企業的《團隊合作》來源於新中國的《鞍鋼憲法》

企業的《團隊合作》來源於新中國的《鞍鋼憲法》

《鞍鋼憲法》的核心內容是“幹部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章製度，工人群眾、領導幹部和技術員三結合，即兩參一改三結合。”

對毛澤東批示的《鞍鋼憲法》，美國麻省理工學院的管理學教授羅伯特·托馬斯評價說：毛澤東的《鞍鋼憲法》是“全麵質量管理”和“團隊合作”理論的精髓。

而到了七十年代，日本的豐田管理方式、全麵質量管理和團隊精神實際上就是毛澤東所倡導充分發揮勞動者個人主觀能動性、創造性的《鞍鋼憲法》精神!

新中國成立後的全國性工業體係的建立是很艱難的，對於重工業行業來說尤其如此。

在50年代的中國，盡管有蘇聯的支持，但是從一片廢墟上建立起重型工廠來並進行管理，實在不是一件易事。

比如一零一鋼鐵廠在1954年投產新平爐後，長達六個月無法完成計劃生產，七個月內傷亡七十七人，出現過停工三十三小時的嚴重事故。廠裏麵，工人沒有生產經驗,  700名職工隻有180人在冶煉車間工作過，技術員缺乏實踐知識,  一些生產設備竟然無人能夠掌握操作，  更嚴重的問題是，工廠的決策製定者、工人、技術員之間缺少交流與配合，比如廠方為了“迅速”投產，倉促製定決策開啟某號爐，導致之後的七個月出現12次嚴重的設備事故;  1953年由工程師一人領導的五人籌備小組在成立後一直無所作為; 由副廠長擔任總指揮的“開爐指揮部”從未開過會議來討論和檢查生產準備工作。

自己沒有生產經驗，全世界許多國家聯合起來對新中實行製裁,  封鎖,  禁運!  圖謀將新中國扼殺在搖籃裏!  各個資本主義國家又對新中國搞技術封鎖，工業生產到底應該怎麽辦?最自然的做法，必然是向老大哥蘇聯學習了。蘇聯的生產與組織經驗和資本主義大規模生產方式比較類似，對於一無所有的中國來說有一定的借鑒意義，然而一旦當工廠投入生產後，工人與管理者、生產與製度之間的種種問題迅速浮出水麵。

在蘇聯的生產模式中，工人是極為被動的，生產上猶如螺絲釘般“無私奉獻”著，組織上被認為缺少文化知識而被管理、無法參與工廠的重要決策，製度上存在著等級製度和工資差別，工人雖說是國家的主人，實際上卻沒有主動性。這樣的生產管理方式和資本主義國家其實沒有本質上的區別。

在歐美，有的私人公司也把員工說成是公司的"主人”給些好的福利，但不會讓員工認可並主動參與到公司管理中去的。社會上關於這些問題的爭論從來沒有停止過，“鞍鋼憲法”正是在這樣的背景中誕生的。

“兩參一改”最早誕生於一個小廠。這個廠原有幹部、職工共138人，開展“兩參一改”後，取消了所有脫產幹部，全廠幹部職工人數也被精簡為119人;幹部參加生產僅是做生產輔助性勞動，幹部下車間勞動主要是頂替那些請病事假的工人，目的是提高生產效率。到1958年，重慶一個大廠將其發展為“兩參一改三結合”，幹部被調去勞動，將原先占全廠職工總數8%的幹部下降到3%。

在鞍鋼公司，1958年先是開展了“獻工”、“獻點”活動，然後又要取消津貼和計件工資製。工人的計件工資占到總收入的18.83%，加上津貼後占到27%，這樣霸道地取消工人的津貼和計件工資，必然遭到工人抵觸。隨後的一段時間給工人的供給也減少，很多人甚至開始對社會主義產生懷疑。伴隨這些問題而來的是生產的停滯。1959年2月，鞍鋼三個軋鋼廠被迫停工，其餘幾個主要軋鋼廠也隻能開兩班。

由於工廠無法生存下去因而引發全廠大討論,  當時爭執的嚴重的幾個問題被反複討論、研究。初步認為工廠是國家的也是工人們自己的,  幹部不是老板資本家,  工人也不是為幹部打工的,  工人和幹部隻是分工的不同,  幹部必須參加勞動，工人必須參加管理，改革不合理的規章製度，采用工人、幹部和技術員三結合來管理工廠，

新中國建立時的工廠主要從蘇聯方麵學習了世界主流的生產方式，即大規模生產方式。典型的大規模生產極少更換產品，極少進行“實際”的革新，因為每一次變化對於資本方來說都是極為痛苦的。大規模生產的局限性早在一戰後就成為一個讓人頭疼的問題，然而鮮有人知的是，同時段的中國當時也正在風風火火地推行類似的生產方式。

新中國從蘇聯學習了大規模生產方式的技術，大量工廠的迅速出現讓人振奮，它們開足馬力生產，為中國的經濟注入血液。但是在另一方麵，工廠的數量和生產規模還遠遠不能滿足中國人民的需要。

在百廢待興的新中國，工廠的生產壓力是巨大的，必須以極快的速度生產多樣的產品，世界資本主義國家對中國的封鎖加劇了這樣的問題，沒有了世界市場，所有的產品都必須自己製造。

中國的技術員和工人是非常富有創造力的，大躍進沒過兩年，他們就針對這個問題提出了很多技術革新方案。工人、幹部和技術員都作為國家的主人,  工廠的主人翁態度開動腦筋集思廣益為工廠獻計獻策,    很快在這些技術革新中提出來的很多改革措施確是令人歎為觀止的，比如零件分類方案，老師傅成組生產工藝小組等。

也難怪“全麵質量管理的創始人、日本著名學者石川馨這樣講道："‘我吸取《鞍鋼憲法》的精華，創造了自己的管理方法。’"

德國著名的西蒙斯公司自動化部總裁格拉埃斯讚揚："‘中國創造出一個《鞍鋼憲法》，使我們望塵莫及。’”

進入到60年代，盡管技術員和廠長擁有很大的權威，但是工人們的權力也相當巨大，對於缺乏自主性、壓抑個性的資本主義組織方式必然會提出批評意見。在中國湧現出來的種種新的組織方式並不是一下就推廣開來的，在推廣的同時不斷進行著鬥爭，這種鬥爭有的是基於組織方式本身，還有很多事基於所謂“路線鬥爭”問題。

1956年之前，中國的工廠組織方式同樣是借鑒蘇聯的經驗，即毛澤東批示裏所說的“馬鋼憲法”組織方式，實行“一長製”，即廠長負責生產和行政管理，下設工程師、工藝師、會計師等技術崗位和管理崗位，一線工人則是作為生產要素負責具體的操作。這和如今大多數工廠的組織方式類似，在管理上需要配備質檢、調度、工資考評、衛生等等崗位(在精益生產理念中純粹是浪費)。令人驚愕的是，中國從1950年開始所能找到的生產管理書籍，一直徹底貫徹了這樣落後的理念，看來在中國落後的知識分子心目中，大規模生產的組織方式還是根深蒂固。

對於這種製度的挑戰首先是將廠長的權力置於黨委領導之下。在這種新的製度下，企業中的重大問題均由黨支部決定，由廠長及分管部門具體實施。1967年1月至1972年4月，由於黨委被打倒，改為由群眾組織、“革命委員會”、“黨的核心領導小組”行使領導權。隨著群眾力量的減弱直至否定文革以後，中國的組織方式發生倒退，先是重新建立黨委執行“黨委領導下廠長負責製”，1985年10月開始改為“廠長負責製”，實行任期目標責任製。

工廠領導權的變化是工廠組織方式變化的前奏和基礎，工人參與程度的深淺直接影響了中國工廠的生產能力。

在大規模生產工廠中，幹部、技術員和工人事實上是對立的，比如不相信中國工人自行檢驗產品可以保證產品質量，認為他們隻是流於形式。對於權威的挑戰來的那麽突然，導致了很大的爭議。1959年的《發動群眾參加生產組織管理的體會》是這麽寫的：“今年年初，曾有少數人不尊重(蘇聯)專家意見，不虛心向專家學習，經過大家批判後，我們扭轉了這種情況。”

這樣的論調是讓人泄氣的，然而事實上，工人是有能力進行管理和技術工作的。通過培訓，“工人不僅了解自己所擔任的工作，而且也了解零件全部生產過程的技術要求。因此，工人不但可以參加計劃管理工作，而且也有條件參加技術管理工作。”在中國，工人首先組織起來形態各異的合作化小組，到文革時候變成了工人管理小組。這種小組的組織方式日本豐田公司的生產小組極為相似。

在中國的哈爾濱汽輪機廠，工人合作化小組的出現“扭轉了過去隻關心自己加工的一道工序，無法對加工零件全麵負責的情況……形成了一序有問題，人人來支援的新氣象。”、“質量技術員和組內工人認真檢查質量，並提出‘保證小組榮譽，不讓不合格件過關’，徹底克服過去一序完工就‘萬事大吉’的互不關心的現象。”

在北京針織總廠，工人管理小組處理涉及提高產品質量的問題。廠裏沒有質量控製部門。這是一個自控的係統，每個班組控製自己的工作，每個職工都極力解決出現的問題。

在日本的豐田公司，“工人分成幾個小組，每個小組由組長帶領，取消了監工……組長負責裝配和協調工作，有時還得頂替未上班的員工。”在公司內取消了清潔員、質檢員，取而代之的是“這些小組做小型設備的清潔、維修和質量檢測等工作。”

每一個工人在自己的工位遇到質量問題時，可以隨時將整個生產線停線檢查問題，並和其他工人一起追溯問題根源。這種模式在最開始時常常會停線，但是問題一旦解決就不會再出現，一段時間後幾乎可以平穩生產，而且不需要質檢和返工。

將流水線改造成小組的方式，注重的是提高工人的生產主動性，要求工人能夠“積極地緊張”工作。

如今的所有的中國工廠都在搞全員改善、全麵質量管理，卻極難推行。大躍進時工人竟然能提出幾十萬條合理化建議，現在的工人能那麽主動的話，那真讓管理人員笑開顏了!在如今的工廠內推行精益生產，工人們不願配合，不想改善，想盡辦法要維持現狀，因為一旦生產有了改善，就意味著他們的工作量要增加、要裁員、要把工作節奏加快。大多數工廠都是模仿富士康公司，采用強勢高壓的手段，盡管能在表麵上將工作推行下去，但是工人們和管理人員卻是敵對的，這和精益生產的精神是相違背的，這也導致豐田公司的零缺陷、零庫存、柔性生產成為了神話，讓中國的模仿者們遙不可及、愛恨交加。

美國和日本工業的崛起伴隨的都是工人為自己爭取管理權和經濟權的鬥爭，然而在當今中國，工人力量極為薄弱，“鞍鋼憲法”或是“精益生產”沒有了基礎，也就沒有了指導意義。讓我們翹首以盼未來的發展吧，希望工廠內的工人能夠不斷鬥爭，推動中國生產模式的變革和經濟的發展。

中央轉發《鞍山市委關於技術革新和技術革命運動開展情況報告》的批語

毛澤東

1960.03.22

上海局，各協作區委員會，各省委、市委、自治區黨委，中央一級各部委、各黨組：

鞍山市委這個報告很好，使人越看越高興，不覺得文字長，再長一點也願意看，因為這個報告所提出來的問題有事實，有道理，很吸引人。

鞍鋼是全國第一個最大的企業，職工十多萬，過去他們認為這個企業是現代化的了，用不著再有所謂技術革命，更反對大搞群眾運動，反對兩參一改三結合的方針，反對政治掛帥，隻信任少數人冷冷清清地去幹，許多人主張一長製，反對黨委領導下的廠長負責製。

他們認為“馬鋼憲法”(蘇聯一個大鋼廠的一套權威性的辦法)是神聖不可侵犯的。這是一九五八年大躍進以前的情形，這是第一階段。

一九五九年為第二階段，人們開始想問題，開始相信群眾運動，開始懷疑一長製，開始懷疑馬鋼憲法。

一九五九年七月廬山會議時期，中央收到他們的一個好報告，主張大躍進，主張反右傾，鼓幹勁，並且提出了一個可以實行的高指標。

中央看了這個報告極為高興，曾經將此報告批發各同誌看，各同誌立即用電話發給各省、市、區，幫助了當時批判右傾機會主義的鬥爭。

現在(一九六○年三月)的這個報告，更加進步，不是馬鋼憲法那一套，而是創造了一個鞍鋼憲法。鞍鋼憲法在遠東，在中國出現了。這是第三個階段。

現在把這個報告轉發你們，並請你們轉發所屬大企業和中等企業，轉發一切大中城市的市委，當然也可以轉發地委和(小)城市，並且當作一個學習文件，讓幹部學習一遍，啟發他們的腦筋，想一想自己的事情，在一九六○年一個整年內，有領導地，一環接一環、一浪接一浪地實行偉大的馬克思列寧主義的城鄉經濟技術革命運動。