我離開第一個公司的前後 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病醫生

每次在網上看到拿印度同事說事，好像印度同事很會玩貓膩、要提防等等。每當談到這個話題，我就想起了和我一起在“高科技先鋒”工作過的印度朋友蘇班卡。

他是一個公司花了近6萬美金從“低耗費（Low cost）”的印度設計中心，作為“優秀人才”引進到我以前工作的“世界第二昂貴場地”（the second most costly facility）的。在一些國際大公司工作過的人都知道，這樣做是極其困難的，要人方要拿出很多的理由，而且還經常辦不成。

然而，在一年後，我所在的那個部門以“Low performance”把他給裁了，除了搬家費和一年多的工資外，公司還賠了一筆遣散費。盡管他很快就找到了下一個工作，但這事對他打擊好像超出了他可承受程度，患上了輕度的“恐懼焦慮症”。他不得不去看精神病醫生，痊愈後不久回了印度。倒黴的是，他連原來在“高科技先鋒”印度設計中心的工作也丟了。他的太太也也一樣，原來的工作也丟了，他們隻好在印度重新開始。

這聽起來像天方夜譚，怎麽會有這種與人、與公司都不利的事？現實是，在危機來臨時，公司和別人都是不重要的，保住自己就行了。有時，人性黑暗的一麵，也可以以正人君子的方式表現出來。

這事還要從“高科技先鋒”宣布關閉這個“世界第二昂貴場地”的前兩年說起。那時新一代的無線網標準正在醞釀之中，我的好友荷蘭人維姆（中文名羅威文）敏銳地感到潛在的商機，“擅自”建立了一個沒有預算、用業餘時間做的“地下項目”。那時我和他都在“區域行動中心”（Regional Operations ）下的技術部，部門經理叫戈登。羅威文拉上了我和邁克爾幫他做一個可以用來展示的原型。我主要幫他做一些資源優化與調度，邁克爾做一些通信程序，羅威文做總體、界麵與合成。

戈登盡管是一個EM，但他專業水平有限，又是一個按部就班的人，對這種地下項目反感，不支持羅威文。羅威文無奈，轉而找係統行動中心（Systems Operations）的蒂姆幫助。盡管蒂姆是Operations Manager，級別高於戈登，但蒂姆是另一個中心的，管不了這事。蒂姆下的、由馬克負責的工程部，剛結束一個互聯網語音項目（即，為類似於現在的Skype應用），正在下一個項目。蒂姆看到了機會，他對羅威文的“幫助”就是把羅威文調到係統行動中心去，不向馬克報告，而直接向他報告。這樣，羅威文感覺被提了一級，盡管沒有頭銜。戈登當然不幹，與蒂姆幹了一仗，敗下陣來。接著，蒂姆又以“輪訓（rotation）”為名，說服了區域總經理（GM），把我和其他幾個人、未征求意見，弄到了他那兒。

我對戈登不支持新一代無線網標準的開發不可理解，所以對去係統中心也沒什麽意見。邁克爾本來也要過來的，也很願意。但區域中心一個叫克裏斯蒂安的突然辭職去做中學教師了，克裏斯蒂安支持的一個產品隻有邁克爾做過。公司無論如何也不會冒險去丟失直接掙錢的產品，所以，邁克爾沒有過來。

這種“為了公司利益”的內部調動，聽起來挺有道理，但被弄走人的經理總是要頑抗倒最後。原因很簡單，“人頭數（headcount）”對這些隻會管人的經理來說是至關重要的。沒有了人，也就沒有了工作。手下的人越多，位置就越穩。這也就是為什麽很多看上去很有道理的內部調動卻往往辦不成的一個原因。

要繼續邁克爾這一塊的工作，就得在本地找到一個過硬的、能做無線網軟件的工程師，而本地的係統中心又沒有馬上能上手幹的。這些人以前做的是語音，而大部分是那種可有可無、的照著軟件要求說明（SRS）寫代碼的。由於這事要得急，羅威文和我找到蒂姆看能否在公司的其他部門找到人手，異地也行，因為公司世界各地的場地全用Internet連在一起。我們聯係了印度中心，這樣，蘇班卡就進入了這個項目。

蘇班卡有通信軟件的經曆，又是個編程能手，工作很快也很努力。我們三人在一塊工作了大約有半年，自然變得熟了起來。但由於兩地的時差，多少總有些管理上的困難。蘇班卡提出是否有這個可能直接技術移民加入我們？我告訴他這裏與印度有著很大的文化差異，再者，“高科技先鋒”江河日下，事業的風險還是很大的。但如果本著趁年輕出來闖闖世界、找找機會的想法，也不妨一試。蘇班卡告訴我說他一點也不喜歡印度的社會體製，很想像他的許多同胞一樣，到西方國家來。

既然如此，我與羅威文商量後去找了蒂姆，談了此事。蒂姆覺得把蘇班卡調過來是個好的選項，但可能不容易。主要是公司的政策是不從低耗費地區往高耗費地區調人。但找一個做無線網軟件的人談何容易？那時移動通信爆炸式增長，弄得這些人在勞工市場上炙手可熱，根本就無法在給定的預算下找到合適的。

無奈，蒂姆上上下下找了好多人，曉之以理、動之以情，力陳新標準開發對公司的重要性。最終，他為蘇班卡爭取到了搬遷的預算，大約要花6萬美元。

蘇班卡的到來，我們大家都很高興。他是我們這唯一的外國人。羅威文隻能算“準”外國人，因為看不出來，而我是歸化土著。這下，我們又有了一個“非標土著三人幫”。我和我太太還在一個周末，請他和他的太太蘇碧麗婭來我家晚餐，為他們接風洗塵。

在事情定下來但還未開始之際，總公司突然宣布要在兩年內逐步撤銷這個昂貴的場地。第一步的明確裁員對我們沒有影響，主要是生產、IT和一些小部門的經理。戈登就是其中一個，因為他手下沒幾個人。以後怎麽說，隻好大家自己猜了。但有一點是肯定的，動蕩開始了。

第一件事是羅威文去了總部工作。無線網新標準大概引起了總部的注意。我們這個“三人幫”一直幹得不錯，我們開發的原型，在初期為公司占據了約50%的世界市場份額。還在最近爭取到了一個那時世界第三大無線設備供應商的合同。考慮到那麽小的投資，這實屬不易。總公司有人打算成立一個部門，麵向全世界。羅威文自然願意去那尋找更好的機會。

羅威文為他的離去與我講了一些正麵的理由，但我想他是不想談負麵的，我有我的想法，也就沒多問。我自己那時的推測是他對蒂姆沒有支持他成立一個部門多少有點失望。但後來事情的發展，看來沒那麽簡單。

這樣，蘇班卡和我一起就去了馬克的部門。

馬克跟隨蒂姆有十多年了，深得蒂姆信任。他能力很強，為人也不錯。管理風格是“my-way-or-no-way”型的，他答應的事，一般總能給你一個滿意的答複 - 要麽做到，要麽給一個令人信服的理由。比如說，我向他要求過再去見一次我的語言教練，他很快就從公司的訓練經費中落實了預算。此事我曾向戈登在兩、三次年終評估時提出過，沒辦成。戈登總是用這樣、那樣的理由搪塞。公司實際上每年都有員工培訓的預算，經理隻要為員工考慮到、做了計劃，經費申請總是會有回應的。

第二件是馬克重組了這個項目組。明的做法是讓所有的人都參加進來，把這個項目搞大。但我有受到排擠的感覺。那些對無線網開發毫無經驗的人，一來就對原型軟件指手畫腳，說這也不是、那也不行。對他們來說，工作好像就是來改這塊軟件似地。我們原來的理念是追蹤技術、提供原型、幫助用戶的產品盡快上市（Time-to-market），而不是什麽開發商業軟件上。我們的價值體現在發明與創新上。如果隻看著軟件要求說明寫代碼，我們將會與那些低耗費中心無異，最後的結果是可想而知的。我給馬克和蒂姆寫了一個很長的Email，談了我的擔憂。奇怪的是，他倆沒有一人作出任何反應。我又與他們兩人約了“一對一”，他們好像很理解，但不打算做任何改變。

以後，奇怪的事就接二連三了。蘇班卡短暫地做了一些開發，就被調去作發布工程師（Release Engineer）。這個項目上的一些關鍵位置，都被蒂姆和馬克的舊部拿去了。原來，他們已經開始準備“後事”了。

事情到了這，對我來說是很明顯了。蒂姆擠壓戈登是為了給自己增加“人頭數”。經驗不夠的戈登在重組中丟了幾個關鍵的人，最後，他自己的工作在第一輪裁員也丟了。在他走的那天，我約他去附近的酒吧喝一杯道別。我間接地問了他為什麽當時沒有支持羅威文的無線網項目？他有些含糊其辭，看來他當時並沒意識到。對蒂姆的趁機重組，他發了一大堆牢騷。他那時是有苦難言，蒂姆在會上向他拍桌子，說他不顧全大局。羅威文的內部跳槽，讓他成了一個“短視、平庸”的部門經理。剩下來的人都埋怨他。不然，這個無線網的項目肯定會落戶在區域行動中心的技術部，那就會是另一個情形了。

對於我本人來說，這也是要認真考慮下一步的時候了。將來要裁多少人，這個我無從知曉，隻知道會有很多。蒂姆和馬克的安排很明顯是要保住自己的人，至少保它前幾輪。至於項目和公司利益，那是能照顧多少就照顧多少。我後來與蒂姆談了一次，大意是事情既然已經這樣，我會很高興地拿下一次裁員的遣散補貼（severance package）。我也請他們放心，我會竭盡全力幫他們做好移交的。當時記得蒂姆向我擠了一下眼睛，說：“下個禮拜一你會大吃一驚的。”禮拜一果然宣布第二輪的裁員。

“高科技先鋒”的遣散安排還相對慷慨，他們給了我4個月的通知（notice）外加一年的工資。我與他們握手笑別，祝他們好運（大多都是朋友，真心的）。期間，我拿到了兩個位子，並要求“提前釋放”（early release）。他們調侃說是我在“監獄”裏表現好。

話要說回來，我有許多要離開的原因，這隻是其中之一，再加上機會很好。盡管勞工市場嚴峻，如果技術很好的話，平移換工作一般是不成問題的。可能是運氣好，我的新公司不久被另一家成立於1896年的、有“百年老店”之稱的科技公司買下。除了把新公司的內部股兌現外，還拿到了一筆為保留骨幹的“留用獎金”。

蘇班卡在第二輪沒有被裁掉，我想蒂姆和馬克也不可能考慮裁他，才剛來沒幾個月。另外，有一位在這工作了17年的PE克瑞格也自願拿一年半的工資離開。第二輪的裁員壓力很小。

蘇班卡後來就沒那麽那麽幸運，告訴我說，從前友好的同事變得非常肮髒（very nasty），合起夥來整他。他們的目的就一個，如果下次要裁人，第一個就是他。馬克也讓他做一些不可能的事，比如，不提供足夠的培訓就讓他上一個全新的平台，兩天拿出結果等。在總部的羅威文向他提供了很多資料幫他，但無濟於事。我告訴蘇班卡，“你得考慮下一步了。遊戲很明顯，花錢讓你來是做無線網的，現在讓你做一些難度大而又無關的事，就是要讓你一個差的年度評估上，以後裁人，HR那的文字就清清楚楚。”

蘇班卡可能是年輕沒經驗，在那吭哧吭哧地幹，就是要證明自己。他幻想著自己年輕有為，工資又低。那麽多無所作為的老家夥才該裁掉。他就是沒有想到，他是一個軟柿子，誰都可以捏他一把。所謂的“performance review”，都是可以掌控的。如果經理預先打算給某人一個差的評估，他會把難的、爛的任務分給他/她。如果此人沒什麽經驗，要麽答應這樣高的期望（expectation），要麽亂做一氣，這樣正好授以人把柄。

果然，第三輪是個大裁員，蘇班卡首當其衝，和其他幾個一塊裁了，拿到了兩個月的遣散費。所有在本地的部門合並為一個行動中心。蘇班卡那時到處找工作，壓力很大。幾經折騰後，在離我新工作城市不遠的地方找到了一個做航空無線通信的工作。我和羅威文真是為他高興。我們這個“三人幫”是散了，但每人都有一個好的著落。

在一開始的時間裏，我們保持著頻繁的聯係。我與蘇班卡還約見了一麵，一起用了晚餐。臨走是我告訴他，新公司就是新開始，沒有人像羅威文和我那樣護著他了，請他多保重。

但後來我感覺有點不對，他時常打電話或寫Email來抱怨說他有被人追殺的感覺，很害怕。我與羅威文通了電話，覺得他可能精神上奔潰了。我們倆輪流安慰他，但無濟於事。他這樣下去，在新公司也無法工作下去，公司安排他看了心理醫生，說是有輕度的“恐懼焦慮症”，還去精神病院住了一個星期。出院後沒多久，他打電話來說，準備回印度養病。

因為印度沒有Skype，我與他電話聯係少了許多，但一直保持著Email的聯係。他最後康複了，去一家大型的軟件公司工作。最近來Email說，太太蘇碧麗婭已懷孕，八月生孩子。我祝他們幸福。

我的離開“高科技先鋒”是必然的。記得剛來時，那兒曾有2600 人，在整個地區有近5000 員工。由於90年代的決策失誤，2003後一直在裁人。在我工作了12年離開的時候，整個地區裁得隻剩剛過200人。最近朋友告訴我說，裁得隻剩100 多號的市場與支持。我原來工作的部門早己撤銷了。真是“覆巢之下，安有完卵？”

現在回想起來，我離開的還是及時的。新的公司自然會有一些新的機會，從這我順利地完成了從純技術到技術管理的轉換。原來那種事業上的“停滯”的感覺在新的工作中也就自然消失了。以前工作的“前車之鑒”對新工作又很有幫助。有時真是“Change is good”。