高昂的成本，Xeon Phi在極其有限的產品周期裏，幾乎沒什麽客戶，加上10nm難產，最終在2017年被砍。
砍掉Xeon Phi前，英特爾接連完成兩次重大並購。一次是買下“FPGA老二”Altera，一次是收購AI芯片公司Nervana，前者代表了AI推理芯片的潛在大熱賽道，後者則是與穀歌TPU類似的技術路線——TPU是驅動AlphaGo的幕後功臣。
遺憾的是，在被剝離或終止前，Altera隻貢獻了每個季度平均5億美元的營收，Nervana隻交付了一款產品Nervana-NPP[4]。
在移動芯片和自動駕駛兩大新興技術中，英特爾重複著類似的故事：
主打移動終端市場的Atom係列誕生在iPhone上市的第二年，在本該乘勝追擊、快速迭代的時期，Atom等來的卻是長達五年的按兵不動。因為擔心主打性價比的Atom擠壓其他產品產能，英特爾內部的資源投喂優先級被一再排後。
Mobileye當年貴為自動駕駛芯片之王，但被英特爾收購後反而裹足不前，芯片性能掉出第一梯隊，隻能靠L1/L2低級別自動駕駛，勉強維持體麵。
和IBM、思科的故事不同，英特爾對新興領域的嗅覺非常敏銳，對新技術的投資也沒有絲毫懈怠。巔峰時期，僅英特爾一家的研發開支就占據了半導體產業的30%。
打開英特爾的“技術工具箱”，裏麵還擺放著從英飛淩收購、後來被賣給蘋果的基帶業務，一直虧損的高速存儲產品傲騰Optane（2022年關停），甚至還有無人機業務（2022年被賣給馬斯克）。
但整個2010年代，這種“努力但隻努力一點點”的研發和投資風格貫穿始終，最終導致英特爾錯過了PC之後的幾乎所有新興技術。
與這些擦肩而過對應的是公司CEO頻繁的更替——雪崩時，沒有一片雪花是無辜的。
讓CEO多幹幾年
從2000年至今，英特爾一共換了五任CEO，這個頻率放在足球隊算正常，但在高科技公司卻是大忌。
在錯失技術浪潮這件事上，英特爾的每一任CEO都可以拉出來批判一番，首先是保羅·歐德寧：
歐德寧治下，英特爾成功將蘋果拉入x86陣營，卻因為拒絕為蘋果設計芯片，錯過了進入移動終端市場最好的上車機會。
2006年，歐德寧向喬布斯“交付”矽晶圓
回過味的歐德寧亡羊補牢，先是推出Atom係列處理器，借上網本殺進移動市場。雖然表現平淡，但這顆芯片的生命力不可謂不旺盛，一些特斯拉老款車型的車機芯片就搭載了Atom處理器。
隨後，歐德寧開始大力投資EUV光刻機，向ASML的EUV項目投資41億美元，比台積電（14億美元）和三星（9.74億美元）加起來還多[6]。
但這兩項投資都伴隨歐德寧在2013年的引咎辭職束之高閣。繼任者科再奇不相信EUV光刻機的規模效應，堅持在10nm工藝節點采用技術更成熟、也更便宜的DUV光刻機，導致10nm良率遲遲上不去，被三星、台積電彎道超車。
早在2017年，英特爾就將第一台EUV光刻機收入囊中，但一直落灰到2021年才重見天日。其間，英特爾在14nm節點湊合了整整7代產品，牙膏廠的名號愈發響亮。
頻繁的人事變動造成了各項業務戰略的搖擺不定，繼而影響了英特爾對新興技術的長期投資。
科再奇在任期內主導收購了Nervana，是英特爾在人工智能領域的第四次嚐試。然而2019年，科再奇因為沒在辦公室管住下半身引咎辭職，Nervana不出意外的壽終正寢。
財務背景的羅伯特·斯旺接任後，轉而收購了AI芯片公司Habana Labs，將本該投向Nervana的資源悉數轉移。
高科技公司的掌舵者需要敏銳的嗅覺，長遠的眼光，強有力的落地手腕，但承載著一切的是足夠長的在位時間，這樣才能讓長周期的技術投資保持穩定運轉，能夠得到源源不斷的資源支持。
英特爾最大的競爭對手AMD也曾經曆動蕩，2014年，蘇姿豐同樣接過了一堆爛攤子，在CEO任上一幹就是十年。直到2020年後，她的一係列戰略規劃，才逐漸轉化為實際的市場份額和公司業績。
橫向對比微軟、穀歌等科技公司，英特爾的領導層換屆也過於頻繁。相比之下，剛過完60大壽的黃仁勳沒有一點要退休的意思，表示要向張忠謀看齊，再幹30年。紮克伯格今年剛滿40，正值壯年。
英特爾的另一個問題是，在x86市場孤獨求敗後，下一個戰略方向始終模糊不清。
對高科技公司來說，接班人的定位是“下一個戰略的執行者”。因此，大部分公司會選擇操盤未來戰略業務的那個人，而不是負責過去傳統業務的那個。
穀歌現任CEO桑達爾·皮查伊在接班前，管理的是Chrome和Andriod業務，幾乎沒碰過搜索業務。貝索斯欽定的接班人是開創AWS雲計算業務、幾乎沒管過電商的Andy Jassy。無獨有偶，薩提亞·納德拉上任前，從未染指過Windows和Office，而是靠雲計算建功立業。
英特爾敏銳的捕捉到了幾乎所有革命性的新興技術，遺憾的是，相比《隻有偏執狂才能生存》中的孤注一擲，他們在每一條賽道上，都隻破釜沉舟了那麽一點點。