750) this.width=750' src=http://space.wenxuecity.com/gallery/others/fvwthl.jpg onclick=document.location='http://club.'>
華爾街日報/沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)主宰整個零售業並對美國社會產生重大影響的時代眼看即將成為曆史。
通過低價手段和不懈擴張，沃爾瑪從上個世紀七十年代的一個阿肯色州鄉間小店迅速崛起為全球零售業巨擘，並直接引領了世界最大經濟體商業格局的巨變。沃爾瑪的創始人之一──薩姆•沃爾頓(Sam Walton)不但把美國人慣出了價不厭低的毛病，還教會了美國企業如何精打細算。而他的公司不但推動美國生產力向前發展，還在降低通貨膨脹和提高數以百萬計的美國人的購買力等方麵發揮了重要作用。隨著時間的飄逝,它在加速美國製造業向亞洲轉移進程的同時，也將無數小商店逼上絕境，進而加快了美國小商業經濟的衰落。
然而沃爾瑪如今在零售業的影響力正在減弱，麵對競爭對手們重塑整個零售業的淩厲腳步，這家業內老大也有了落伍之虞。沃爾瑪雖仍具備擾亂市場價格的能力－－如去年它竟將一部分非專利處方藥的價格壓到了4美元之低－－但是如今它已無法保證自己的每步棋都能奏效。
這些競爭對手在美國通過提供更大的購物便利、更豐富的選擇、更高的商品質量或更好的服務來與沃爾瑪的低價戰略爭奪消費者。就在美國變得越來越富足之時，沃爾瑪卻一直難以扭轉其商品檔次低和沒有善待員工的形像，而其他折扣商品零售商卻在紛紛往高檔形像靠攏。互聯網的興起也改變了消費者的偏好，削弱了沃爾瑪對供應商發號施令般的影響力。
其結果是，美國的消費者日漸重視質量，而這一直是沃爾瑪的弱勢。俄亥俄州品牌谘詢公司WD Partners Inc.的副總裁李•彼得森(Lee Peterson)表示，這是長期以來質量受到的重視首次有機會超過價格。
當初那些把沃爾瑪推向零售業頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對沃爾瑪的依賴。十年前曾擁戴大賣場運動的百事公司(PepsiCo Inc.)最近卻離沃爾瑪而去，並將新推出的運動飲料交給了Whole Foods Market Inc.。消費類商品巨頭寶潔公司(Procter&Gamble Co.)來自沃爾瑪的收入比重為15%，較2003年下降了3個百分點。
沃爾瑪在其他富裕國家的發展情況也是差強人意，去年該公司決定退出韓國和德國市場，原因是未能迎合當地人的偏好和實現規模效應。而在日本這個常常把低價格與低質量劃等號的國家，沃爾瑪低價量販式的經營模式也遭遇到困難。
當然，沃爾瑪仍然是零售業的一隻主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂福(Carrefour S.A.)高出兩倍。它在美國的收入是折扣店運營商Target Corp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。去年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過Macy's Inc.的總收入，而後者是Macy's和Bloomingdale's兩大百貨店的母公司。
沃爾瑪呼風喚雨的能力來自它對規模效應的無止境追求。該公司副董事長約翰•門澤(John Menzer)上月在出席投資者見麵會時表示，沃爾瑪的戰略在於提供一站式服務的“超級購物中心”。沃爾瑪將20萬平方英尺的經營麵積作為超級購物中心一大標誌。該公司計劃今後每年要新建170到190家這樣的超級購物中心，並在未來5年對500家較小的折扣店進行擴建改造。門澤表示，公司會樂於揮動自己的魔杖，把每家折扣店都變成超級購物中心。
但這個世界已發生了變化，過於強調規模效應現在反而成為沃爾瑪的弱點。沃爾瑪賴以取勝的倉儲式經營模式造成其難以取得自我發展。消費者現在需要的是更新潁和更豐富的選擇，這意味著必須更頻繁地推出新食品和新款服裝。消費者還需要更人性化的服務。然而像超級購物中心這樣靠高效率、統一規格和規模化攀上零售業頂峰的購物場所卻難以進行此類調整。
曾在Fingerhut Cos.擔任高管的明尼蘇達州私人資本運營公司Growth Ventures Group的首席執行長拉夫•戈爾(Love Goel)表示，所有的零售公司都有其經營模式，並憑藉此模式盡可能長久和盡可能快地成長。沃爾瑪的超級購物中心模式已經過時，而它各種吸引日益富足消費者的措施又不盡人意。戈爾說道：“沃爾瑪的發展已經碰壁”。
沃爾瑪方麵以即將與華爾街分析師舉行會談為由，拒絕派出高管接受《華爾街日報》采訪，並拒絕回答本報以書麵形式提出的問題。
縱觀商業發展史，不難發現很多企業在發展壯大後會利用自己的影響力重新安排江湖秩序，以便給自己營造充足的施展空間。想想看，國際商業機器公司(IBM) 在大型計算機領域、通用汽車(General Motors Corp.)在汽車領域、微軟(Microsoft Corp.)在個人電腦領域莫不如此。它們的成功在一段時間內確實能給自己營造一個可繼續在業內稱霸的生態係統。上世紀70年代，獨立的軟件公司紛紛圍繞 IBM的大型機開發產品，從而加大了市場對這類電腦的需求。
這種共生局麵可為公司業務帶來數十年的穩定增長。但也會使企業盲目樂觀，失去對市場趨勢的把握。隨著時間的推移，IBM對企業數據中心業務的壟斷使它未能及時預見到個人電腦的興起將對大型機市場產生的衝擊。而通用汽車則把精力過多放在了品牌創建以及車型的頻繁推陳出新上，這使它麵對執著於改善產品質量的日本汽車製造商時處於了不利的競爭位置。微軟隻顧忙著將更多新功能塞進其Windows操作係統，卻在向互聯網業務進軍方麵落在了其他公司的後邊。雖然上述三家公司依然是各自行業內的頂級企業，但卻都已不是行業內的執牛耳者，它們的地位已經分別為英特爾公司(Intel Corp.)、豐田汽車(Toyota Motor Corp.)和穀歌(Google Inc.)所取代了。
沃爾瑪的精深洞察力曾使零售業的所謂“價值環”日臻完美。這一過程簡單說來是這樣的：產品降價使零售企業獲得了豐厚的銷售利潤。這些利潤又有一部分被拿來進一步壓低價格，這樣就產生了更多銷售額。價格越降，湧入沃爾瑪的顧客就越多。
但體現這一良性循環的價值環正開始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開業1年以上店鋪的同店銷售額年均增幅為5.2%。但今年迄今為止，同店銷售這一反映零售企業市場占有率的指標增幅僅為1.3%。沃爾瑪與其競爭對手的商品定價差一直在縮小，目前有更多消費者為了購物方便已不再光顧超大型購物中心。
相比之下，同為折扣零售商的Target卻能實現4.6%的同店銷售額增長率，該公司將自己標榜為消費潮流的引領者。而會員製連鎖店Costco Wholesale Corp.的同店銷售額增幅更是高達6%，500美元一瓶的波爾多葡萄酒以及4,000美元一塊的卡地亞(Cartier)手表也能在這裏買到。沃爾瑪一直被外界描繪為對員工冷酷無情的東家，而它的競爭對手Costco則因提供了一些零售業內最好的員工福利而受到讚譽。
沃爾瑪的股價目前已跌至本世紀初時的水平，而那時該公司的收入還不及目前的一半。該股周三下跌40美分，收於44.87美元，較年初時下跌了9.3%。沃爾瑪今年早些時候不同尋常地放慢了在本土增開新店的步伐，因為新店從老店分流了太多的銷售收入。而上世紀80和90年代沃爾瑪根本不必擔心這種情況，那時它分流的是競爭對手的銷售收入。
某種意義上說，沃爾瑪業內影響力的下降表明當今世界已經更具多樣性色彩。零售業是反映人們工作和生活方式的一麵鏡子。回顧過去，大型零售連鎖店通過銷售全國知名品牌產品而獲得了長足發展，而大眾傳媒的發展以及高速公路的增多這兩大因素功不可沒，它們使大型零售店得以在遠離居民區的地方發展起來。商店數量和品牌知名度這兩大要素聯手便產生了規模效應，使得地區性連鎖店和地方品牌敗走麥城。
但互聯網卻在改變著零售業有關規模效應的定義。曾幾何時，沃爾瑪一家超級大賣場竟有142,000種商品可供選購是件多麽令人瞠目的事情，但拿互聯網上目前數百萬件可讓人從容挑選的商品一比，也就相形見絀了。與此同時，媒體的多元化發展趨勢卻使創立和維護全國性品牌的成本不斷上升。靠互聯網上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。蘋果公司(Apple Inc.)和Phillips-Van Heusen Corp.等製造商一直渴望有自己的零售渠道，它們現在正紛紛自行開店。其結果是，零售巨頭對顧客及供應商的影響力已不如從前了。
放眼全國，無數競爭對手都在各顯神通，力爭“扳倒”沃爾瑪這個來自阿肯色州本頓維爾的零售巨頭。
Kroger這類雜貨連鎖店正在通過出售食品半成品而走上興之路，人們在下班的路上可以順便將這類食品采購回家。Kroger預計，它開業一年以上店鋪今年的銷售額至少將增長4%至5%，去年的增幅是5.3%。
在一家廢金屬公司擔任金融分析師的托馬斯•金(Thomas Kim)將自己一家歸類為節儉型購物者，他們會到網上去進行價格比對。但他和妻子最常光顧的卻是他家附近的零售店，就是為了圖個方便。他們盡量不去大型購物中心，因為那裏太大、太擁擠。
當沃爾瑪本世紀初大舉進入消費電子產品領域時，許多業內觀察人士預計這將會給電子產品連鎖店帶來壓力。但5年前，百思買(Best Buy Co.)在出售平板電視和個人電腦的同時還積極營銷其安裝和其他服務。去年，百思買的總銷售額增長了16%。沃爾瑪在銷售高價高清電視方麵並不順利，隻是到不久前才開始通過外部供應商在少數商店銷售安裝服務。該公司不單獨公布消費電子產品銷售額，但分析師預計這部分的銷售額去年增長了7.6%，為226億美元。
梅麗莎•莫裏斯(Melissa Morris)稱，百思買有訓練有素的銷售人員並很友善地接受了她一台筆記本電腦的退貨，這贏得了她的忠誠。她說，我會到專賣店或有懂行銷售人員的商店去。這位銷售管理人員表示不會去沃爾瑪，因為那裏的過道太擁擠、氛圍也不夠放鬆。
田納西州零售顧問機構HSA Consulting Inc.的總裁霍華德•傑克森(Howard N. Jackson)稱，百思買和寵物用品專賣店PetSmart Inc.在其各自的領域中提供了別人難以複製的服務。他說，他們意識到贏得競爭的最佳方式是不要與別人雷同。
沃爾瑪早在1978年就成立了藥房業務，開始銷售處方藥。但美國藥品連鎖店CVS Caremark Corp.和Walgreen Co.對此做出的反應是重新定義了它們的角色，開始出售基本醫療服務，如學生體檢、診斷化驗、流感治療以及藥店用品，等等。CVS和Walgreen都收購了一些機構的內部診所，並將藥房重新定義為基本醫療保健中心。
今年CVS和Walgreen的同店銷售額增幅約為沃爾瑪的兩倍。沃爾瑪已開始向診所經營者推出租賃服務。
再就是出現了大量的新競爭對手。在服裝領域，Hennes & Mauritz AB旗下的H&M、Inditex Group旗下的Zara和位於洛杉磯的Forever 21 Inc.等關注冷門市場的小零售店通過向消費者推出快速迎合時尚潮流的款式而迅速發展。在美國之外，英國Tesco PLC新增了五種形式的旗下店鋪，如便利店、城區店和超級購物中心等，對沃爾瑪發起了挑戰。今年秋季，Tesco將在美國開設首家商店，提供生鮮和方便食品，以及其他生活必需品。
隨著沃爾瑪的影響力日漸式微，它對生產商的吸引力也不斷下降。零售谘詢機構Strategy Resource Group的董事總經理伯特•弗利金格(Burt P. Flickinger III)說，沃爾瑪在與生產商討價還價時的地位已不如地區性零售店和全國性藥品連鎖店。
他說，一些生產商在部分零售商那裏銷售產品的速度更快。弗利金格說，十大消費品公司中有四家表示，它們在Walgreen和CVS中的走貨速度更快。他是在同消費產品公司進行交流時得出這一結論的。這類零售商從中得到的好處是進貨成本更低，銷售利潤當然也就更高。
這種變化在百事公司(PepsiCo)更加明顯。沃爾瑪是百事公司在全球的最大客戶，每年為該公司銷售31.6億美元的飲料和休閑食品。但今年初，百事公司選擇了在高端超市連鎖店Whole Foods中推出其新型運動飲料Fuelosophy。
百事公司發言人大衛•德切科(David DeCecco)說，我們認為這是推出和測試這款產品的最佳場所。他稱，相對於沃爾瑪，Whole Foods健康而充滿活力的顧客形象同Fuelosophy的潛在買家更加吻合。他拒絕透露還考慮在哪些零售店中推出這款產品。
沃爾瑪影響力的下降還表現在物流方麵。1984年，沃爾瑪決定在分銷中心和商店中采用條形碼掃描儀，加速淘汰了當時Sears、Roebuck & Co.等零售商采用的低效技術。
在2003年，沃爾瑪匆忙決定采用下一個重要的物流技術：無線射頻識別技術(RFID)，並強行要求大型供應商開始在交付到沃爾瑪倉庫的產品中加貼RFID標簽。沃爾瑪在倉庫和商店中安裝了標簽閱讀器，希望推進倉庫管理的自動化，降低庫存成本。
在供應商抱怨這項新技術成本過高、缺乏投資回報之後，沃爾瑪今年早些時候低調取消了這個要求。盡管沃爾瑪表示仍在推行這項技術，但它稱已將重點放在了最具前景的技術上，如確保經銷商的促銷台能恰當合理地布置在商店內。
肯塔基州供應鏈谘詢機構Rohleder Group的總裁肯•羅萊德爾(Ken Rohleder)說，沃爾瑪已無法要求大供應商繼續投資會增加其運營成本的技術。它獨斷專行的時代已經過去了。
Gary McWilliams