真正的羅斯柴爾德家族在中國做什麽

2007年，《貨幣戰爭》一書令羅斯柴爾德家族（Rothschild，在中國譯為“洛希爾集團”）第一次走進多數中國人的視野，但各界對其的了解僅僅停留在表麵。這個綿延了200多年的家族號稱擁有50萬億美元財富，相當於900多個比爾·蓋茨或者沃倫·巴菲特的身家。

今年初，羅斯柴爾德家族再度受到熱議，緣起一樁“山寨版羅斯柴爾德”的高校捐贈事件。對此英國Rothschild集團就此做出回應，確認“高校捐贈事件主角”奧利弗不是其家族成員，不涉足集團的任何業務，這也讓這個古老家族的“行蹤”更加神秘。

那麽，真正的羅斯柴爾德家族當前究竟在中國做了些什麽？這個古老的傳奇家族在時代更迭中又有哪些令其屹立不倒的商業秘訣？

在位於上海恒隆廣場的洛希爾集團上海辦公室，其大中華區主席俞麗萍接受了《第一財經日報》的獨家專訪，這也是這個低調的家族集團幾年來首度接受媒體專訪。“不妨將《貨幣戰爭》作為一本財經小說，所謂小說，就難免有虛構的成分。”俞麗萍說。

堅持“獨立財務顧問”模式

如果對於羅斯柴爾德家族的印象仍停留在《貨幣戰爭》中的那個家族金融帝國，那麽你可能真的落後了。

羅斯柴爾德家族在中國可謂朋友遍天下，最早追溯到100多年前，就和晚清重臣李鴻章有著非常不錯的交情。時至今日，洛希爾集團在中國北京、上海和香港三地都設有辦公室。

洛希爾集團在中國的直接投資包括：持有青島銀行2.4%的股份，以及與中信華東集團在山東蓬萊合資成立的羅斯柴爾德男爵中信酒業公司。

“洛希爾集團堅持做擅長的事情，在跨國並購及企業上市等過程中擔任財務顧問，以保持其獨立性。這一業務模式在歐美相當成熟，特別是在協助企業上市過程中。與承銷商不同，該角色可以與客戶站在同一立場上，來維護客戶利益，中國企業對此業務模式也越來越認可。雖然還是有很多企業對此認識不足，但這也是未來的發展潛力。”俞麗萍表示。

值得注意的是，洛希爾集團的“獨立財務顧問”模式可謂在業內有口皆碑，比起其自身的低調作風，其客戶個個都舉足輕重。

自2007年起，洛希爾集團全程擔任了阿裏巴巴集團旗下包括Alibaba.com在香港首次公開發行、2012年該公司在港交所的退市以及2014年阿裏巴巴集團在美上市的獨家財務顧問角色。2010年3月末，“老鼠吞大象”的吉利收購沃爾沃引得舉世矚目，低調的洛希爾集團正是以吉利的獨家財務顧問的身份出現。去年，洛希爾顧問了迄今中國企業最大的工業行業的收購案——中國化工對全球頂級的倍耐力輪胎的88億歐元的全麵要約收購。

“阿裏巴巴是非常成熟的、國際化程度很高的企業。”俞麗萍回憶稱，“阿裏巴巴集團在準備將其B2B業務上市的時候，內部評估時就覺得要請一家獨立財務顧問對其上市地點、上市時機以及券商等進行綜合評估。因為獨立的第三方會給出最利於未來企業發展的公平建議並使企業和股東的利益最大化，尤其是香港、美國或倫敦等市場由於其投資者特性，對企業的偏好各不相同。”

“除了對市場的選擇，獨立財務顧問對上市時機也會給出最中肯的建議。許多企業認為上市越快越好，但我們覺得要找到合適的時機。”

俞麗萍回憶道，在阿裏巴巴赴香港上市前，馬雲曾去歐洲拜訪了羅斯柴爾德家族第六代掌門人大衛·羅斯柴爾德男爵，並高度認可羅斯柴爾德家族的理念和業務模式，雙方一拍即合。“幾年來洛希爾團隊高質量的專業服務、誠懇公正的評估意見，獲得了阿裏執行團隊的高度認可，阿裏巴巴的B2B業務在香港上市、退市、中間的戰略收購、赴美整體上市等所有流程的獨立財務顧問都是由洛希爾集團擔任。”

她透露，大衛男爵也高度重視中國市場的業務發展和與中國客戶的交流，在他位於巴黎的家裏多次接待了到訪的中國客戶，並要求集團高層利用全球資源盡最大力量對發展中國業務給予支持。

保守與創新

羅斯柴爾德家族對業務模式的堅持似乎也常被外界認為是“保守”，在金融危機爆發之前，許多人詬病這類保守的姿態。大型投行都在金融衍生品市場上賺得盆滿缽滿，而洛希爾集團依然秉承兩百多年來一直堅持的核心業務。

“用大衛男爵的話來說，他作為一個金融家都看不懂的那些衍生產品，就絕不會去購買，更不會去創造。我們更傾向於與客戶建立長期的合作關係，為他們提供谘詢意見。”俞麗萍表示，羅斯柴爾德家族的行事風格決定了他們以身為被人信任的顧問感到自豪。

2008年金融危機爆發後，羅斯柴爾德家族近乎毫發無損。

“並購無法複製，其魅力就在於此，每個案例出現的問題不能夠簡單套用，要不斷創新，”俞麗萍一旦提及並購便會興奮不已，並笑稱自己平日甚至很少有應酬，而是將時間投入到每個項目中去尋求滿足感。對於洛希爾集團“堅持做自己擅長的”這種精品投行的精神，她也表示出極高的忠誠度。

綿延了200餘年的羅斯柴爾德家族很古老，但事實上其經手的很多並購、上市案例都獨具創造性，也不斷被寫入商業教科書中。其中，近年來最具創新意義，也令低調的羅斯柴爾德家族備受矚目的並購案就是吉利收購沃爾沃。

當時，在洛希爾集團的倫敦總部，俞麗萍的提議遭到空前的質疑：“為什麽要支持一隻小老鼠去吞一頭大象？要知道，沃爾沃的估值為40億美元，而吉利上市公司的市值還不到5億美元。”

執著的俞麗萍為此多次專門與家族掌門人大衛男爵商談，“吉利收購沃爾沃項目一旦成功，將起到巨大的樣板效應，可鞏固洛希爾集團在全球汽車業的地位。”接著在2008年6月的全球高管會議上，俞麗萍又層層反駁了內部的異議，最終，“吉利收購沃爾沃”提議得以在洛希爾集團內部立項。

另一個在中國具有教科書意義的項目，是洛希爾集團協助上海的光明食品集團收購英國的早餐麥片企業維他麥(Weetabix)。這筆交易通過國際資本市場進行了全杠杆的融資收購，包含了企業發債、股東貸款、俱樂部融資等多種融資工具，並與國企混合製的概念相結合，讓中國企業用最有效的投入獲得了可觀的戰略價值。

重視並購“後效應”

不可忽視的是，跨國並購的交易方在2015年出現了趨勢性的變化——盡管過去西方企業一直將亞洲視為收購的對象地區，但當前中國各行各業的企業幾乎一致把自己視為淨買家。

最新案例也層出不窮。首先是海爾於今年1月以54億美元並購GE家電業務；中國化工集團公司也於2月3日宣布，願以約430億美元的價格收購瑞士農業化學和種子公司先正達。

俞麗萍表示，不論從並購體量、民營企業參與度、行業轉換等角度而言，中國企業海外並購都已經實現了飛躍。

從體量而言，七八年前，中企隻是以2億～3億美元的交易進行試水。然而當前並購交易規模越來越大，其實幾百億乃至上千億美元的收購案在國際上並不罕見，中企出海的並購案可能越來越多、規模不斷膨脹。國際融資環境越來越寬鬆，但也麵臨不少問題和挑戰。

俞麗萍告訴《第一財經日報》記者，中國企業相對來說並購手段還是比較單一，主要以現金交易為主。“作為一家負責任的投行，我們看一個項目成功與否並不是收購本身的完成交割，還要看收購完成後幾年項目整合是否成功，所以對中國企業來說，最大的挑戰是收購成功後要有足夠的管理能力和項目整合能力，中國企業的海外並購之路任重而道遠。”

去年以來，民企成為了中企海外並購活動中越來越重要的力量。2015年前三季度中國企業海外並購交易總金額408億美元中，民營企業交易金額同比增長超120%。

此外，隨著內地資本市場日趨成熟，上市公司參與並購的案例也不斷湧現。“盡管不排除少部分企業存在投機行為，但更多的公司主要利用並購來進行戰略轉型，例如某上市公司已通過並購逐步從房地產向汽車零配件轉型，已持續收購了幾家相關概念企業。”

俞麗萍也指出，並購行業轉換明顯，早期都是資源類的，當前已逐步轉向食品、醫療、TMT等行業。中企積極在北美、歐洲等成熟市場尋找優質並購目標，將海外的技術、品牌引入中國，同時也開始向亞洲等成長型市場轉移核心技術以及開發新型市場。”

值得注意的是，近期中國財團收購飛利浦照明業務受美國監管機構反對的事件再度讓海外收購時遇到的監管門檻進入大眾視野。從過去並購經驗而言，俞麗萍認為，“歐洲政府審批相對寬鬆，更多需要考慮的可能是工會問題。如並購後對當地工廠勞工未來的安排，這就需要前期製定的發展戰略並在充分盡職調查基礎上開展各項規劃，做好與相關利益方對未來願景的溝通。”

她認為，美國對於外來投資的監管存在更大的壓力和不確定性，“近期我們經手的中企在美國的並購案例越來越多，涉及行業很廣，因此監管門檻不可忽略，項目執行早期及過程中各方溝通非常重要。”

而比起以上的監管障礙，“並購達人”俞麗萍更專注的是收購後的各項整合，特別是企業文化的整合。“文化如果無法有效整合，企業就很難按照預先設定的戰略方向發展。例如，在處理中企出海並購時，既要不失國際化的職業操守，又要滿足中企靈活的要求，這就需要花很多時間處理文化差異，情商、溝通能力極為重要。”

 

轉自網絡  作者：周艾琳