小河石子
記我思我想
我從一個做了將近二十年的individual contributor突然轉成了一個低層的管理人員（雖然職稱上還不是經理），在工作中做了很長時間的掙紮，大概花了一年多的時間，才找到了自己的方向。雖然我還是管理者中的菜鳥，但是我希望通過我的分享，讓大家感受到一個管理者是從哪些角度看問題的，可能會對自己有所幫助。因為有點長，要分成兩部分寫。
要講我如何工作，還要先說說我們組的組織形式。我們大組開發和維護公司的管理軟件，一共有四十多人，包括BA， Developer，DBA，係統管理員等，分屬不同的小組，每個組設一個lead。我是developer組的lead。我們同時會做好幾個項目，人員都是臨時組成的。在一個項目上，一個senior BA做project lead，一個senior developer做technical lead，領導其他的developer。如果這個senior developer有管理項目的能力的話，還可以兼做project lead，就像我最早幾章講到的我曾是technical lead兼project lead。一個項目完成了，上麵的人員就會被打散，新起的項目又會有不同的人。這樣的組織形式很像我以前做過的一個consulting公司，非常鍛煉人。
這種組織形式讓senior developer有很大的成長空間，他們直接對項目的技術質量負責，那麽lead developer的職責定義就很模糊。做得不好的話，就變成了developer加上做一些one-on-one之類的雜事，外加年終總評。這就是為什麽我做項目的technical lead的時候，卻出現了我的lead來我的項目上做developer的怪事。那時候對我來說，我的lead除了每兩個星期和我做一次one-on-one，和一年一次的年終總結，他的存在對我的工作沒有任何影響，這也是我在文章中沒有怎麽提到他的原因。他做了多年的lead也沒有提成經理，最後去了別的組做了senior developer。
我當初申請做lead，就沒打算做一個職稱變了，角色卻沒變的lead。可是這個lead應該怎麽做，卻沒有人告訴我。我的直接老板也沒有對我提出過具體期望。一開始的半年左右，我是完全陷入了一種混亂狀態，要應付各種人的各種需要。BA組的lead好心地告訴我，要了解每個人的知識和能力，這樣老板要確定什麽人做什麽項目的時候，你就能提出合適的建議。
我接受了他的建議，在one-on-one的時候就一個個問組員以前他們都做過哪些項目，對係統的哪些部分了解得多，然後都仔細地記下來。可能有人會有疑問，你在這個組這麽多年，怎麽對誰會什麽都不了解。實際情況是，我過去的精力都花在做項目上了，做過同一個項目的人我會了解，其他的就不太了解了。我把組員會的東西都做了筆記，可是並沒有在頭腦中留下太多的印象。如果有人找我推薦組員幫他們解決某些問題，我還是得把我的筆記一條條看，看看誰會。同時還要知道誰有時間，是不是在忙什麽項目，分身無術。一個看似簡單的用人問題，我卻要花些時間想。當然我還有一個私心，就是想如果我每次都要問組員誰能做的時候，我是不是顯得太無能了。不過有時候信息不全，還是要這樣做的。
在麵對全新工作的混亂狀態中，我還是做了兩件我很滿意的事情。一件事是我決定減輕senior developer對於係統維護方麵的負擔。我們的senior developer不僅在項目上管技術，還要每天處理很多production的問題，有時候甚至占到了他們將近一半的時間。於是在和老板溝通之後，我把每個senior developer要維護的方麵都加了幾個非senior developer，等senior把他們教會後，他們就可以把senior的負擔分走很多。我自己原來負責的方麵，也都慢慢交出去了。這樣這些senior，就可以把大部分精力放在做項目上了，而且非senior也可以學到更多的東西。我覺得這是一個雙贏的結果。
第二件事我覺得做得好的，是我要求組員們要互相做code review。這個在很多IT公司很普遍的事情，我們組卻做得很少。我在這個組這些年裏做的code review，兩隻手都能數得過來。是什麽促使我做了這個決定呢。一是因為有三個新組員問過我為什麽我們不做code review，二是我參加的一個經理級的培訓，聽到一個customer service的經理講他們培訓新員工時一個很有效的方法，就是聽這個員工回答用戶電話的錄音。根據錄音給員工提出改進意見。我知道我們分公司的customer service非常有名，很多用戶用我們的產品很多年，很大原因是我們的customer service極好。
這個經驗對我很有啟發。我想我們程序員的產品就是他的程序，如果有其他程序員對他的程序進行品評，特別是對一個新程序員來說，對他的幫助肯定很大很直接。很多senior寫程序的好的理念，也會在這個過程中灌輸給新人。有了這個想法之後，我就要求項目上的senior developer要review其他人的程序，其他非senior也可以互相review，這樣大家對這個項目也會更了解。
領導老美有一個好處就是，他們絕對服從領導。大家二話沒說，就開始了review。一開始沒有好的工具，我們就用email。後來一個developer把她在以前公司用的軟件介紹給我們，我們使用了幾個月的評估版，覺得非常好用。我就找老板商量，花幾千塊錢把這個軟件買下來。老板非常支持，於是不久之後，我們用上了正版。
開始了review，各種問題又隨之而來。最開始大家還在程序的format上爭論，我就想統一format，不要在這個上麵花時間。我上網找到了一個format標準，和大家討論。意見一致後，老板又支持我們專門做了一個項目，把這個標準用工具實現，並且把所有程序的format都標準化了。
很快到了寫組員的年終總評的時候，我寫得相當痛苦。因為我沒有跟進他們做的項目，從one-on-one聽來的也印象不深，隻能根據其他人對他們的反饋來琢磨他們做得怎麽樣。老美有一個特點，寫反饋的時候都隻寫好話，結果大家都差不多，很難分出誰更好。我花了很多時間讀這些反饋，試圖從些微的用詞區別來分出好和更好。最後我感覺還是不太理想，可是到了年底，大家都休假了，我也沒辦法再找人從頭仔細問。
第一年的管理工作就在各種忙亂和不滿意中過去了。
