宗馥莉“接班”失敗？娃哈哈本就不是家族企業

7月18日，社交平台上流傳出帶有娃哈哈集團副董事長、總經理職務宗馥莉簽名的辭職信，簽名日期為7月15日。

這封信稱，近期上城區政府、杭州娃哈哈集團部分股東就其自宗慶後董事長離世後對娃哈哈集團經營管理的合理性提出疑問，使其無法繼續履行對集團及其持股公司的管理職責，決定自7月15日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理。

與此同時，網上還同時流傳著另一封信。一位自稱娃哈哈前員工舉報宏勝集團總裁宗馥莉侵占娃哈哈集團巨額國有資產的舉報信。

宏勝飲料是娃哈哈的關聯公司，在老宗總去世之前，一直負責娃哈哈的生產製造，在今年7月5日前由宗馥莉出任董事長。根據2022年浙商製造業百強榜發布的數據，宏勝飲料集團2022年營業收入104.2億元、淨利潤14.7億元。

信中稱，宗馥莉100%實控的宏勝集團是中外合資企業，老宗總過世後，宗馥莉在業務上通過轉移訂單、轉移利潤甚至轉移資產的手段，把原屬於國有持股的娃哈哈集團權益轉到她自己的宏勝集團來達到侵吞國有資產的目的。相關部門低調回應了第二封信。

這兩封信隨即引發了熱議。娃哈哈有這麽高的關注度，和宗慶後去世後哀榮備至有關，也與娃哈哈的競爭對手，農夫山泉遭遇了高強度的網暴有關。

兩封信，呈現出某些中國快消類民營企業的困境。

娃哈哈不是家族企業，宗馥莉隻是職業經理人

娃哈哈所在的領域，屬於快速消費品（FMCG），這是一個充滿創新、變幻莫測的市場。

新銳品牌和老牌運作方式不同，比如股權單一清晰的與股權複雜的、完全民營資本的與混合所有製的。

而娃哈哈複雜的股權結構或許導致了管理上的混亂和對快速變化市場的不適應。

走過34個年頭的飲料巨頭娃哈哈，產品和渠道都開始老化。有媒體統計，近兩三年內，娃哈哈推出的新品款數就達三百多種，但都沒有成為有生命力的產品。時至今日，提到娃哈哈，大眾的印象仍大多停留在營養快線、鈣奶和水。

缺乏新品，市場份額必然受到影響。2001年，農夫山泉在瓶裝水的市場占有率上超過娃哈哈，此後長年位居行業第一。近年來，多種趨勢同時出現在這個領域。涼茶市場衰落，無糖飲品崛起，奶茶帶領消費升級，王老吉、加多寶、康師傅、伊利、元氣森林等品牌逐鹿中原。

份額下來了，營收也從高處跌落。2013年，娃哈哈營收達到巔峰的783億元。2015年降回到494億元。此後，娃哈哈的營收一直在500億元以下徘徊，直到2021年，娃哈哈才重回500億元俱樂部。

某種程度上，宗馥莉身上，的確係著宗慶後的希望。2004年，宗馥莉海外學成歸來，從基層幹起，用了17年時間才出任娃哈哈集團副董事長兼總經理，負責日常工作。2023年後，宗馥莉擔任了14家娃哈哈集團旗下相關公司的董事職務。

宗馥莉表現出了和宗慶後完全不同的管理風格。宗馥莉更崇尚製度和效率，更直接、更堅持自我，她認定的事情幾乎沒有妥協的餘地。而宗慶後，推崇企業“家文化”，會悄悄地把被女兒開除的優秀員工“收回”來。

有宗慶後在，既能為她的風格背書，也能做好善後工作，調和各方矛盾，獲得各方認可，事實上形成一家獨大的管理權，進而支持宗馥莉的地位與風格。

快消品生產、銷售的企業，需要不斷創新的產品，具有靈活多變的市場營銷風格，並有高效的執行係統。從這個角度，一家獨大的管理權，宗馥莉的風格是有利於娃哈哈的發展。

但隨著宗慶後去世，很多矛盾就會爆發，這個局麵就不可能維係下去。因為，從娃哈哈集團股權結構來看，宗馥莉事實上難以完全掌控娃哈哈，也就難以貫徹自己的風格。

實際上，娃哈哈並不是一個標準的民營企業。天眼查APP顯示，娃哈哈集團有限公司的最大股東是國資杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股權。宗慶後個人持有29.4%股權，為第二大股東，娃哈哈集團工會持有24.6%股權。

所以，娃哈哈是一個混合所有製企業，而宗慶後個人持股，並不足以讓他絕對控製公司。

宗馥莉雖然被視為“企二代”，但實質上，並不是作為家族企業繼承人的身份執掌娃哈哈，而是作為上一代經營者著力培養的下一代經理人接管娃哈哈的。那麽，做不好，得不到認可，自然可以被合法合規地換掉。

得不到認可，比做不好，更嚴重。

娃哈哈是一艘大船，所謂百足之蟲死而不僵，不會在短短五個月爆出巨大的顛覆性的、救亡級別的危機。所以，這不是能力問題，而是是否能得到股東，舊部的認可問題。

根據相關媒體的報道，宗馥莉似乎忽略了娃哈哈的股權結構。

根據一位經營商的說法，宗馥莉上任後頻繁更換公司管理人員，已經更換了六、七人。大規模變動引起部分老員工不滿，而宗馥莉上台後很難壓住所有人。

從這個說法看，宗馥莉似乎是站在家族企業接班人的角色，高強度改革，引入自己的人，引發原有舊部的不滿。當不滿者合縱連橫之下，宗馥莉的工作自然寸步難行。最後，走到輿論場中，公開矛盾。

再或者，宗馥莉有清醒的認識，已經退讓，但資曆尚淺，元老不服，也會挑起事端，宗馥莉被迫反擊，引入自己的心腹。這其中真相，外界總是隔著一層。

根源在於不清晰、不明確權責利益的股權結構

內部人事鬥爭，利益糾葛，那就是管理風格問題，可以通過利益協商去解決。但宗馥莉所遇到的問題還包括兩種資本的不同性質所產生的矛盾。

快消行業，也需要不斷創新，靈活高效的企業風格，類似科創企業，而娃哈哈之前也事實上達成了這種管理模式。

杭州市場觀念強，國資方給了娃哈哈足夠多的空間。一位娃哈哈前高管透露。“宗慶後在位時，幾乎不曾參與或幹涉過（集團經營管理）。”

現在，隨著宗慶後去世，這個態度可能變了。

國有資本的行為模式，肯定與純粹的民營企業不一樣。國有資本與私人資本，都有保值增值的動機，但對於風險的承受能力、承受意願不一樣。

國有資本遭受損失，會有國有資本流失的責任。國資占40%，但現實中，真的能分清哪一分是宗家的、哪一分是國資的？虧損的哪一分錢中，沒有這40%呢？

這就不是單純的市場盈虧、創新風險問題，而是一個更複雜的問題。

相比之下，民營企業家更傾向於長期主義，願意為長期冒險，所以，民企在技術研發、市場開拓、新產品開發上會更積極，企業活力往往更強——畢竟都想要子子孫孫地傳下去。而國有資本的管理者，考慮的問題則更現實一些，更超脫於利益一些。

有宗慶後在，他的威望、人脈、管理風格，都在抑製這些矛盾的爆發，而到了宗馥莉，很多老問題，就會爆發出來，看起來就像出了新問題。

在網上有人問，為什麽可口可樂不會出這樣的問題，而娃哈哈、王老吉、健力寶都會出類似的問題？答案正在於此。兩種股權基礎性的差別，可能為人事鬥爭、利益鬥爭埋下了伏筆，提供了空間。

實際上，宗慶後、杭州國資也一直在解決這個問題。早在2006年5月，宗慶後就曾與杭州市國資局商談其持有的46%娃哈哈集團股份的退出事宜。當時的“達娃之爭”，打斷了這個進程。2023年，杭州國資再次釋放有意退出的信號，這一年7月，杭州上城區國有投資控股集團，就曾因擬轉讓持有的杭州娃哈哈集團46%股權的權益價值評估和法律服務進行招標。

前段時間在對農夫山泉的網暴中，娃哈哈的國資性質、民族形象，有力的支撐了娃哈哈的形象，打擊了競爭對手。深度綁定之後，如今，國資退出，又怎能被輿論接受？這其中的風險，不僅是娃哈哈的。再加上舊人不服新主，更複雜、多元的股權，自然是一個更有利的局麵。

所以，宗馥莉要解開這個局自然是難上加難。沒有一個清晰的股權，作為一個巨大的、錯綜複雜的利益體，內部人控製必然會侵蝕娃哈哈的發展前景。從這個意義上，農夫山泉清晰的股權結構，雖然招來了罵名，但在市場中更具優勢。

現在，想必各方正在解決宗馥莉的信帶來的衝擊，而這些問題背後一個很重要的變量就是，宗馥莉的能力，能否達到各方認可，認為她有能力讓娃哈哈這條大船繼續開下去。

但無論如何，快消行業，沒有一個具有絕對掌控力、精明強幹的領頭人，是難以在激烈的競爭中生存與發展的。