王雅潔2024年，牛小奔離開了工作八年的央企。
擁有雙一流大學博士學位的牛小奔，畢業時曾拿到過兩份offer（錄用信）：一份來自一家建築行業央企，一份來自一家知名民營房地產企業。盡管民營房企開出的薪資遠高於央企，但在職位“穩定”這一加分項之下，央企成為他的最終選擇。
入職央企的最初幾年，牛小奔的工資以每年20%的幅度穩步上漲，年終獎最高漲至20萬元。他也順利地走上中層管理崗位。但自2021年以來，在市場和政策的多重影響下，他所在央企內部開啟多輪減員優化，包括降薪降級、調崗以及解除勞動合同。在幾輪調整後，牛小奔的年薪回落到剛進企業時的應屆生工資水平。
最終，牛小奔主動離職。去拿離職證明的那天，牛小奔對一位想參加央企校招的師弟說，建築行業的央企，以後不會再有“鐵飯碗”一說了。“飯碗”不再“鐵”的不僅是建築行業的央企。
一家能源央企二級子公司的人力資源主管對經濟觀察報說，近三年來，該企業的人員規模規劃，正在根據在建項目、成長項目等多重市場因素進行調整。調整的主要原因是2021年開始，按照國企改革的要求，公司員工的工資總額與企業淨利潤緊密掛鉤，而企業因行業競爭激烈，利潤不斷走低。
這位人力資源主管已經從業超過二十年，此前其從未真正辭退過一位員工。但最近三年，其所在企業的員工規模已經從1800人降到了1000人左右。
另一家貿易行業央企製定了每年優化5%到8%的幹部的目標。該公司的人力資源部門負責人正在將這一指標拆解至各個部門。此外，該公司還在製定員工優化指標。這位負責人說：“央企內部不會直接提‘裁員’，但確實有相應的措施，比如設立人才池，給相關人員提供緩衝周期，等緩衝周期過後，再協商以哪種方式優化——是解除勞動合同，還是降職降級。”
自改革開放以來，央企用工經曆過“統包統配”的國家用工方式、固定工製度改革、優化勞動組合、破“三鐵”改革、推行全員勞動合同製等不同階段。多位身處不同行業的央企人士對經濟觀察報表示，其所在的企業正在探索更多樣化、更靈活的用工方式，比如設立人才池、改變勞動合同製式、調整薪酬績效等，甚至以此變相“減員調薪”。
不過，鑒於國企改革的挑戰、市場供需的變化、宏觀政策的影響，央企員工優化的實操難度，遠超想象。
離開央企的人
牛小奔畢業後剛入職央企時，帶他的師傅告訴他，未來幾十年，隻要不出錯，按輩分熬下去，工資和職位都會慢慢漲上去的。
事實也是如此。入職後，牛小奔的年薪漲幅維持在10%到20%，並走上了中層管理崗位。他的年終獎也不斷上漲，第一年年終獎為5萬元，最高時年終獎接近20萬元。
牛小奔入職後的首次危機，來自兩年前的內部競聘。
盡管企業此前也進行過內部競聘，但是2022年的內部競聘，出現了前所未有的淘汰率：有6個部門展開競聘，牛小奔所在的部門有九成以上的中層管理人員被“刷”了下來，降職降級成為普通員工。牛小奔也是被降職降級的人員之一。
2023年，牛小奔所在的企業改變經營思路，暫停了此前對設計建築融合人才的相應補貼。企業高層表示，迫於市場壓力和改革轉型考慮，不再發展設計施工融合的新方向。而牛小奔所在的團隊人員，大多數是這個方向的專項匹配人才。
規定一出，牛小奔的同事陸續離職，但是他依舊選擇了觀望。牛小奔覺得，被暫停的設計施工一體化機製是麵向未來的業務，雖說現階段創造不了價值，但央企的抗風險能力較強，這些調整是暫時的。等時機成熟，停掉的業務、補貼和降下來的職級，仍有機會恢複。
更多的不穩定信號開始釋放。2024年第一季度，牛小奔所在的央企連發兩次“人員優化”的通知，要求不得新招人員，除非達到公司要求的人均產值，必須牢牢把握減員增效的改革方向。通知還表示，全球經濟持續衰退，建築行業進入存量競爭時代，就業減少。企業需要把寒氣傳遞給每一位員工，集中財力辦大事，績效為王，嚴格考核。所有員工要看清未來行業的危機與風險。
公司提供的優化方案是讓牛小奔所在的團隊整體平移到集團所屬的二級分公司，下沉後，團隊也需重新競聘上崗。這個團隊已經從最大規模時的38個人縮減為兩個人。
牛小奔在和公司負責人溝通之後，選擇了主動離職。
工資總額管理
在前述能源央企的人力資源主管看來，以往，這家央企完全不愁訂單，項目周期無縫銜接，今年的項目還沒幹完，下一年的項目就已排滿。在2008年國資委推行工資總額預算管理之前，該公司招聘的人員多以推薦為主，幾乎沒有市場化、社會化的招聘製度，也沒有裁過人。在招聘過程中，她遇到過很多老央企人的二代、三代。
但這種現狀因為兩個因素正在發生改變：一個是國企薪酬製度改革；二是行業不好做了。
2021年，監管層調整了央企工資總額計算方式。上述能源央企的人力資源主管稱，公司工資總額原來是分兩部分，一是按人頭保障員工基礎收入，二是看企業創造了多少利潤。但是2021年新版工資總額管理計算公式，幾乎隻和一個變量有關係：企業淨利潤。每一年的工資總額會在上一年的工資總額的基礎上，根據淨利潤變化情況乘以一定係數進行增減。
比如，去年公司員工的工資總額為1億元，今年企業創造的淨利潤增幅達40%以上，按照相應係數，工資總額能在1億元的基礎上增長8%。但如果員工總數也同比例增長，人均工資就隻能維持原狀。
能源行業的競爭激烈，利潤率不斷走低。該主管說，要讓人均工資漲幅跟得上物價漲幅，在淨利潤無法大幅增長的前提下，要變的隻能是員工規模這個分母。
工資總額的調整倒逼企業改變用人機製。近三年，上述能源央企人力資源主管做出的人員規模規劃，根據在建項目、成長項目等多重市場因素進行調整。這家企業從三年前的年均1800人規模，降到了2024年的1000人左右的規模。
該主管說：“總額限製住以後，勢必導致內部精簡。一共就這麽大蛋糕，你願意1800人來分，還是1000人來分？”
在該主管看來，工資總額的改製推行至今，已經改變了央企的鐵飯碗屬性，倒逼企業不斷在考核和減員上絞盡腦汁。
淘汰機製
從1978年到1985年的一元用工製度（固定工製），到1986年到1991年向二元用工製度轉變，出現雙軌製用工現象，再到後來逐漸形成以雙軌製為主幹、用工形式和勞動關係多樣化的形態，央企的用工製度出現多次轉變。這也導致央企出現過所謂正式工、合同工(勞務工)、臨時工、勞務派遣工等多種用工模式。
經曆過全員勞動合同製改革後，傳統意義上的“編製鐵飯碗”早已不存在。但在實際操作中，“隻要沒有犯大錯，到期不會不續約”依然是央企的潛行規則——辭退1個人的阻力和風險是巨大的。
一家貿易央企的人力資源負責人說，一旦簽訂無固定期限勞動合同，就意味著員工在央企的飯碗“穩”了。這部分員工即使“躺平”也很難辭退。企業人力部門也沒有淘汰員工的意願。該負責人說：“企業不是個人的，所有的員工在一幢樓裏，低頭不見抬頭見，我何必和人過不去？”
不過，從首輪國企改革三年行動方案實施的第二年（2021年）開始，這位負責人明顯感覺到“不減員不行了”。首先是國資委對三項製度改革的不斷推進；其次是行業技術迭代飛快，核心人員再不更新，就跟不上市場的變化。麵對市場競爭，企業的壓力越來越大。
2021年，該負責人所在的貿易央企集團提出了新的要求：人員規模要和預算相匹配。想要調整人員規模的下屬企業，需要講清楚未來兩年企業的營業收入、利潤等指標的預判，嚴格調控人員結構，鼓勵吸收年輕人員就業，增加技術人才和銷售人才的比例。此外，由於工資總額限製，還要求公司人均工資增長比例不能超過利潤增長速度。按照集團的指標，以後每年都要優化5%到8%的幹部，員工優化方案也在推進中。
為了完成集團5%到8%的淘汰指標，這家貿易央企集團還打算提高勞務派遣用工的比例。所謂勞務派遣，是指勞動者作為勞務派遣機構的員工，與勞務派遣機構簽訂勞動合同，再被派遣到其他用工單位，從事生產勞動。在這種用工方式下，勞動者與勞務派遣機構之間存在勞動關係，卻在公司裏沒有實質的工作崗位；勞動者在用工單位中有相應的工作崗位，卻不與企業形成勞動關係。
早在2007年《勞動合同法》出台後，勞務派遣被合法化，國企紛紛在長期性、重要性強的崗位上大量使用勞務派遣工。與其他用工方式相比，在某種程度上，勞務派遣工的確能夠節省企業成本。就算裁掉勞務派遣工，企業也不用承擔過重的法律責任或經濟責任。
根據這些要求，上述貿易央企的人力資源負責人開始探索減員方案。今年初，他所在的團隊起草了一份專門針對員工離崗的再培訓管理辦法。在這份辦法中，首次提出“人才池”的概念，初衷是將工作能力差且處於考核末位的員工放入人才池中，對這類員工進行培訓。三個月培訓期滿後，員工再重新競聘上崗。
進入人才池的員工，如果離崗培訓期為2周，企業給員工發放不高於40%的月度績效類工資；對離崗培訓期為2周至1個月的員工，企業停發月度績效類工資；離崗培訓期為1個月以上，或1年內進入培訓池達到2次或以上，則企業按當地最低工資標準給員工發放工資。
這項人才池新舉措，正在上述貿易央企所有二級企業中試行。上述貿易央企的人力資源負責人表示，人才池其實一個“邊緣操作”，在打勞動法的“擦邊球”，本意是想給相關人員一個緩衝，不直接裁員，給他們一年甚至更長的過渡期。
不久前，這家貿易央企又調整了考核頻率。由原本的半年一考核，變成3個月一考核，考核排在末位的員工就會進入人才池。但是實際操作幾個月下來，上述人力資源負責人發現有一些管理層和下屬員工產生矛盾後，就給員工績效評低分，將員工推到人才池中。
這位人力資源負責人也在探索其他路徑。為了防止央企員工“躺平”，他認為降職降級也是一種辦法。根據其所在央企最新出台的指導意見，薪酬比例、幹部交流掛職、招聘規模等一共12項新規亟待落實，而這些也和三項製度改革相呼應。
該人力資源負責人認為，在這些變化下，央企已經不存在“鐵飯碗”一說。
在研究人才池的過程中，該人力資源負責人也產生了危機感，擔心哪一天自己也會被優化掉。已經在央企工作二十幾年的他，早已對央企的鐵飯碗“祛魅”。他也不會建議自己的孩子在畢業後，進入自己所在的央企工作。