這次日本大地震三大災難來臨，日本首富孫正義積極參與救災，捐款無數。他還承諾，從現在起到其退休的所有薪水（約三百萬每年），全部貢獻於災後重建。
孫正義，韓yi日本人，祖上三代從中國移民韓國。
孫先生投資了幾個中國留學生的Startup公司，均獲得成功。
這裏轉載珍存的他的傳記，向這個偉大的Mind表示敬意
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序言 從夢想出發
最初所擁有的隻是夢想，以及毫無根據的自信而已。
但是，所有的一切就從這裏出發。
——孫正義
上市不過是個中途站
1998年1月16日，軟件銀行（Softbank）正式在東京證券交易所第一類股市場掛
牌上市。這是日本證券交易史上，第一家上櫃公司無須由第二類股上市的程序，直
接在第一類股市場上市的特例。軟件銀行自1981年9月成立以來，迄今已超過16個年
頭，能在上櫃短短3年半後便在第一類股市場上市，可說是罕見的特例。
赤手空拳創辦軟件銀行的社長孫正義，心中想必感觸良多，隻不過他並未形之
於外罷了！
“本公司上市的目標，一言以蔽之，在於吸引更多的人才，以開展更大的事業，
放眼全世界。目前，本公司來自外部投資的資本，有95％是日本國內的個人投資人，
希望未來能夠吸引更多的國內外法人投資，建立穩定的股東結構，並提升公司在社
會上的信用。基於上述的考量，上市公司要比上櫃公司更有利，因此，本公司才決
定由上櫃轉為上市。
“然而，無論上櫃或上市，對我們而言，都不過是單純的一個過程，一個中途
站，並不是最終的目標。因此，公司雖然在第一類股市場上市，我也成為第一類股
上市公司的社長，但個人的心情並未因此而改變。”
公司快速通過上市這個中途站的孫正義，他的目標在培育軟件銀行成為未來數
字化信息社會中全球首屈一指的大企業，以及一家名副其實的“網際網絡財團”。
孫正義的腦海中，早已勾勒出一套完善的戰略與前景。
“未來20年軟件銀行將如何發展？這才是最重要的關鍵。也許有人認為‘軟件
銀行已經麵臨一個轉折點’，甚至有許多人認為‘軟件銀行已經看不到未來’。事
實上，我個人對公司的發展與遠景，已有非常明確的把握。”
根據孫正義的看法，信息社會大致可區分為四個階段：
l．類比信息科技（AIT，Analogous Information Technology）．這個階段是
由電視與收音機製造廠商、印刷機器與印刷用墨水廠商等提供類比信息技術的公司
扮演主角。
2類比信息服務（AIS，Analogous Information Service）。這個階段的要角包
括使用Aff 來提供信息的報社、出版社、電視公司、電影公司等。
3．數字化信息科技（DIT，Doptal！＂formation Technology），由個人電腦
與軟硬件廠商，以及提供網絡基礎建設等技術的公司，扮演這個階段的主角。
4．數字化信息服務（DIS，Digital Information Service），這類公司是通過
善用DIT工具來提供數字化信息服務。
“在美國，提供類比信息技術的第一階段公司早已過時，競爭力已經完全移往
第二階段的公司。無論是股票市值、競爭力，或是公司產值，都集中在時代華納、
迪士尼等公司。
“目前，美國的產業重心又從第二階段的這些公司，轉移至第三階段的公司。
像微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名公司，不管在股票市值、對全球的影響
力以及形成社會價值等層麵，它們都已躍升為主角。
“例如我擔任董事的思科公司，其股票市值已超越通用、福特、本田技研、鬆
下電器、SONY、NEC、富士通、日立、東芝等大公司；而微軟與英特爾也一直在創新
過去的水準。換言之，目前第三階段的公司已經完全超越第一階段與第二階段的公
司。
“有趣的是，排名第一階段前十名的公司，沒有一家能夠進入第三階段的前十
名。第三階段前十名的十家公司完全是新麵孔，顯示從類比社會轉移至數字化社會，
社會的整體結構也產生了大幅變化，這個趨勢變化很難藉由企業體質重整來因應。
“在美國，目前雖然是由第三階段的公司扮演主角，但是曆史的洪流將毫不留
情地往前滾動。我認為未來將會從DIT轉移至DIS，而主角也會從第三階段的公司交
棒給第四階段的公司。對軟件銀行而言，這意味著今後20年將是非常有趣的20年，
最有趣的高潮即將來ha。”
超越微軟與英特爾，邁向世界第一
“當信息社會進入第四階段，讓軟件銀行成為全球十大企業之一，是我無時無
刻不在描繪的願景。老實講，我的誌向是成為全球第一，也就是說在我心目中隻有
第一，沒有第二。
“為達到這個目標，我已經在這兩三年做好布署。若以圍棋來比喻的話，我已
經占據棋盤上四個角落其中一角，而其他三個角落目前尚未有人進駐。在我的腦海
中，早已構思好奪取其他三個角落的戰略，但是我不能太早將它公開，否則恐怕會
引發一場爭奪戰。”
孫正義認為，網際網絡是信息社會第四階段DIS的重心。他用“眼球交通流量’
（EyeballTraxllc）來形容在第四階段中成功的關鍵因素。若用第二階段所使用的
詞匯來取代“眼球交通流量”的話，以電視來講，就是收視率；以報紙或雜誌來講，
就是發行量；如果以電影來講，就是入場人數。孫正義認為確保“眼球交通流量”，
將是企業在第四階段成功與否的最大關鍵。
“若將眼球交通流量轉換成第四階段所使用的詞匯，最容易令人了解的應該是
網頁瀏覽，亦即在一定期間內被閱讀了多少頁麵（書麵）。軟件銀行擁有最大股權
的美國雅虎網際網絡搜尋引擎公司，每月被瀏覽的頁數超過50億頁，這是一個無法
想像的數字。美國雅虎公司的上網人數約5000萬人，換言之，平均每一位上網者每
月瀏覽了100頁的負麵。這個數字已經遠超過《讀賣新聞》的1000萬份發行量，以及
《日經新聞》的300萬份發行量，更何況這個數字還在快速增加中。
“網際網絡上存在著無以計數的網站，若以瀏覽網頁的多寡來排名，以美國雅
虎為首的全球前十二大網站中，軟件銀行旗下的網站就占四個之多。一個企業集團
擁有世界十二個大網站中的四個，這是其他企業辦不到的；換言之，軟件銀行已經
在眼球交通流量上占有舉足輕重的地位。對我而言，這是相當重要的事，它可以說
是一個奇跡。”
孫正義所說的四家網站，包括搜尋引擎美國雅虎（排名第一）、日本雅虎（排
名第九）、在網際網絡上經營網絡虛擬社群的GeoCities（排名第四），以及提供個
人電腦相關資訊的ZDNET（排名十二）。這些公司的最大股東都是軟件銀行。
“這四家公司中的三家已經出現盈餘，這意味著在眼球交通流量及網站的廣告
收入方麵，軟件銀行集團已經獨步世界，成為第四階段的世界第一。由此可見，軟
件銀行以世界第一為目標，絕非夢想或空想。”
根據孫正義對時代潮流演變的看法，現在的信息社會正處於從第三階段進展到
第四階段的過渡期，第四階段即將拉開序幕。
“再過5年左右，第四階段的事業將正式發展成形，並開始快速成長。20年後，
將完全超越第H階段的公司；30年後，就會超越第H階段的公司。”
根據孫正義的看法，他的軟件銀行集團將在30年之後，超越在第三階段君臨天
下的微軟與英特爾，穩居資訊社會的龍頭寶座。
這種絲毫不受外力動搖的堅強自信，是一般人所欠缺的。孫正義這番話，充分
顯示出他正直、真誠、不虛偽的一麵。形成與支持他這股自信的，是自幼在他腦中
不知不覺培養而成，左右他性格的思路。
“我認為隻要別人會的，我就應該會。別人會，一樣身為人的我卻不會，或是
自認為不會，這豈不是太奇怪了嗎？機會會降臨每個人的身上，雖然每個人的才能
各異，但我認為隻要努力補足不足之處，就能夠掌握良機。因此，我認為天下沒有
不可能的事情。”
孫正義在父親孫三憲的“你是天才”方式鼓勵下長大，想必孫三憲的教育方法
就是籍由褒獎來激發孩子的長處。對於家中其他三個小孩，孫三憲也采取這種教育
方式。
孫正義的幺弟孫泰藏，在東京大學念書的時候就創辦一家軟件設計公司。他苦
笑道：“父親不斷的褒獎，令我感到很心虛。……不過聽久了之後，我也認為天下
沒有任何事情可以難倒我，逐漸在內心深處形成一股自信，認為自己就是父親所說
的天才，隻要我想做，什麽事情都難不倒我。”
縱使在孫家是天才，但隻要踏出家門一步，還是要麵對嚴酷的現實。雖然一樣
是人，或者真的是天才，但身為日籍韓人，在日本，許多發展的可能性還是遭受各
種限製。其他日本人可以做的，他不一定就能夠做到。
在這種環境與遭遇之下，想必孫正義始終還是堅持“隻要別人會的，我就應該
會”的信念。
在成功經驗的累積下，這樣的想法逐步發展成堅定的自信，並在孫正義遭遇各
種困難的處境時，成為支持他堅持下去的一股信念。經常被外界挪揄為吹牛，孫正
義的偉大夢想、300年後的遠景，甚至包括投入上千億日元資金的購並活動，在“隻
要別人會的，我就應該會”的信念基礎下，成為孫正義擴展商務版圖的原動力。
孫正義經常說：“最初所擁有的隻是夢想，以及毫無根據的自信而已，但是，
所有的一切就是從這裏出發。”
第一章 人生苦短
淚灑頒獎典禮
台上，孫正義有感而發地直立在麥克風前，一張端正的臉逐漸泛紅，緊閉成一
字形的雙唇不發一言，不久後，隻見凝視著遠方的雙眼開始流下淚來。
1996年2月20日，在東京一橋如水會館舉辦的“第十六屆每日經濟人獎”頒獎典
禮上，孫正義不知不覺地在眾人麵前落淚。
這項由《每日新聞》所創設的獎項，針對以優異的經營手腕，為產業界注入新
風氣、推動企業的社會與文化關懷活動，以及提升國民生活等方麵有貢獻的經營者，
每年舉辦一次公開的頒獎表揚儀式。當時年僅39歲的孫正義之所以獲選為受獎者，
主要是因為下列幾點受到極大的肯定。
在十幾年前即進入個人電腦領域，創設個人電腦用軟件流通、出版公司。
購並世界最大的電腦展覽公司COMDEX，以及全世界最大的信息出版公司——關
國齊夫戴維斯集團（Ziff DavisGrollp）的出版部門等，與電腦先進國美國交鋒，
積極推動合作與購並策略，居業界領導地位。
推動即時部門別收益管理等獨家經營手法、延長股東大會的時間，以及運用自
有持股實施股票選擇權（Ckoption）製度。
孫正義固然感謝社會大眾能夠對他的經營手法給予極高的評價，事實上真正令
他哽咽且流淚的，卻另有其因。
隔天，也就是6月21日早上的《每日新聞》，摘錄了孫正義的受獎感言：
“我突然想起‘小時候，坐在兩輪拖車上，車上粘答答的，令人覺得很難受。
如今已經去世的祖母當時經常拉著車，在我們家附近搜集殘羹剩飯，做為家畜的飼
料，因此車上總是滑滑的。她一路辛苦過來……，我也辛苦過來了……’孫正義第
一次說出這個故事。隻見他含著淚，哽咽地說了聲‘對不起’，最後以‘在場各位
前輩都比我還活躍，這次我能夠獲選，個人覺得非常惶恐，但我不會因此而自滿，
我會繼續努力挑戰世界’結束他的感言。”
我們可以從孫正義這番話，對他的現在與過去、希望與陰影、理想與現實，得
到一個大概的輪廓。
1957年8月11日，孫正義出生在佐賀縣馬棲市。孫正義的祖父在二次大戰前即從
韓國渡海來日本，在築豐煤礦做礦工，算起來孫正義是第三代的韓裔日人（他在19
91年取得日本國籍）。
孫正義的父親自中學畢業後，即從事漁產行銷，同時飼養雞豬，也釀過私酒，
工作十分拚命，後來也開過飲食店與柏青哥店，並投入不動產業，在不動產上賺了
不少錢。
孫正義不會提起他父親的事跡，但是我們可以從比他小15歲的幺弟孫泰藏口中，
得到一些印象。
“戰後日本極度貧困，父親赤手空拳闖出一番事業，卻無法成為現代經濟中的
高層經營者，讓公司的股票上市。但是若要論個人扭力、活力，以及獨特的商業直
覺與判斷力等，我認為父親都比哥哥出色。
“無論是我還是哥哥，我們心中一致認為父親是最棒的人。哥哥常常開玩笑說：
‘我是第1．5代。’他自認雖非繼承父親事業的第二代，卻深受父親的影響，在某
些層麵上，可以說是受到父親庇佑的第1．5代。
“當父親還在養豬的時候，祖母每天早上必須推著拖車，到處去搜集剩飯回來
喂豬。孫正義非常喜歡祖母，當時才三四歲的他，經常跟著祖母，坐在她的拖車上。
不知為何，兩輪拖車的輪廓與色彩，這個遙遠的記憶，突然在冠蓋雲集的經濟人獎
頒獎典禮上，出現在孫正義眼前。
“祖母工作相當辛苦，但是她非常疼愛我，直到現在我還是常常想起她。‘我
們是托人之福。因為托人之福，所以必須心存感謝！’這句話經常掛在祖母的嘴邊。
我小時候曾經反駁她，別人不會無緣無故幫助我們。自己不努力，光是仰賴別人的
幫助是不會成功的，我經常對祖母這樣說。但是，最近我終於逐漸體會到祖母這番
話的涵義。”
談到祖母，孫正義的淚水才緩和下來，說話速度加快了，聲音也提高了。
赴美留學：人生第一個轉折點
孫正義這個人意誌非常堅定，做什麽事總是一心一意、勇往直前。
在實行前一定徹底搜集、分析與計算資料的聰明與冷靜，也是孫正義特質的一
部分。他的優點就在於專心致誌，一旦下了決定，絕不輕易改變。
孫正義對他自己的專心致誌，十分自負。因為他的專心致誌，一心一意，才能
夠開創出現在的人生。
16歲那年，他麵臨人生第一個轉折點：赴美留學，也是他專心致誌的想法之始。
進入開學率極高的九州九留米大學附屬高中就讀的孫正義，利用高一暑假，到
美國加州去體驗一個月的短期留學生涯。在那一個月，孫正義完全被美國與加州所
吸引，決定正式到美國去念書。
半年後，也就是1974年2月，升上高中還不到一年，孫正義就辦好休學手續，不
顧周圍親友的反對，踏上了留學之路。
當時，這名年僅16歲的少年心中還暗下決定，要趁著這次留學的機會，將過去
所使用的日文名字“安本正義”，改回韓籍老姓“孫”。隻有在美國，才能用孫正
義的名字生存下來；隻有在美國，才能在平等的基礎上追求自由與發展。對孫正義
而言，美國無疑是一個充滿希望與夢想的新天地。
到了美國的孫正義，先是進入奧克蘭的聖廉姆斯學院，選讀專為外國留學生所
開設的英語特別課程，同年9月進入當地的高中就讀，兩個星期後，他就通過大學入
學鑒定考試。他在美國的高中，前後隻念了兩個星期就畢業了。問孫正義為什麽那
麽急著畢業？他的回答是：“人生苦短。”
高中畢業後，他一度進入聖廉姆斯學院就讀，1977年轉學到加州大學柏克萊分
校經濟係。總計孫正義的美國留學生涯隻花了6年半的時間，其間發生了許多他專心
致誌的插曲。
由於念書是首要之務，因此無論是吃飯、上廁所，還是洗澡，孫正義幾乎到了
教科書、參考書不離手的地步。
在柏克萊分校的時候，為了不過度倚賴雙親寄來的生活費，孫正義要求自己在
一年內每天進行一項發明。其實隻要他打工賺錢，就無須仰賴家裏寄來的生活費，
但如此一來卻容易本末倒置，犧牲念書的時間。如果是發明的話，一天可能隻要花
5分鍾時間，一旦他的發明商品化之後，一個月也許可以取得100萬日元以上的專利
收入。
下定決心之後，就能按部就班付諸執行，正是孫正義的一大特質。一年後，在
他的“發明研究筆記”中一共洋洋灑灑記載了250項發明，其中一項發明——多國語
言翻譯機——的構想成功賣出後，孫正義賺過了五冊萬美元的巨額專利費。
從開始發明那天算起，才20個月的時間，他就賺到100萬美元，若以一天花5分
鍾的時間來算，他平均一個月的收益竟高達100萬日元以上。
孫正義賺到這筆錢後的感想是：“這一輩子，從來沒有如此感激過。”
爾後，孫正義反複提及的另一個人生經驗，也發生在這段赴美留學的時期。
那是在聖廉姆斯學院一年級的秋天，孫正義走在枯葉沒舞的步道上，手上翻閱
著一本科學雜誌。一張照片突然映入他的眼簾，仿佛一張不可思議、彩虹般的未來
都市，深深吸引他。照片說明這是一張放大的5毫米方形IC晶片。
“讀了文章，我才恍然大悟，這就是電腦！就在那一瞬間，我全身泛起雞皮疙
瘩，到現在我還記得很清楚。在我五六歲那段時間，電視播放‘原子小金剛’的卡
通節目，其中一幕是茶水博士操作著燈光閃滅的大型電腦，從那時候起，我對電腦
的印象一直停留在那個畫麵。
“當我發現實際的電腦體積竟然如此之小，如果將這些晶片大批量生產的話，
將帶領全世界進入個人電腦的時代。如果技術更進一步發展，也許可以創造出超越
人類的人工智慧生物。想到這裏，我感到一股前所未有的衝擊與興奮，不禁流下淚
來，久久無法自抑。那年我17歲，當時心中已經決定，將來一定要從事電腦業。”
從那天起，孫正義將那張照片夾在透明塑膠夾中隨身攜帶，上課時不時偷看一
眼，臉上露出傻笑，夜裏就放在枕邊，就像一個女學生與放大的偶像明星照片般寸
步不離。
此外，孫正義與夫人優美的相遇，也發生在留學時代。他們相識在聖廉姆斯學
院，並一起進入加大柏克萊分校。談到兩人的初次邂逅，孫正義苦笑道：“最早，
我太太認為我是年齡不詳的奇怪男子。”我們不難想像，孫正義一定用他慣有的堅
定意誌，把優美夫人追到手。1979年，年僅21歲的孫正義，與優美締結連理，並育
有兩女。
19歲立大誌
人生50年計劃
在30歲以前闖出一番名號；
在40歲以前累積至少一千億日元的資金；
在50歲以前一決勝負；
在60歲以前完成事業（營業額規模至少一兆日元）；
在70歲以前交棒，讓下一代繼承事業。
這個人生50年計劃，是孫正義在19歲那年擬定的。孫正義一向口出豪語，但是
截至目前為止，他的人生計劃正—一兌現。言行合一正是孫正義的作風。
孫正義是一位早熟的企業家，19歲就展露特殊的才能。
19歲的孫正義，已經在為他的多國語言翻譯機的商品化奔走。他所構思的多國
語言翻譯機，簡單地說，就是電子字典、電子語音合成器與計算機的組合。鍵盤采
用日文輸入，輸入日語單字後，機器便會翻譯成英文，並以英語發音。
在250件構想中，之所以率先挑選多國語言翻譯機，孫正義自有道理：“當時市
麵上還沒有這種機器，而我自己卻很想要一台。就算是無法將電子翻譯機推銷出去，
隻要能因此接觸小型電腦領域並取得經驗或技術，也可以活用在其他的發明上……。”
麵對好不容易孕育出來的構想，孫正義並非工程師，不可能自行製造多國語言
翻譯機。於是他毫不猶豫地決定去找專家，而且必須是在小型電腦領域一流的科學
家，這就是孫正義的思維方式。
孫正義立刻列出一張小型電腦領域中著名的大學教授名單，—一向每一位說明
自己的構想，請他們協助他製作雛型機。理所當然，他遭到大多數教授的拒絕，隻
有一位摩薩教授對他說“Ws”。於是以孫正義母校加州大學柏克萊分校的宇宙物理
學教授為首所成立的多國語言翻譯機雛型機專案小組終於成立。
“當時，我手上並沒有多餘的資金，因此我特別請求他們等我取得專利費後，
再支付報酬。”
1977年夏天，孫正義利用暑假，與摩薩教授帶著雛型機回到日本。當時仍未上
小學的弟弟泰藏，還記得那年夏天發生的事。
“在我們老家附近難得看到外國人，因此當哥哥帶著摩薩博士回到我們家，那
個情景到現在我都還記得相當清楚。我對他說了一連串自己懂的英文，博士直誇我
‘You are giant.’，周遭的親友也說我將來勢必成為了不起的人物。”
孫正義當著全家人示範多國語言翻譯機的操作：“哥哥用日語向機器說‘你好’，
隨後機器立刻發出‘Hello’的聲音，令我覺得非常驚訝，而父親也一直讚歎不已。”
為推銷翻譯機四處奔走
孫正義對他的多國語言翻譯機信心十足，日本企業界的反應卻不是很好。孫正
義回憶當時的情形：“我事前先發信給50家家電廠商的社長，並親自拜訪佳能、歐
姆龍、橫河惠普（現更名為日本HP、卡西歐、鬆下電器、夏普等10家公司。
“佳能與歐姆龍表現出相當感興趣的樣子，至於鬆下等大多數廠商則僅派出代
表承辦人員接待。在我個人心中，夏普是第～優先，卡西歐則是第二優先。
“夏普公司承辦人員的質詢相當尖銳，這表示該公司對我的東西相當感興趣，
並沒有給我不好的印象。
“最令我意外的是卡西歐公司，承辦的課長態度相當冷淡，甚至把我的東西批
評得一文不值……，直到現在我還記得那天的情景，實在令人沮喪。此外，我再也
沒有造訪過卡西歐，當然這有一點意氣用事的成分。”
雖然在他心中排名第一的夏普，並沒有給他惡劣的感覺，但是也沒有給他可以
立即簽約的樂觀感覺。19歲的孫正義於是心生一計，打電話給大阪的律師公會，請
對方介紹一家熟悉夏普公司的律師事務所給他。
“很幸運地，我得到曾經服務於夏普專利部的西田律師協助。我立刻趕到西田
專利事務所，確認自己所發明的專利價值，而西田律師也介紹了兩位關鍵人物給我
認識。”
這兩位關鍵人物，一位是當時夏普技術本部的部長佐佐木正（現為夏普顧問，
兼任軟件銀行顧問），另一位則是副部長淺田篤。
孫正義立即請求西田專利事務所打電話給這兩位先生，請他們與自己見麵。
剛確認多國語言翻譯機專利價值的西田律師，怎麽可能拒絕孫正義的請求？孫
正義的策略應用可謂相當成功。
隔天，孫正義立刻打電話到夏普公司，約好見麵的細節，同時緊急請來九州的
父親同行，一道去拜訪夏普公司的天理研究所。
“我考慮到當時我才19歲，一旦真要簽約，或許會有些不便。在日本，想也知
道一家大企業怎麽會和一個在學的學生簽定專利契約，因此我請來父親陪我前往。
父親當然很樂意協助兒子完成第一筆生意，但是整個談判過程完全是我自己掌握。”
遇見日本電子產業之父
佐佐木正生於1915年，曾任職於遞信省、神戶工業（現在的富士通），1964年
進入早川電機（現在的夏普則務，負責監督計算機、液晶、太陽能電池等產品的開
發工作，有“日本電子產業之父”之稱。
1977年夏天，佐佐木與孫正義第一次見麵，當時佐佐木已經超過6O歲，而孫正
義卻尚未完成成人式。在佐佐木眼中，當時的孫正義隻不過是個黃口孺子，甚至可
以說是一粒尚未孵化的雞蛋。
孫正義一麵操作多國語言翻譯機，一麵說明，清楚地回答佐佐木與淺田所提出
的各項問題。過程中，佐佐木已經強烈感覺到孫正義所擁有的某種天賦。
“他到鬆下推銷失敗後，便到我這邊來。一開始，他一副垂頭喪氣的模樣。但
是，當他從包裹中拿出翻譯機的雛型機，開始操作後，表情就不一樣了。他一心一
意地說明，隻希望我能了解他來找我並非為了賺錢，而是傳遞自己的信念。那種認
真的表情，實在太棒了。這樣的年輕人已經不多見，我決定好好栽培他。”
對眼前這位19歲的年輕人一見傾心的佐佐木，當下決定以4000萬日元買下他的
多國語言翻譯機。由於這台翻譯機雖然標榜“多國語言”，但當時隻有英語版的翻
譯軟件，佐佐木因此委托孫正義繼續開發德語版與法語版軟件。整筆契約費用合計
約1億日元，也就是100萬美元，這也是孫正義有生以來賺到的第一筆錢。
“當時孫正義還很年輕，看來不是很專業，我雖然委托他開發翻譯軟件，內心
還是相當擔心，因此我特別到柏克萊去了一趟。一到那邊，看到這批年輕人聚精會
神工作的模樣，更令我感受到年輕人朝氣蓬勃的一麵。”
在堅定意誌的天性驅使下，孫正義虜到了佐佐木的心。從那時候起，孫正義的
堅定意誌也成為他在商場上的最強大武器。
對於那些無法與孫正義產生共鳴的人，孫正義的一心一意、不屈不撓卻令他們
感到厭煩。
當時任鬆下電器產業技術本部開發部長的前田一泰，有過與孫正義交涉多國語
言翻譯機的經驗，他的感想就不一樣。
“當時的孫正義與其說是一位青年，不如說是少年。雖然他的態度很和善，卻
老是糾纏不休、很頑固。
“當我正忙的時候，遇到他打電話來，即使我對他講我現在很忙，請他等一下
再打來，他還是不理會我，繼續說他的。我警告他我要掛電話，他仍然繼續講，我
隻好不等他說完就掛上電話。不到5分鍾，他又打電話來道歉，說剛才實在對不起。
類似這種情形發生過好幾次。”
1978年，孫正義利用銷售多國語言翻譯機與翻譯軟件所取得的巨額權利金，在
美國開設一家公司，名叫UnisonWorld，從事多國語言翻譯機的商品化與其後的產品
開發，以及進口電玩機與開發電玩軟件。
“我從日本買進電玩機，經過重新組裝後，放在餐廳、酒吧、咖啡廳與學生宿
舍等地，全盛時期，我曾經擁有350部電玩機。”
第二章 創立軟件銀行
我會再回來
摸索值得一生投入的事業
小公司誌氣大
用票麵三倍價錢買回股票
我會再回來
“I shall return。”
1980年3月，6年多的美國留學生涯告一段落，孫正義踏上了歸國之途，但是他
心中卻一再重複一句話：“Ishall return。”
孫正義就讀加州大學柏克萊分校時所設立的UnisonWorld。多年來經營相當順利，
在他大學畢業時，員工已經增加到25人左右。前途一片光明的年輕社長孫正義，畢
業後原本應該繼續留在美國經營事業，但是他卻把社長寶座讓給友人，丟下一句
“I shall return。”後，回到日本。
孫正義為什麽這麽做？
“大家都勸我，不要放棄好不容易建立起來的事業，然而，對我而言，Unison
World 隻不過是學生時代打工的工具，正式成立公司之前的預演罷了，我一開始就
打算回日本，對員工我也曾表明這個想法。”
畢業後回家，這是他與母親之間的約定，為了實踐諾言，孫正義還是回到日本。
“我16歲遠赴美國求學前，母親曾聲淚俱下地請求我不要去。當時，我向母親
保證，我隻是到那邊的學校念書，大學畢業後一定會回來，請她不要擔心。我必須
遵守這個諾言，因此，一開始我就決定畢業後回日本。”
為了遵守當年與母親的約定，大學畢業後旋即返國的孫正義，對美國還是有一
份依依不會，才會油然升起“I shall return。”’的意念。
“其實我很希望留在美國繼續發展事業，不想回到日本這個‘偏僻’的地方……。
我說日本偏僻，可能會引來許多人的怒罵，簡單地說，我熱切渴望在世界舞台上創
下一番事業。“雖然遵守與母親的約定回到日本，但我立誌要從頭開創新事業，並
且發展成功，哪一天我一定要回到美國，Wilj佳績。因此，我才會對自己說‘I sh
all return。’”
摸索值得一生投入的事業
大學畢業的同時，孫正義將自己在美國創立的UnisonWOnd經營權，以200萬美元
賣給與他合夥的副總經理。他在1980年回到日本，就是為了實踐他對母親許下的諾
言，以及實踐19歲那年所擬定的“人生50年計劃”。
從美國回到九州老家的孫正義，立刻在福岡市南區西鐵大豐田線的大橋車站附
近，設立一家個人事務所，開始投入自己的事業計劃。一年後，1981年3月，他將事
務所遷至福岡市博多區雜餉隈，成立Unison WOrd股份有限公司。
孫正義指出：“首先我必須決定，值得我一生投入的事業是什麽，為此我必須
積極進行市場調查。由於以個人名義進行市場調查實非易事，我才會成立Unison W
orld這家企業公司。”
為了挑選出適合自己一生投入的事業——將來可望成功發展的事業，孫正義列
舉出25ffi事業檢查項目表。內容包括：
是否能夠讓我在今後50年間集中全部心力投入的事業？
是不是其他人想不到的獨特事業？
未來十年內是否可以至少在日本名列前茅的事業？
拜訪過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節選出40項他想要
從事的事業。針對這4O項事業，孫正義又展開一連串市場調查，將結果與檢查項目
表對照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業。
“我針對這40項事業，分別編製出十年份的預估損益平衡表、資產負債表、資
金周轉表，以及組織圖，還依時序的不同，製作出不同形態的組織圖。”
如果將每一項事業的書麵文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所
有資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。
這項工作花了孫正義近一年半的時間。
“我不願用惰性或偶然來決定自己的人生方向，一定要在個人充分理解的前提
下，決定未來的人生大道。當然，一旦擬定一套個人的事業計劃，我會立刻付諸實
行。”
雌伏一年半，盡管他知道這是一展長才的準備期，但是心中仍充滿著不安。孫
正義回憶：“每天早上丟下一句‘我走了！’走出家門，開著車子到事務所。完全
沒有收入，也還沒決定人生去向，實際上是處於失業狀態。況且，當時女兒剛出生，
更增添我對家庭生計的不安。家中的雙親更是不安，我感到自己好像進入一個永遠
看不見出口的隧道。”
回國超過半年，即將邁入一年的時候，孫正義內心的不安也隨之增加，甚至覺
得十分痛苦。但是孫正義卻不願中途妥協，輕易開始事業。秉持如此強烈信念的孫
正義說：“任何事業，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無法嚐到成功的果實。
一旦決定開始事業後，就必須花很多年的時間全心全意投入，否則失敗再重新來過
的話，會浪費更多無謂的時間與金錢。所以，我隻考慮到一定要擬定一個自己可以
接受的事業計劃。”
經過一段漫長的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個人
電腦用軟件的流通事業（批發業）。
許多人會問：“為什麽是個人電腦用軟件流通事業？”對這個疑問，孫正義早
已經準備好有條有理的孫式答案：“在開始軟件銀行事業時，我考慮到三大趨勢。
第一，在所有產業中，資訊產業將是今後最大的產業。第二，在資訊產業中，個人
電腦的成長幅度將遠超過大型電腦。第三，在個人電腦領域中，軟件的成長會高幹
硬件。換言之，我的戰略是瞄準紅心的紅心的紅心，選出今後最具成長潛力的核心
事業。
“個人電腦軟件業，大致可區分為兩種。一種是作業係統（朋），另一種是應
用軟件。當前作業係統的市場相當成熟，我在16、17年前就意識到，在激烈的競爭
下，總有一天會隻剩下一家世界最大的廠商。若存在著三四家作業係統，市場將會
變得相當混亂。
“最後剩下的這家公司，一定是美國公司，因為美國市場的比重約占全球市場
的一半。能夠在美國市場取得實際標準的公司，其產品也將成為國際標準，因此，
我在日本成立的軟件銀行，根本不可能將戰略目標鎖定在此。除了作業係統，就深
廣應用軟件了。
“應用軟件就像流行歌曲。每年有成千上萬首新歌問世，能夠進入流行歌曲排
行榜前10名的卻隻有10首，其間會發生一首歌取代另一首歌的情況。能夠大賣而賺
到錢的歌曲隻會有數10首而已，其他的歌曲都賠錢。
“如果純粹隻是想當程序設計師，那又另當別論，但如果將它視為事業，我不
得不承認，長期而言這是相當不穩定的事業。假設現在自己公司的應用軟件中，有
兩三套進入排行榜前20名，這並不保證來年公司仍能維持一定的優勢，從頭開始的
可能性也很大。
“考慮這些問題後，我的想法是與其進入這個業界，不如將觸角伸進基礎建設
領域。雖然利潤不高，卻能夠細水長流，何況一旦坐上這個領域的龍頭寶座，就可
以隨著業界的成長而發展。
“因此，我將思考策略反映在公司名稱上，不采用‘軟件科技’這類的名稱，
而取名‘軟件銀行’，就是為了不讓自己在創業過程中產生動搖。
“軟件銀行草創期什麽都沒有，沒有人力，沒有資金，也沒有固定資產。有的
隻是做大事的高昂誌氣，掌握三大趨勢的遠景，以及實踐它的戰略。也因為遠景與
戰略沒有問題，加上持續擁有做大事的高昂誌氣，軟件銀行才沒有在中途倒下，一
直成長到目前的狀態。”從美國回到日本一年半之後，孫正義正式在日本向拳王爭
霸戰的會前賽挑戰。
小公司誌氣大
1981年9月，孫正義在靠近福岡市南方的大野市創立日本軟件銀行（199年名稱
變更為軟件銀行），資本額1000萬日元。辦公室位於一間鐵皮屋建築物的二樓，公
司成員除了孫正義之外，隻有兩名打工的職員。
公司正式成立那天，孫正義帶著一個蘋果箱到辦公室。他站到蘋果箱上，麵對
兩名打工的職員，激情地說出他的“人生50年計劃”，並指出“未來公司的營業額
將高達1兆日元！”
這幅情景也許有一點滑稽，但是，我們不難想像24歲的孫正義，以堅定的表情，
滔滔不絕熱情演說的模樣。
“每天我拚命地將自己的理想說給他們聽，最後這兩名員工卻一起辭職。”孫
正義苦笑著說。
事實上，這兩名員工辭職的理由應該很簡單，那就是對孫正義說的那套產生厭
煩。對那些無法理解孫正義的理想，以及無法對孫正義的思考模式產生共鳴的人，
孫正義所表現的堅定意誌，隻是誇大妄想，而他的雄辯也是毫不實際的吹牛罷了！
創業一個月後，1980年10月，孫正義將辦公據點移往東京，辦公室設在千代田
區JR 線市穀車站附近，日本電視大道敘坡上的染色會館二樓，裏麵隻有向經營總和
研究所股份有限公司商借的兩張桌子，換言之，他是寄人籬下。
孫正義很少提起他與經營總和研究所之間的關係。事實上，日本軟件銀行為孫
正義與經營總和研究所分別出資50％成立的公司，由孫正義負責實際經營，因此雙
方都是出資者，也是合夥人。
孫正義從美國回國那一年，曾經參加過日本總和研究所在福岡市舉辦的“管理
遊戲公開研討會”，通過模擬遊戲的方式來學習經營手法。
舉辦這場研討會的日本總和研究所，是一家接受政府的各種委托調查、從事員
工教育訓練、經營顧問等工作的財團法人。該財團法人負責員工教育與顧問等業務
的顧問，則自行成立經營總和研究所。
經營總和研究所董事之一高橋茂人，回憶他與孫正義第一次見麵的情況：“在
日本各地參加研討會的人會後還有聚會，它是不同業界的業者交流的地方，就在福
岡的聚會上，我碰到了孫正義。在第二次聚會時，一夥人到了博多‘月世界’夜總
會，當時孫正義一邊喝著可樂，一邊口若懸河地述說著個人電腦時代即將來臨，以
及他自己也準備從事個人電腦相關行業等。記得當時孫正義曾經說要成為‘軟件業
的大榮’（注：大榮是超市巨人），這是他給我最深的印象。”
從成田機場往東京方向行進的總經理座車上，筆者曾經向孫正義確認這段往事，
但是出人意外地，孫正義聽到“軟件業的大榮”這句話表情相當敏感，並立即否認。
在關掉錄音機的前提下，他才說出原委：
“我從未以成為軟件的大榮為目標。我確是從個人電腦用軟件的批發流通起家，
但我從來沒有想到要發展成為一家流通業者或批發業者。從軟件銀行草創期開始，
我就一直希望能成為數字化信息產業基礎建設的提供者。由於創業不久，誰也不會
相信這些離譜的話，當時我根本不敢把它說出來，隻是從一開始它就一直在我腦海
中。因此，我不可能說出以大榮為目標的話來……”
如果孫正義從未使用過“軟件業的光榮”這句話，那麽不是高橋聽錯了，就是
高橋聽到孫正義的一番話，自行得出“軟件業的大榮”這個印象。孫正義也許不願
意見到這種誤會，無論如何，高橋的確對孫正義的話充滿興趣。
“即使孫正義不說，我們也認為個人電腦時代即將來臨。事實上，我們已經在
染色會館一樓設立個人電腦商店，開設個人電腦教室，以及進行軟件開發。因此，
當我聽到孫正義的話時，雖然他的說法與本公司的方向不同，但我認為軟件流通的
確是一個相當有趣的領域，所以我們才會對孫正義成立的公司，投資一半的資金。
雖然經營人是孫正義，隻要日本軟件銀行成長，我們便可以獲得相當的利潤。”
孫正義與經營總和研究所合作的理由有三：l、他們都相信個人電腦時代即將來
臨的遠景；2．他可以利用經營總和研究所的人際網絡推動事業；3、他的首位實質
業務合作夥伴植鬆逸雄，與該研究所關係密切。
孫正義與植鬆逸雄是在“管理遊戲公開研討會”上認識的。當時，植鬆任職一
家位於小倉，名為西部技研的住宅建設公司，由於公司營運欠佳，他正考慮轉業做
經營顧問，因此在日本總和研究所舉辦的研討會中幫忙。參加那次研討會的孫正義
主動找植鬆講話，兩人一見如故。
由於植鬆積極在孫正義與高橋茂人的經營總和研究所之間穿針引線，孫正義與
經營總和研究所共同成立日本軟件銀行之際，植鬆便擔任該公司董事。
在軟件銀行草創期，提供許多協助的立石勝義，也是經由植鬆介紹才認識的。
立石勝義與植鬆同樣出身西部技研，原先擔任西部技研的子公司西部住宅販賣中心
專務，在西部技研時他曾是植鬆的上司。
“我曾經參加過‘管理遊戲公開研討會’，在會後的聚會上，植鬆介紹孫正義
給我認識。孫正義帶了一台像玩具似的多國語言翻譯機，當場操作起來。我忘了當
時他講了些什麽，卻清楚記得他燦爛的笑容，我對孫正義的第一印象就是他的笑容。
“不久後，我任職公司的母公司西部技研宣布倒閉，我不得不另覓工作。就在
這時，突然想起前些日子植鬆曾經提到他與孫正義要開一家公司，我於是立刻與他
們聯絡。”
立石馬上打電話到大野，卻因為公司遷移而聯絡不上。
“當時，我一直納悶為什麽聯絡不上，直到那年12月，植鬆打電話給我，告訴
我他們的辦公室搬到東京。剛好聖誕夜孫正義要來小倉，我們便約好在小倉車站見
麵。”
兩人一見麵，孫正義交給立石一個紙袋說：“麻煩您幫我保管一下。”然後便
開始打起公用電話。由於講電話的時間相當長，等在一旁的立石已經站到腳都麻了。
這時孫正義才用手壓著話筒，對他說：“你到那邊休息一下！”好不容易總算講完
電話，孫正義取回立石手中的紙袋，笑著說：“這裏麵有3000萬日元。”這筆錢是
他準備到零售店購買軟件的資金。立石從小倉到博多的新幹線上接受麵試，並於19
82年1月到東京的軟件銀行服務。
用票麵三倍價錢買回股票
由於雙方在事業的發展理念上存在著極大的歧見，孫正義才到東京兩三個月後，
便與經營總和研究所終止了彼此的合夥關係。
孫正義到東京不久，立刻與當時日本最大的個人電腦零售公司上新電機，以及
日本最大的軟件公司哈特森（Hadson），簽訂獨家代理契約，軟件銀行對資金需求
也隨之大幅增加，孫正義於是要求合夥人提供相對持股比例的資金，卻遭到經營總
和研究所以反對快速擴大事業而拒絕。
高橋說出其中的原委：“公司雖然委由孫正義經營，會計主管則是由經營總和
研究所派任。孫正義和植鬆都不懂會計，所以當孫正義說要支付好幾千萬給哈特森
來簽訂獨家代理契約時，會計主管嚇了一跳。會計主管是財務專家，不是企業家，
他認為與這種用錢方式的人合作太危險，這是我們與孫正義分道揚鎮的原因。”
對擴大事業經營存在極大差距的經營總和研究所與孫正義，終於達成決議。孫
正義說：“不擴大事業的話，根本無法經營下去，經營總和研究所卻不肯拿出錢來。
我；習他們如何解決問題，他們的回答是‘買回持股’，那麽需要多少錢呢？當我
聽到‘票麵三倍’的答案時，嚇了一大跳。成立才兩三個月的時間，公司還處於虧
損狀態，竟然必須用票麵的三倍買回持股。但是在不得已的情況下，我還是用三倍
於票麵的錢買回持股。”
當時，哈特森公司的副總經理（現在是總經理）工藤浩，曾經建議孫正義：
“如果計劃將來讓公司股票上市的話，就不需要共同經營者，因此必須盡速持有全
部股權。雖然公司才剛起步，可見他們認為這家公司將來一定可以上市。如果你沒
有錢收購股票的話，可以找父親或親戚商借，一旦公司股票順利上市，你就擁有那
麽多的資產。到那時候，那些人一定會睡不著覺。”
第三章 成為日本第一的戰略
在電子展上放手一搏
日本軟件銀行成立之後的第一件大事，就是爭取到1981年10月在大阪舉辦的電
子展攤位。孫正義投入800萬日元，取得最靠近會場入口、也是最大的攤位。對一家
才剛成立不久，資本額1000萬日元的公司而言，一口氣大膽投資800萬日元，可說是
相當冒險的舉動。對於孫正義這項舉動，身為合夥人的經營總和研究所當然是捏了
一把冷汗。孫正義不僅投入巨額的金錢，更在沒有任何展示商品的情況下取得最大
的展示攤位，他的做法根本不近情理。
提起這段往事，孫正義說：“沒有軟件商品，就無法開拓銷售通路；沒有銷售
通路，就無法銷售進貨的軟件商品，這好比雞生蛋還是蛋生雞的問題。但推動事業
總要有個開始，所以我才毅然投下800萬日元來打知名度。”
孫正義一方麵爭取攤位，一方麵打電話給當時具影響力的軟件廠商，開出免費
提供展示場地、免租金與裝潢費，以及不需要提供個人電腦等條件，邀請廠商參展。
“最初，每一家廠商的反應都是：這個人到底是誰？他不是錢太多，就是傻瓜。”
整件事情雖然令人覺得奇怪，但是對軟件公司而言，免費參展畢竟不是件壞事，
結果一共有13家軟件廠商表示感興趣。
當時立刻決定參展的，是製造個人電腦用薪資計算軟件的內外資料服務公司營
業部長清水洋三。現在擔任個人電腦軟件協會專務理事的清水，回憶當時的情形苦
笑道：“一開始，植鬆在酷暑中跑來找我，問我在免費提供攤位以及免交參展費的
條件下，要不要參加電子展。我問他這究竟是怎麽回事，在問的那一刻，我還以為
這是場騙局。”
“你究竟要幹什麽？”
“我想做軟件流通的工作。”
“！”
“我與總經理兩人想從事這一行。”
“你的總經理是怎麽樣的一個人？”
“他現在去美國了，他才剛從加州大學柏克萊分校畢業的…”
“聽起來好像很有趣，靠得住吧￥”
過了不久，清水到染色會館拜訪剛從美國回來的孫正義，那天天氣相當炎熱，
到現在清水仍舊記憶猶新。
“西曬的太陽直接照進孫正義的辦公室，室內又沒有冷氣，更是炎熱。孫正義
非常高興見到我為電子展的事情去拜訪他，連續兩個小時喋喋不休地對我分析美國
個人電腦市場的現狀，以及日本的個人電腦市場；他自己做了些什麽，以及未來的
方向等等。”
“當時市麵上剛出現像玩具般的個人電腦，但孫正義卻滔滔不絕地說，將來個
人電腦會和汽車一樣，甚至比汽車更普及，成為生活上不可或缺的商品。他的這番
話讓我看到一個新世界。”
談完後，孫正義送清水到JR錢的市穀車站去搭車。清水與孫正義並肩走在路上，
腦海中在持續思考著：“我已經46歲，他才23歲，我的年齡剛好是他的一倍。”孫
正義宏觀的視野，使他沒有感受到兩人在年齡上的差距，這一點令他相當折服。
“那次見過麵，孫正義就成了我的偶像。後來我才知道，當時他的B型肝炎已相
當嚴重，盡管如此，他還是頂著炎熱的太陽送我到車站，到現在我還是感到相當抱
歉。”
經過這一番辛苦，在電子展期間，日本軟件銀行的攤位參觀者絡繹不絕。
參展期間的那幾個晚上，住在同一家商務旅館的軟件廠商，以孫正義為首，大
家聚在一起，一邊聽孫正義暢談未來的願景，一邊就個人電腦交換意見。清水回憶
道：“連續幾天，我們都討論到早上，好像參加集訓一般。”
孫正義在這場電子展放手一搏，使日本軟件銀行借著這次電子展，終於能夠和
軟件公司建立業務關係，並與前來參觀的零售店簽訂契約，拓廣銷售通路。這個一
石二鳥的策略，確實為日本軟件銀行在軟件流通界，一口氣打響了名號。對日本軟
件銀行而言，這是一步險招，花費這麽龐大的一筆資金，若是稍有閃失，將影響到
公司未來的經營。
但是，孫正義和軟件廠商與零售店之間，並沒有簽下一項比較重要的契約，因
此在電子展結束後，孫正義不得不承認他的策略失敗。“盡管如此，這筆錢並沒有
浪費掉！”回顧這段往事，孫正義說。電子展結束後才幾個月的時間，日本軟件銀
行已經在軟件流通市場上，立下一座堅固的橋頭堡。
日本第一家大型個人電腦專賣店
大阪市浪速日本橋素有“關西秋葉原”之稱。從這條電器街往南走到投筋街道
的尾端，矗立著日本第一家個人電腦大型專賣店“J＆P”，這是上新電機在1981年
10月24日成立的。總共八層樓的大樓，一到三樓是合計300坪的大賣場，規模是當時
日本最大的，陳列在其中的軟件與硬件商品也是日本第一多的。
對孫正義而言，“J＆P”的誕生仿佛是神助一般，在眾多偶然與必然因素的交
錯之下，助長了他的公司成長。
根據當時“J＆P”負責人藤原睦朗的說法，“J＆P’是偶然與必然交會的產物。
依照最初的構想，一到三樓，是要做東急Hands雜物百貨的店麵。
“雖然大樓在日本橋，與電器街還是有一段距離。當初興建大樓，是計劃做為
開設上新電機所取得的東急Hands連鎖店之用。但是，就在我和總經理淨弘博光與N
EC的部長見麵的那天開始，話題完全轉移到個人電腦上麵……”
淨弘、藤原與NEC的部長一行三人到大樓工地現場的那一天，他們決定終止東急
Hands 的開店計劃，將賣場改為個人電腦專賣店。
“到了工地現場後，總經理突然對我說：‘好吧，藤原，停止東急Hands的計劃。’
然後對NEC的部長說：‘在這裏開一家個人電腦專賣店，你覺得如何呢？’部長回答：
‘似乎太大了！’總經理說：‘大一點沒關係！’事情就這樣決定了。”
在火速決定開設個人電腦專賣店的淨弘腦中，再度響起作家好友小鬆左京的一
番話。幾個星期前拜訪上新電機的小鬆左京，直言不諱地告訴淨弘：“東京秋葉原
有一家店，一年可以賣出1000台小型電腦，但是在大阪的日本橋卻沒有一家店致力
於銷售小型電腦。與秋葉原相較，大阪已經慢了一步，為了不輸給秋葉原，上新電
機必須搶在前麵，迎接挑戰。”
在場的藤原心中也油然生起一股幹勁：“既然小鬆先生這麽說，我們一定要做
到讓秋葉原的對手輸得心服口服，總經理一定也這麽想。”
當時，藤原是上新電機第一販賣部部長，負責統籌日本橋地區所有商店的銷售
事宜。所有的店中，隻有在日本橋電子零件賣場的一個角落，才設有小型電腦的展
示攤位；換言之，藤原是上新電機小型電腦銷售的負責人。
藤原並不精通小型電腦，惟一擁有的知識與信息，是幾個月前（1991年春天）
花了兩天時間及500萬日元，參加《日本經濟新聞》舉辦的電腦教學課程學來的。他
根本不曉得要怎麽做，才能讓秋葉原的對手心服口服。
“我是電腦門外漢，隻好去詢問電腦廠商的意見，因此我找上了NEC。NEC負責
相關部門的部長來到我這裏，與總經理見過麵，當天便決定開設個人電腦專賣店。”
就在淨弘總經理決定以個人電腦專賣店取代東急Hands連鎖店的第三天，剛好一批被
派到東急Hands學習各種know－how的員工，意氣風發地回到總公司，一聽到這個消
息，這些剛從東京返回公司敘職的職員當場傻眼。
首先，他們在公司內部挑選個人電腦專賣店所需的數十名員工。從挑選、重新
分發工作到所有員工到齊為止，離開幕隻剩兩個月的時間，公司隻得將這些完全不
懂個人電腦的外行兵團，送到電腦廠商那兒接受一個月的特別集訓，再利用一個月
的時間著手開設專賣店鋪的準備事宜。10月24日，“J＆P”正式對外開幕。
盡管開幕的各項準備與宣傳事宜並不是很充分，但是憑著“日本最大的賣場麵
積”、“日本最齊全的軟硬件商品”等口號，已經足以吸引消費者。除了關西地區
的消費者之外，更有遠從東京慕名而來的電腦玩家。這家號稱日本最大賣場的個人
電腦專賣店，從開幕那天起，一連好幾天都是人潮洶湧，並創下原訂計劃三倍的營
業額紀錄。
然而，一直在店頭實際與顧客接觸的藤原注意到一個問題：“我們相當自豪能
提供日本最齊全的軟件商品，事實也是如此，當時店內一共陳列了300種各式各樣的
軟件。盡管如此，無法滿足想要購買某種軟件顧客的例子也相當多，真是沒麵子。”
過去的軟件流通網絡不像現在這麽齊備，軟件廠商幾乎都是所謂“四塊豐榻榻
米廠商”的小型企業，而且分散日本各地，銷售方式大多以郵購為主。想要成為
“日本第一”的軟件商品銷售店，勢必得花一番工夫充實商品種類。但是這項作業
需要花費龐大的人力，藤原便想到去找匯集各種產品的流通業者。
“我跑去找一位經營軟件公司的朋友商量，問他是否知道從事這類行業的人，
來解決專賣店軟件商品不足的問題，最後從他口中得到孫正義這個名字。”
這位軟件公司的經營者，曾經在藤原參加的《日本經濟新聞》電腦教學課程中
擔任講師，兩人一見如故，經常相約出去喝酒聊天。
“他告訴我在大販舉辦的電子展，有一名年輕人租到會場中最大的攤位，並展
示數十家軟件商品，他名叫孫正義。孫正義曾經表示，要成立一家日本第一的軟件
流通公司。事實上，這位朋友的公司也參加孫正義攤位的展出，因此聽到許多細節。”
從友人處獲悉孫正義這號人物，藤原立刻在1981年12月上旬打電話給他。
“他完全不曾聽過上新電腦機與訂‘J＆P’，因此我從頭開始—一向他說明，
請他幫我們充實軟件商品。他聽完後立刻回答：‘謝謝您，請您務必給我們這個機
會。’但是當我請他到大阪與我們總經理見麵的時候，他卻推說他實在很忙，抽不
出時間來……”
後來孫正義也說起當時的情況：“我的確是說我很忙，不能去。不過那隻是借
口罷了！當時我的公司剛遷到東京，根本沒有錢到大阪出差。”
由於先前撤下800萬日元的巨資在電子展上，導致孫正義陷入連1萬多日元的新
幹線車票都要節省的地步。
就在藤原打電話的第二天，淨弘剛好要到東京出差，他因此很快見到了孫正義。
“我向淨弘先生表示，我沒有經驗，也沒有資金，但是對這項工作的熱情不輸
任何人。我一定會匯集日本所有的軟件商品，請他務必與我簽訂獨家代理契約。淨
弘先生當場答應我，並承諾一起努力。”
辦完事後，回到大阪的淨弘向藤原說起他對孫正義的印象，藤原轉述說：“總
經理說他是一位充滿幹勁，朝氣蓬勃的年輕人，他也很想要一位那樣的員工。他相
當欣賞孫先生，因為孫先生和他年輕時很像。”
受到淨弘讚賞的孫正義，終於成功地與上新電機簽訂獨家代理契約。爾後，從
1981年12月底到1982年1月，整整一個月的時間，孫正義往來於日本各地，采購了1
00來家左右軟件廠商的軟件，金額約4500萬日元。
這段期間，剛好是立石勝義與孫正義約在小倉車站見麵，並在新幹線車上接受
麵試的時候。孫正義放在紙袋中的3000萬日元，正是他替“J＆P”采購軟件的資金。
藤原笑著說：“我請孫正義在一月底前到全國各地去搜集軟件商品，全部把它
們買回來。對軟件銀行而言，這是第一宗生意。我萬萬沒想到他竟然搜集到那麽多
的軟件，最後這些軟件隻賣出去1／3而已。”
與日本最大軟件公司簽下獨家代理契約
與上新電機簽訂獨家代理契約不久後，孫正義又成功地與日本最大軟件公司哈
特森簽了獨家代理契約。當時哈特森的總經理工藤裕司（現為董事長）會與孫正義
見麵，也是因為大阪的電子展。
孫正義回憶與工藤裕司第一次接觸時，他對工藤說：“我已經取得電子展的攤
位，希望貴公司能夠在我們的攤位中展出軟件商品。”
當時工藤裕司並沒有答應孫正義的請求，但是他對孫正義這個人產生了興趣。
他把孫正義介紹給實際負責公司經營的弟弟工藤浩（現為總經理）：“這個人很有
趣，你可以跟他見個麵！”最後還加上一句：“不妨幫幫他的忙。”
當時，哈特森的軟件有兩條銷售通路，一條是郵購通路，一條則是流通公司的
通路。通過這兩條通路，哈特森的觸角幾乎涵蓋整個市場，市場占有率達八九成之
高。
工藤浩說：“最初，我們在電波新聞社的《MYCOM》雜誌上刊登廣告，開始郵購
業務，銷售成績出乎意料的好。電波新聞社一看，也想投入流通領域，通過他們自
己的分公司網路，銷售哈特森的軟件。後來，專營電子零件批發的夏普集團子公司
NIDECO，也表示有意代理本公司的軟件流通。此外，我們也成立一家哈特森販賣，
經營流通通路。那是一個大家對軟件市場充滿夢想，開始嚐試各種錯誤的時期。就
在這個時候，日本軟件銀行也加入這個領域，成為繼電波新聞社與NIDECO之後，第
三家希望代理哈特森軟件的流通公司。”
與電波新聞社及NIDECO相比，軟件銀行不但沒有實際的業績表現、沒有信用紀
錄，也沒有資金，惟一有的隻是孫正義的理想與熱情。盡管如此，孫正義還是積極
向工藤爭取代理權：“請您將哈特森的軟件全部交給我處理！”
“他非常喜歡專賣，也就是100％的代理權。我對他說：‘孫先生，我需要和其
他公司保持往來，無法答應你的要求，讓我們一起努力，但願在不久的將來就能締
造你我所希望見到的局麵。”’
孫正義所說的話，像不懂人情世故的年輕人講的戲言，但工藤仍認真地回應了
他。其實他大可用一句“別開玩笑了！”對孫正義的要求一笑置之，或是用“少愚
蠢了！”嚴詞拒絕他。工藤之所以沒那麽做，自然有他的理由。
“我被他的個性所吸引，第二次見麵，我就知道這個家夥很厲害！聽完他的話，
我就知道他不是騙子，他是玩真的。一般人聽他說‘我是天才！’或‘我要創造日
本第一的流通公司！’，都會認為他這個人很奇怪，忽略了他的確有他天才的一麵，
這是我認為他能夠創造日本第一的流通公司的原因。
“由於他這個人，我想賭上一賭。但是，生意畢竟是生意，於是我提出我的條
件，想取得哈特森的獨家代理權很簡單，隻要在12月底前準備3000萬日元就可以。
想讓公司成為日本第一的人，如果連3000萬日元都籌不到，以後的事就免談了。孫
正義聽了雖然相當驚訝，還是在我們約定的期限內將錢匯來，我才會和他簽下了獨
家代理契約。”
公司成立才不過幾個月的時間，就與日本最大的零售公司，以及日本最大的軟
件廠商簽訂獨家代理契約，日本軟件銀行立刻一躍而為日本第一的軟件流通公司。
孫正義說：“一旦下決心成為第一，便積極朝著這個目標努力邁進，這是我個
人的工作信條。隻要我集中所有的精力，成功建立起日本第一的地位，往後就算什
麽事都不做，公司業務也會持續成長下去。例如，自從與上新電機及哈特森締結獨
家代理契約之後，許多零售店與軟件公司紛紛打電話來，表示希望成為日本軟件銀
行的加盟店。我們的加盟店家數因此一口氣快速增加，其中90％以上的加盟店都是
對方主動要求加入的，真的是得來全不費工夫。我們什麽都沒做，業績卻像滾雪球
般呈倍數成長。”
第四章 開始流通事業
給業餘玩家的公開信
比爾·蓋茨曾經寫過一封著名的“給業餘玩家的公開信”。
比爾·蓋茨與保羅·艾倫針對MITS公司所推出的小型電腦組裝套件“Altair”，
開發出“Basic”程序語言，並於1971年1月與MITS公司簽約。借著這個機會，同年
7月，比爾·蓋茨與保羅·艾倫成立全球第一家個人電腦用軟件公司微軟。
兩人所開發出來的“Basic”，受到市場極高的評價，許多小型電腦的業餘玩家
開始競相使用，如此一來，應該有許多專利費會流入微軟公司的口袋才對。然而，
事實卻非如此，通過業餘玩家，許多違法的盜版軟件在市麵上大行其道。
比爾·蓋茨對此感到相當憤怒，以個人名義發表了一篇‘給業餘玩家的公開信”。
1976年，比爾·蓋茨首次將這篇文章發表在2月號的《Computer Note》雜誌．
上，接著，小型電腦業界的主要出版刊物紛紛轉載，在全美電腦業餘玩家之間引起
一陣大騷動，因為文中稱使用盜版軟件的業餘玩家為小偷。
信中，比爾·蓋茨首先向在過去不到一年的時間內，使用“Basic”的好幾百名
使用者致意，然後他“提出兩項令人驚訝的事實”：
1．幾乎所有的使用者都沒有購買“Basic”（購買“Basic”的人僅占購買“A
ltair”顧客的不到10％）。
2．若將微軟從業餘玩家的銷售金額所取得的權利金，除以開發“Basic”所需
的時間，平均每小時還不到2美元。
基於這兩點事實，比爾·蓋茨痛斥業餘玩家盜用他辛辛苦苦開發出來的“Basi
c”。事實上，1980年美國的著作權法才承認軟件的智慧財產權，在此之前根本無法
取締這些“小偷”。比爾·蓋茨除了采用公開信自力救濟之外，似乎也別無其他對
策。
而日本遲至1986年才通過法律，保障軟件智慧財產權，整整晚了美國6年。
成立日本個人電腦軟件協會
對於1981年9月才成立的軟件銀行及孫正義而言，“小偷”對策的確是一個相當
重要的課題。隻要市麵上出現大量的盜版軟件，就會影響正規經營的軟件流通公司，
當然也多多少少影響到軟件銀行的收益。
對孫正義來講，日本個人電腦軟件協會的成立，與比爾·蓋茨“給業餘玩家的
公開信”有異曲同工之妙。1982年5月，在孫正義的大力奔走下，集合哈特森、CSK、
內外資料支援、銀河等22家軟件廠商，共同成立了日本個人電腦軟件協會。首任會
長為孫正義，辦公室也設在軟件銀行內。
孫正義說明協會成立的目的：“當時，軟件的智慧財產權尚未受到法律保障，
因此，經營個人電腦軟件的出租業務以及盜拷，都不算違法。業者花了幾千萬甚至
幾億日元辛苦開發出來的軟件，一旦可以隨意盜拷使用，軟件廠商勢必得關門大吉。
當時，歐美各國已經在法律上保障軟件的智慧財產權，但日本的腳步卻慢了許多。
因此，我才會積極敦促保障軟件智慧財產權的機構盡速成立，否則單憑一家企業的
力量，根本無能為力。”
從協會成立迄今一直擔任專務理事的清水洋三，更詳細地說明協會成立的經過：
“在成立軟件銀行之後，孫先生曾提及要成立軟件相關的協會，就在秘密進行的時
候，危機突然降臨，那就是個人電腦用軟件出租公司SOfMap的出現。協會成員一致
認為，必須設法終止SOfMap 的行為，因此，在SOfMaP成立後的第二個月協會迅速成
立。協會成立後的第一項課題，就是如何打敗SOfMap。”
後來在中古電腦市場上發展出一片天地的SOfMap，幹1982年4月，以個人電腦用
軟件出租公司的名號，在東京高田馬場車站前開始營業，總經理鈴木慶用200萬日元
的資金，采購約兩百套軟件，再以定價兩成的價格出租，各家軟件廠商當然視soma
n為大敵。
SOfMap開張後，一直無法吸引顧客前往，到了1982年底已經呈歇業狀態。就在
這個時候，發生一件大事，讓SOfMap的經營狀況起死回生。
1982年年底，日本第一件與軟件智慧財產權有關的司法審判，由東京地方法院
宣判，判決結果認定軟件屬於具有智慧財產權的商品。翌日，《朝日新聞》登出這
則新聞，文中提到SOfMap公司。這麽一來，日本各地的消費者才知道有SOfMaP的存
在，事情過後，顧客紛紛湧向SofMaP。隨著軟件是智慧財產的判定，侵犯智慧財產
權的軟件出租業者當然會承受相當大的壓力，這個結果倒是一點也不意外。
為粗製濫造的軟件大傷腦筋
如果將違法盜拷與任意出租等智慧財產權問題，視為業界的“外患”，那麽軟
件本身的粗製濫造，則是業界的“內憂”。
1980年前後軟件廠商，幾乎都是小型企業。一些熱愛小型電腦的年輕人，以類
似過去家庭代工的方式來開發軟件，然後將開發出來的軟件，複製到錄音帶或磁碟
片上，再附上手寫的說明書，一起裝進塑膠袋中，以郵購的方式出售。這種情況隻
能用玉石混雜來形容。事實上，這些商品大部分都是石頭或砂粒，隻有少部分是寶
玉。
軟件流通公司有責任嚴格把關與篩選軟件的品質，當時尚處於草創期的軟件銀
行，卻無暇顧及軟件的品質。因為盡量說服軟件廠商加入自己的陣營，盡力爭取更
多的銷售店鋪，讓更多的軟件在市麵上流通，以成為日本第一的軟件流通公司，才
是日本軟件銀行的當務之急。
軟件銀行草創期少數元老之一的立石勝義，回憶當年的交易情況：“軟件銀行
在軟件流通剛起步的時候出現，而且一口氣與當時最大的軟件廠商哈特森公司，以
及開設日本最大個人電腦零售店訂＆P’的上新電機，簽訂獨家代理契約，知名度大
幅上升。
“從此，不斷有人來詢問加盟相關事宜，不僅表示一直很期待像軟件銀行這樣
的公司出現，許多軟件廠商與銷售店也表達了想和我們交易的意願。當時是由我負
責接待這些訪客，我的工作很簡單，隻要說明交易條件，再問他們是否同意，然後
就一起合作。現在想來，這種交易方式實在略嫌草率……。
“當時我們根本就不挑選交易對象，無論哪一家軟件廠商都可以和我們做生意，
各種軟件都能在市場上流通。如何處理更多的軟件，才是軟件銀行的經營重點。”
隻要軟件的流通量增加，零售店便能夠陳列豐富的商品，對軟件廠商而言，也
增加了提升營業額的機會。最重要的是，軟件銀行的商機也能日益擴大。
一切仿佛都很順利，但是買到“石頭”與“砂粒”軟件的消費者並不是傻瓜，
擺在店頭的豐富商品，一轉眼便堆積得像座不良庫存的山。“J＆P”的第一代店長
藤原睦朗苦笑道：“這些庫存真是令我們傷透腦筋。”“第一家‘J＆P’在1981年
10月開幕。當時賣不出去的軟件很多，因為軟件廠商尚未成熟，開發出許多拙劣的
商品。從軟件銀行那兒批進來的商品，也有很多賣不出去，賣不出去的商品我們必
須自行負擔折舊與處理費用，因此，我也曾建議孫先生，賣不出去的軟件與顧客不
想買的軟件，就不要再進了。但是，那是一個粗製濫造的年代，有一段時期，我一
直為這些庫存大傷腦筋。”
《THE SOFTBANK》創刊
1982年春天，軟件銀行首次發行一本內容涵蓋一千五百套個人電腦軟件的季刊
《THE SOryBANK》。翻翻這本雜誌，有助於了解軟件銀行在草創期的業務推動情形。
《THE SOFTBANK》一期304頁，定價288日元，是一本個人電腦的信息雜誌，內
容除了軟件銀行的促銷商品之外，什麽都沒有。例如，在每一頁雜誌左上角的空白
處都寫著：“如有任何問題或欲訂貨者，請給24負所列銷售加盟店。”
在24頁所列的銷售加盟店，北至北海道劄幌的“哈特森金並店”，南至九州福
岡的“福岡Bye Shop”，一共42家公司，118個據點。大像商會、丸善無線、NEC M
ycom Shop、Mycom Shop CSK等著名的個人電腦專賣店均名列其上。另一方麵，提供
這三500套軟件的廠商共有94家，其中包括哈特森軟件、經營總和研究所。日本Myc
om Shop、東棉、Sharp Business、Computer Innd、StarkInlld．銀河、日立家電
販賣、Te。hnical SOft等公司。
換言之，軟件銀行成立還不到半年的時間，便與犯家個人電腦專賣店，以及94
家軟件廠商建立合作關係，可說是好的開始。
就在銷售加盟店一覽表後，有兩頁招募銷售加盟店的說明，內容如下：
您為下列事情所苦嗎？
身為個人電腦零售店的經營者，您是否遭遇下麵幾個問題？
無法掌握套裝軟件的整體狀況。
不知該推薦顧客哪些電腦套裝軟件。
無法掌握新產品信息。
無法以最快的速度取得最暢銷與最長銷的套裝軟件信息。
有關信息都來自廠商，不夠客觀。
您的問題當然不隻這些，日本軟件銀行希望能夠協助各位電腦零售商，解決您
所麵臨的問題。請加入我們銷售加盟店。
您是否考慮新的銷售方法？
日本軟件銀行現正檢討下麵幾種新的銷售方法，部分已經進入實施階段。
活用展示用程式
隻通過套裝軟件的陳列，顧客無法了解商品的內容。因此，日本軟件銀行已經
與多家軟件廠商合作，著手設計展示用程式。
嚐試運用視覺
計劃活用錄像機，讓顧客看到開發者本人的說明。目前我們已經向一家軟件廠
商提出建議，正在檢討實施中。
提供各種優良的商品。
累積、分析銷售實績，指定推薦商品。由於這項作業需要一定的時間，必須在
開始業務後6個月才能判定。
建立少量多種的展示。
日本軟件銀行以書籍流通係統為範本，企圖建立一套像書店一樣的係統，陳列
各式各樣的商品來滿足顧客需求。
所謂建立以書籍流通係統為範本的軟件流通係統，是指委托銷售。當時，個人
電腦用軟件的交易都采取買斷方式，因此，孫正義計劃通過委托銷售製度，協助個
人電腦零售店陳列少量多種的產品。孫正義所提出來的商品委托銷售製度如下：
保證金可委托商品金額其他條件
零零買斷
10萬日元50萬日元
30萬日元150萬日元
50萬日元250萬日元樣本
零售店隻要支付10萬日元的保證金，就能夠取得50萬日元軟件的委托銷售權；
若支付30萬日元保證金，就能夠取得150萬日元軟件的委托銷售（委托銷售期間為3
個月）。但是，這項計劃卻因大量的退貨商品而宣告失敗。
在員工而前撕破萬元大鈔
立石笑說：“將各種軟件告知使用者是零售店的功能之一，而軟件銀行則是扮
演協助零售的角色。因此，軟件銀行才會推動委托製度，並接受滯銷商品的退貨。
後來我們發現處理退貸的風險，於是立刻終止這項計劃。”
在大量批發軟件的委托製度下，退貨開始堆積如山，隻要將這些產品退給軟件
廠商，軟件銀行的損失就可減至最低。但是當時軟件銀行並沒有想到退貨給軟件廠
商，畢竟他們的交易對象是隻有四塊半榻塌米大的小型企業。如果把貨退給廠商，
可能加深他們的經營壓力，甚至會造成倒閉。有些廠商即使沒有被退貨，都已經要
倒閉了。
結果，滯銷的商品堆在軟件銀行的倉庫裏，逐漸變成一座小山，最後軟件銀行
隻得以廢棄物處理。立石指出：“我曾經帶著員工，到夢之島（東京垃圾場）去察
看廢棄軟件的現場。隔天的朝會上，孫先生拿出一張萬元紙鈔，向大家說：‘各位
同仁，如果我將這張紙鈔撕破，你們作何感想？’他說著便撕破手中的鈔票，同仁
都覺得可惜，孫先生進一步說：‘昨天我們在夢之島處理的商品就價值好幾千萬！’
從那天起，公司內部的氣氛突然有所轉變。”
當時曾經目睹孫正義撕破萬元大鈔經過的喜屋武博樹（現為Just System）董事
兼銷售促進部長）說，這件事一直深深印在他的腦海中：“很奇妙。他把商品拿在
手上，說這就像現金一樣，可是現在因大量的退貨不得不處理掉，如果是你們的錢，
你們作何感想呢？說著他就撕破了那天一萬元大鈔。我多少有點冷眼旁觀，心想他
還真會搞，沒想到，就在那一瞬間，整個公司的氣氛整個變了，人人士氣大振，空
氣突然凝固。一張萬元紙鈔便能夠發揮振奮人心的效果，真是太神奇了！”
盡管退貨堆積如山，必須丟棄，軟件銀行的業績還是順利成長。這是因為軟件
商品的毛利率相當高，軟件流通業尚能維持一定的利潤。但近年來，在研發費用增
加與開發期間拉長的影響下，利潤已不如80年代那麽驚人。
1980年代前5年，在遊戲軟件市場擁有八成左右市場占有率的哈特森，總經理工
藤浩說起當時軟件研發的情況：“當時新軟件問世的速度相當快，所以又被稱為
‘一日軟件’，就是一天製作一套，一個月可以製作30套。”
那個時期，一天出現一套軟件，售價1萬日元，一旦受到消費者的歡迎，銷售業
績便可以一發衝天。
藤原睦朗便指出：“哈特森推出最暢銷的一套軟件叫做‘Hu－Basic’，也就是
哈特森版的‘Basic’。產品是一塊盒式磁帶，定價1萬日元。換句話說，才花一塊
盒式磁帶的製作成本，卻以五萬日元的價格賣出，我想哈特森一定賺到笑不攏嘴。”
1983年12月推出日文文字處理機軟件“鬆”，並在同一時期席卷整個市場的管
理工學研究所，也道出當時的盛況：“從某方麵來看，軟件是很難定價的商品。一
套軟件的磁片費或包裝費合計不過兩三千日元，卻以12．8萬日元的定價售出，廠商
所取得的利潤可謂相當驚人。”
成本與售價之間的差距越大，流通業者所取得的利潤當然就越多。讓軟件廠商
獲得暴利的軟件，也會為流通業者帶來驚人的利潤。立石便指出：“很幸運地，軟
件銀行從創業初期就開始賺錢，這是因為軟件的獲利率較現在高出許多，大約是目
前的三倍。”
第五章 十大恩人
大恩人日
大膽要求以基本放款利率融資一億日元
出版第一本雜誌
刊登廣告被拒，決定發行日刊
弱者的戰略
一億日元改善兩本大幅虧損的雜誌
大恩人日
軟件銀行有一天“大恩人口”的特別假日，來感謝那些曾經對軟件銀行和孫正
義伸出援手的恩人，因為他們曾經協助一家剛創業、默默無名的創投企業，以及一
位名不見經傳的年輕人。
“大恩人日”具有劃時代的意義，名稱也相當具有孫正義色彩。一般人很難說
出口的話，孫正義一點也不會羞於啟齒，他總是誠實且直接地付諸言詞。孫正義的
這種思維方式，便凝縮成大恩人這句話。
孫正義有十位令他敬慕的大恩人。
孫正義稱為“老師”的佐佐木正（現為夏普顧問兼軟件銀行顧問），扮演年輕
創業家孫正義的後盾角色。如果沒有佐佐木正做他的後盾，孫正義的創業生涯會更
為坎坷。
上新電機的創業總經理淨弘博光（已逝）。大型個人電腦專賣店“J＆P”負責
人藤原睦朗，以及日本軟件廠商的先驅者哈特森董事長工藤裕與總經理工藤浩，都
是軟件銀行創業期的生意往來夥伴。
軟件銀行成立後不久，就能夠立即登上日本第一軟件流通公司的地位，要歸功
於當時日本第一的個人電腦零售店上新電機，以及日本最大的軟件廠商哈特森，兩
家公司的負責人答應孫正義的請求，與他簽訂獨家代理契約。除此之外，孫正義的
大恩人還包括：提供軟件銀行融資的禦器穀正、協助孫正義進入出版界的田邊聰
（現為田邊企劃總經理）、積極促使日本個人電腦軟件協會成立的清水洋三、協助
孫正義在財政界與媒體建立人際關係的前《朝日新聞》選述委員川島正英、以及前
NEC 董事長大內淳義（已逝）。
大膽要求以基本放款利率融資一億日元
曾任第一勸業銀行安叮分行經理的禦器穀正，與孫正義第一次見麵大約在1982
年l、2月。雖然孫正義與禦器穀都已經忘記確實日期，兩人對他們第一次見麵的印
象與談話內容，仍記憶猶新。
“我這個人報討厭說謊，因此我老實地告訴銀行經理：我才剛創業，公司還沒
有業績，沒有信用，也沒有抵押品。依照我的作風，我不想去找保證人，也不喜歡
高利貸，因為我還不完，所以請資行以基本放款利率（最優厚的融資利率）貸給我
一億日元。經理聽完後苦笑不已。”
禦器穀回憶當時年僅24歲的總經理孫正義給他的印象：“外出拜訪新客戶的年
輕行員回來向我報告，有一家規模雖小卻相當有趣的公司，總經理人很年輕，談吐
非常風趣。有機會的話，請我見他一麵。如果沒有這番話，我可能不會見到孫先生。
“孫先生當時相當年輕，年齡比我的小孩稍大一點。然而，和他談話之後，我
卻學到許多以前不知道的東西，他引導我進一步去思考。爭取不到貸款的人，大多
是站在自己的立場，想盡辦法爭取融資。孫先生卻不是這樣，他用字遣詞相當客氣，
內容也條理分明，不會惹人厭煩，這點相當與眾不同。”
當時，禦器穀對個人電腦或軟件幾乎一竅不通，聽了孫正義的解說，他直覺感
受到這個產業的有趣與成長性。經過一個小時左右的談話後，禦器穀已經決定要借
錢給他。
“我似乎深受孫正義的人格所吸引，但這與是否決定融資與融資人的個人好壞
沒有關係，而是取決於事業本身與它的前瞻性，我必須判斷這項事業的風險性，才
能夠進一步借錢給他。”
孫正義回去後，為了證實他所說的話，禦器穀馬上打電話給第一勸銀大版分行
與難波分行。請大皈分行負責融資的次長與難波分行的經理，分別向夏普與上新電
機查證。
查證的結果幾乎如禦器穀所預想的。“夏普方麵，是由當時身為專務的佐佐木
正，直接和我們大皈分行負責融資業務的次長聯絡，他說：‘我對孫先生的事相當
了解，他這個人相當能幹，請第一勸銀一定要從旁協助他。”’
回憶當時，特地打電話給第一勸銀的佐佐木心想：“必要的話，我打算提供自
己的房子或退休金做為那1億日元貸款的抵押品。我不希望像孫正義這麽有為的年輕
人，因社會上的形式限製而遭遇失敗。”
另一方麵，難波分行的經理也回電給禦器穀。“孫正義的話沒有問題，上新電
機的淨弘總經理說他這個人相當積極地在推動他的事業。”
藤原也記得第一勸銀打電話來問他是否和孫正義有生意上的往來。“我回答有，
並請銀行借錢給他。隔天，孫先生還為了這件事，特地打電話來向我道謝。”
經過這幾位值得信賴的相關人士證實，更加強禦器穀對軟件銀行提供融資的決
心。於是他立刻征詢總行的意見，因為天抵押品與免保證人的無擔保借款，加上1億
日元基本放款利率的貸款，已經遠超過一個分行經理的權限。
專門審查小額融資案件的總行企劃部，立刻召集包括禦器穀在內的10位審查人
員，針對孫正義所提出的條件，檢討是否應該給予軟件銀行五億日元的融資。
“檢討的過程中，由於在場的人對個人電腦與軟件流通業完全不清楚，因此，
沒有人敢說這件融資案絕對不行或是應該給予融資，導致會議一直無法得到結論，
令人傷透腦筋。”禦器穀說。
最後打破膠著狀態的是笠井猛邦。後來擔任第一勸銀董事兼銀座分行經理的笠
井，是那天出席人員中最年輕的一位。一直靜靜聆聽的籠並，認為大家都已充分表
達意見之後才說話：“個人電腦一定會日漸普及，在我們銀行裏有許多年輕的行員
共同組成個人電腦同好會，從事各種相關活動。你們知道嗎？”
籠並提出來的問題，讓出席會議的部長與分行經理們麵麵相覷，紛紛搖頭，籠
並於是開始在眾人麵前提出他對個人電腦的看法。禦器穀回憶說：“笠並告訴與會
者，個人電腦產業的成長性與未來前景；他還進一步指出，由於年紀大的人不會電
腦，許多工作已經被年輕人所取代。他的話讓現場的氣氛為之一變，大家都認為我
們應該采取較為積極的態度。會議最後決定通過這件融資案，我也立刻提供融資相
關的正式申請書。”
孫正義與禦器穀見麵後才一個星期的時間，第一勸銀就決定以基本放款利率，
提供軟件銀行1億日元的融資。禦器穀笑說：“很快是吧。因為當時的軟件銀行還是
一家／h公司，銀行並沒有花時間去做調查。”
資本隻有1000萬日元的軟件銀行，已經花了800萬日元資金投入電子展，公司手
中的現金早已所剩無幾；偏偏這時候，又必須準備3000萬日元的資金，才能與哈特
森展開生意往來；為了以3倍於票麵的金額收購出資合夥人經營總會研究所手中的持
股，又必須籌足1500萬日元。孫正義固然可以向親朋好友借貸，但是這些債務還是
得用現金償還；再者，購買大量的軟件，以及推動新事業也需要現金。
那個時期，軟件銀行亟需資金來持續推動各項業務，公司的資金周轉相當吃緊。
如果沒有禦器穀的先見之明及籠井的從勞協助，這件融資案很可能會遭到否決。如
此一來，軟件銀行勢必陷入資金不足的窘境，好不容易掌握到機會的孫正義將會進
退維穀。
拜五億日元的融資之賜，孫正義終於能夠朝著自己的理想全力邁進。
出版第一本雜誌
以個人電腦用軟件流通起家的軟件銀行，後來也將觸角伸入出版事業。孫正義
向第一勸銀融資五億日元，本來就打算有此用途。
禦器穀回想：“我們第一次見麵時，他曾經提及有意進入出版領域。”
軟件銀行的第一本刊物，就是介紹當時夏普最受歡迎的袖珍型電腦用程序集的
《袖珍型電腦圖書館》。
孫正義道：“我詢問夏普出版袖珍電腦用程序集的可能性，對方很感興趣，同
意我出版。接觸過程中，我向夏普的承辦人提及準備將觸角伸入個人電腦與軟件相
關出版事業。後來，承辦人便介紹田邊先生給我認識。”
當孫正義拿著《袖珍型電腦圖書館》去拜訪田邊聰時，他還是東京旭屋書店的
常務董事。田邊笑著說：“第一次見麵的孫先生，感覺像高中生，帶著微笑的可愛
小孩是我對他的第一個印象。”
帶著最親切的笑容做完自我介紹的孫正義，拿出《袖珍型電腦圖書館》的樣書，
放在田邊聰麵前，直截了當地說道：“我想賣這本書！”田邊聰回憶道：“我一看，
發現那是一本極其粗糙的樣本，比漫畫雜誌還糟，封麵是單色印刷，我問他封麵是
誰畫的，他回答我那是設計師畫的雛形。再翻內頁，隻見裏麵排列著許多類似亂數
表的數字。一問之下，才知道是袖珍型電腦使用者自己設計的程序，我直接向孫先
生言明，這樣的東西是鐵定賣不出去的。”
“孫先生一聽先是抗議，說他對內容相當有信心，隨後又請我借他打通電話，
並當場拿起離他最近的一部電話。”
“他講電話的對象好像是大日本印刷，或是凸版印刷，當時那本雜誌已經進廠
印刷，孫先生要求對方立刻停止印刷。這時我才感覺到他不像外表那樣，看起來隻
是個可愛的男孩那麽簡單。”
田邊聰立刻對孫正義另眼相待，向掛上話筒的孫正義傳授他長年累積的出版經
驗。
“我簡扼地說明一些事情，並告訴他想要進入出版業，必須請日販或東販來承
攬發行業務。結果孫先生竟然問我：‘田邊先生，什麽是代銷？日販與東販是什麽
公司？’我才知道原來他什麽都不懂。”
除了當場借電話終止印刷作業，事實上，孫正義從這時才開始表露出認真的一
麵。田邊聰繼續笑著說：“我為孫先生說明何謂代銷，並介紹日販與東販公司。他
立刻要求我幫他向他們開一個交易賬戶！我說對不起，我們兩人才第一次見麵，我
根本不了解你，無法答應你的要求。他竟說：‘我沒問題！’到底什麽沒問題，我
就不知道了！”
兩人談了很久，田邊一直想告退，孫正義卻不斷找話說，絲毫沒有起身的意思。
最後田邊隻得認輸，從椅子上站起來說：“那就一起去吧，我先介紹你們認識。”
田邊先帶孫正義去東販，介紹承辦業務的部長給孫正義認識。然後兩人將孫正
義留在會客室，到另一個房間密談。
部長說：“既然是田邊先生您介紹的人，我不會拒絕。但他究竟是何方神聖？”
田邊總說：“老實講，我也不是很清楚。但憑我的直覺，電腦雜誌絕對有市場。”
“田邊先生，您說的可能很有道理。”
“怎麽說呢？”
“既然是電腦玩家的專門雜誌，使用袖珍型電腦的人一定會買。田邊先生，就
讓我們接這個客戶吧！”
當時，這位部長的兒子在早稻田大學理工學院研讀電腦相關課程，受到兒子的
影響，對電腦多多少少有點興趣，使整件事情進行起來格外順利。田邊聰回憶說：
“部長一口氣答應接受這個客人，反倒令我嚇了一跳。但是，聽到這個消息的孫先
生，並沒有一臉高興的樣子，他連句謝謝都沒說，臉上反而露出不滿的神情，隻是
說：‘田邊先生，我們接著去日販吧！’我先是請他饒了我，但是看到他那臉堅定
不移的神情，最後還是跟他一起坐車到日販。”
結果，憑借著田邊的能說善道，孫正義當天就順利在東販與日販開設了交易賬
戶。
對於那天發生的事，孫正義的腦中還有印象：“田邊先生給我許多建議，我也
認真聽著。後來田邊先生答應帶我去拜訪東販與日販兩家公司，洽談開設交易賬戶。
我們一起到東販與日販，請他們和我來往……”
孫正義也指出：“軟件銀行的第一本出版品《袖珍型電腦圖書館》，後來在市
場上賣得相當好，一再加印。”
刊登廣告被拒，決定發行月刊
繼“袖珍型電腦圖書館”之後，孫正義又在1982年出版（THSOFTBANK）季刊，
這是一本個人電腦用軟件的目錄雜誌，創刊號那期的封麵上寫著鬥大的“滿載1500
套個人電腦軟件”。
1982年5月，軟件銀行同時推出兩本以個人電腦硬件資訊為號召的月刊《Oh！P
C》與《Oh！MZ》，正式跨入出版業。前者是介紹NEC個人電腦係列的信息雜誌，後
者則是介紹夏普MZ係列的信息雜誌。硬件信息雜誌的概念，也是孫正義想出來的。
“當時市麵上已經有《I／O》（工學社出版）。《ASCll》（ASKI出版）、《M
YCOM》（電波新聞社出版）等許多不錯的雜誌。我們打算出版的這兩本雜誌，不僅
在時間上落後別人許多，而且公司也沒有特別的Know－how以及資金，人力更是相對
薄弱，若正麵與上述雜誌衝突的話，根本沒有任何勝算。因此，我們才會采用以機
種別做為深耕市場的戰略。”孫正義說。
無論戰略是否正確，對於孫正義在準備不充分就匆匆推出月刊的做法，公司內
部出現強烈的反對的聲浪。孫正義回憶道：“當時公司的幹部都一致反對，他們認
為軟件流通事業尚未完全步入軌道，根本無暇去辦兩本月刊。他們給我一種戰國時
代家臣勸告君主不要亂了陣腳的感覺。”
事實上，雖然孫正義心中一直有出版雜誌的計劃，但實際去做應該是一兩年後
的事。盡管如此，他還是力排眾議，加速雜誌出版的腳步。他的理由是為了鞏固軟
件流通公司的地位，必須與更多的軟件廠商及更多的個人電腦零售商建立交易往來
關係。因此，軟件銀行必須積極進行廣告宣傳的工作。
“由於一般報紙的廣告宣傳效果不佳，軟件銀行準備在《I／O》《ASCll》《M
YCOM》等個人電腦專業雜誌上登廣告，結果卻被這些雜誌所拒絕。我想在下個月份
的雜誌上刊登廣告，卻被他們以額滿為由拒絕；我要求登在下下期，他們還是以同
樣的理由拒絕；那麽再下一期呢？他們的回答是那一期現在還沒開始接受廣告申請。
究竟什麽時候申請可以刊登廣告呢？他們的回答是不知道。有好幾個月，我們之間
一直重複如此的對話，公司的宣傳廣告因此遲遲未能刊登。
“後來我才知道，出版這些個人電腦雜誌公司的總經理與廣告商曾經聚會，並
達成協議，不刊登軟件銀行的廣告。原因是這些公司都會將雜誌上介紹的軟件搭配
組合成套，對外銷售，偏偏跑出一家軟件銀行商喊著要從事流通革命的事業。樹大
招風，軟件銀行是他們生意上的競爭對手，所以他們拒不刊登我們的廣告。”即使
現在提到這件事，孫正義還是難掩滿臉不悅之色。
姑且不論這些同業之間是否真的有這個協議，事實是有一段時期，各家雜誌的
確不願意刊登軟件銀行的廣告。當時負責編輯《MYCOM》的電波新聞社的田代信表示：
“不接受軟件銀行的廣告，是因為原則上我們不刊登競爭對手的廣告，這項規定不
隻是針對軟件銀行。”“1＆P”負責人藤原睦朗的話，就和田代有出入：“電波新
聞社故意排擠軟件銀行。《I ／O》《ASCll》《MYCOM》是當時最具代表性的三本專
業雜誌，不能在這些雜誌上刊登廣告，等於無法推銷軟件。電波新聞社規定，不得
刊登哈特森與軟件銀行的廣告，並且要求《I ／O》與（ASCl》比照辦理，這件事大
約發生在1989年。孫先生備受困擾，來找我商量。我安慰他，這隻是雜誌社一時感
情用事，盡管雜誌不登廣告，“J＆P”還是會繼續采購軟件銀行的軟件，請他放心。
同時，我也介紹許多同業給他，如果他的業務無法擴充，’J＆P’的進貨成本也無
法降低。”電波新聞社之所以拒絕刊登哈特森與軟件銀行的廣告，主要是因為早年
他們與哈特森交涉軟件流通代理，結果軟件銀行從旁殺出，導致哈特森結束與電波
新聞社的關係，轉而與軟件銀行合作。電波新聞社為了報複，才拒絕刊登這兩家公
司的廣告。哈特森的工藤回憶道：“我認為對我們公司最有利的方式，是與軟件銀
行及電波新聞社同時進行交易，我也對孫正義這麽說，但是他卻要求與我進行全麵
交易，絲毫不肯退讓。我也對電波新聞社說同樣的話，同樣遭到電波新聞社的拒絕。
想不出更好的辦法，我們才決定終止與電波新聞社的交易關係，轉而與軟件銀行往
來，當初並沒有想到軟件銀行會成長較快。私底下，我承認自己的確比較喜歡孫正
義這個人。”如此看來，事實真相應該是電波新聞社率先拒登軟件銀行的廣告，
《I／O）與《ASCll）接著跟進。至於促使各家公司采取相同的策略的原因，在於他
們對軟件銀行的反感與反抗。當各家公司利用雜誌郵購方式，推動軟件流通業務時，
軟件銀行卻以發動流通革命而聲名大噪，當然會引發各家公司覺得軟件銀行過於自
大而加以抵製。
ASKI的西和彥便說：“當時的總經理郡司明郎相當討厭孫先生，因此拒絕與軟
件銀行做生意，甚至不讓他刊登廣告。我並不負責廣告部門，因此並不清楚是否真
有協商這回事。但我個人認為，實在沒有必要如此欺負孫先生。”
創業還不滿一年，軟件銀行的知名度並不是很高，如果不盡快展開有計劃的廣
告宣傳策略，才剛起步的軟件流通事業勢必會陷入苦戰。孫正義說：“不讓我們刊
登廣告，我們就無法成就事業。因此，我才會有自己出版雜誌的念頭。一旦出版雜
誌，就得與其他雜誌競爭，我個人極不願意看到這種情況發生，所以才會一而再、
再而三地請求他們同意軟件銀行刊登廣告。這招還是行不通，我才下定決心發行月
刊。”明知道準備不夠充分，但發行雜誌是箭在弦上，勢在必行。就在這種狗急跳
牆的情況下，《Oh！PC》與《Oh！Mz》誕生了。
弱者的戰略
1982年5月，軟件銀行以“個人電腦機種別信息雜誌”的新編輯方針為口號，推
出《Oh！PC》與《Oh！Mz》的創刊號。但是，各印5萬本的創刊號卻麵臨滯銷的局麵，
退貨率高達85％。
孫正義說：“在幾乎沒有廣告收入的情況下，這兩本雜誌每個月虧損將近2000
萬日元，這在當時是一筆龐大的金額，我們必須把軟件流通的收益全部拿來填補出
版部門的虧損。一些原本對跨入出版事業持反對立場的幹部，更是以嚴厲的口吻指
責：‘我早說過不要做的！”’
成長速度出乎意料地快，當時隻有10多名成員的軟件銀行，員工已經忙得焦頭
爛額。鞏固流通事業基礎應該是公司最優先的課題，沒有多餘的力量去發行月刊雜
誌，況且公司內部也沒有出版經驗和技術，根本不適合涉足出版事業。
情況這麽艱難，還一口氣發行兩本月刊，也難怪公司幹部會以時機尚未成熟大
力反對。再看到慘不忍睹的銷售成績，他們當然會以“我早說過的！”來挖苦孫正
義。
盡管在軟件銀行創業之初，孫正義的腦中就一直盤算著要跨入出版事業，但是
他也相當清楚，選在這個時候發行月刊，的確是言之過早：“如果沒有發生刊登廣
告被拒的事，發行月刊應該是兩三年後事。”
然而無法刊登廣告的非常狀況，卻迫使孫正義必須變更計劃。當時的軟件銀行
還是一家新成立、中小型、沒有知名度的公司，想要在軟件流通產業逐步提升地位，
鞏固基礎，就必須將它存在的事實告知大眾，而廣告宣傳正是達成這個目的的最大
利器。無法在個人電腦雜誌上刊登廣告，等於是手腳被綁死，無法依照原定計劃推
動事業。
麵對這個困境，孫正義擁有超乎旁人的危機意識，因此才會勉強發行月刊，而
下麵的幹部隻一味考慮到鞏固既有的事業基礎。但是孫正義堅信事情會好轉，畢竟
不是每一家公司都有出版月刊雜誌的能力。這也是追逐夢想者與重視當前現實者，
在想法上的最大差異。
麵對令人不愉快的櫃登廣告事件，孫正義難免有些意氣用事。但是，他執意發
行月刊雜誌，並沒有激情的成分，一方麵可以說是不得不，事實上也可以說有他獨
特的細膩考量。
他除了提出嶄新的編輯方針之外，也配合了巧妙的戰略運用。孫正義說：“
《l／O》與《ASCll》等雜誌問世已久，都擁有優秀的編輯人員與作者群，在我們看
來，仿佛天上的雲般遙不可及。我們的人力不足，也沒有Know－how與資金，更沒有
銷售通路，在時間上還慢人家一步。究竟要如何才能打入市場呢？最後我想到蘭契
斯特法則中的‘弱者戰略’。”
蘭契斯特（FredrickWilliamInllchester）是英國政府的軍事顧問，他所發明
的戰勝競爭法則有許多都適用於企業經營，在日本有不少企業家采用。“弱者戰略”
則是弱者麵對強大的敵人所采用的戰略，基本上是集中兵力做單點攻擊。
“如果要正麵挑戰市麵上的個人電腦雜誌，戰鬥力薄弱的軟件銀行根本沒有勝
算。因此，我的策略是針對當時每家廠商的個人電腦尚未相容，打出個人電腦機種
別信息雜誌的新編輯方針，借由機種別來縮小目標的讀者群，集中少數的兵力，編
出一本有深度和內容的雜誌。這可以說是一項戰略，也是這兩本雜誌最大的特征。”
在這麽艱難的環境下，同時出版兩本機種別的信息雜誌，也是孫正義的戰略運
用。為什麽會同時發行兩本雜誌呢？孫正義以他一貫的孫式辯才說明道：“當時，
公司的幹部和員工有人質疑，真要發行月刊，也不必同時發行兩本？的確，考量公
司的狀況，即使全力以赴，發行一本月刊已經是最高限度了。
“原因出在機種別信息雜誌的戰略上。那個時候，一旦貼上NEC，或是夏普的個
人電腦雜誌等特定廠商的標簽，就會形同那家電腦廠商的代工產品，納入他們的代
工結構，永不得翻身。
“如果先出版一本，等步上正軌後再發行一本呢？在這種情形下，其他的合作
廠商一定會認為我們投入特定競爭廠商的陣營，而感到沒有麵子，或以為我們已經
背叛了他們。如果一開始便發行兩本雜誌的話，就不會發生這種問題了。先做一本，
等半年或一年後再發行第二本雜誌，絕對會出問題。”
“無論被社會，還是被廠商說成背信忘義，都不符合我的作風，我絕對不能忍
受被貼上這種標簽。為了建立信息基礎建設提供者的地位，無論再怎麽苦，我必須
從創業開始便堅持中立。”
“因此，無論與哈特森或與上新電機交易，從接觸之初我說的話始終如～，我
強調會盡力而為，請他們給我獨家代理權，但是身為基礎建設提供者，我的立場必
須維持中立。我必須處理其他軟件廠商的軟件，並提供軟件給其他的零售店。若無
法貫徹這個立場與主張。軟件銀行就無法立足業界。我不希望日後被指責為背叛，
所以通常在一開始，我就會把這些事情說清楚。”
撇開這些深謀遠慮不談，當時雜誌的出版的確是十萬火急。1982年9月，軟件銀
行成立一年後，也就是《oh！PC》與《Oh！MZ》創刊四個月後，轉到軟件銀行任職
的橋本五郎（前軟件銀行常務董事兼出版事業部部長），回想當年發行雜誌的情形：
“當時，軟件銀行全體員工約20名，其中有六七名負責出版相關工作。但是，真正
擔任編輯工作的人員很少，事實上，一本雜誌隻有一位執行編輯。我進入公司後，
立刻被指派為專門介紹愛普生便攜型個人電腦雜誌《oh！PC》的惟一編輯。我在9月
8日進公司，就被要求在10月中發行《Oh！PC》創刊號。有一位主編問我：‘稿子好
了嗎？’我答道：‘還沒好！’隻聽到他丟下一句：‘隨便寫寫就好了！’我的第
一印象是，我進到一家‘了不得’的公司了。”
實際的做法是，每一本雜誌的執行編輯，找來東大、早稻田、慶應等大學小型
電腦社團的學生，請他們寫些文章，將這些文章編排成《Oh！PC》與《Oh！MZ》雜
誌，印好後送到書店銷售。
事實上，孫正義隻關心雜誌的編輯方針與命名，並沒有插手實際的編務工作。
他說：“資金周轉、開發軟件銷售加盟店，以及軟件進貨等工作，就已經讓我忙得
連睡覺的時間都沒有了，根本無力從事編輯與寫稿的工作。”
一億日元改善兩本大幅虧損的雜誌
《Oh！PC》與《Oh！MZ》的銷售成績一直無法突破，每月虧損金額合計高達20
OO萬日元。麵對這個危機，孫正義決定一次決勝負。
“我下定決心，與其維持每期雜誌的發行，累積虧損直到l－2億日元，不如花
五億日元，重新改善雜誌內容。投入1億日元失敗而後退出，與每月持續虧損2000萬
日元，在半年後退出，結果是一樣的。因此，我決定以最後決戰來一決勝負。”
麵對這場最後決戰，孫正義一麵瀏覽幾萬張的讀者回函卡，一麵思考因應對策。
“看完讀者回函卡，我發現六大問題，決定針對這些問題提出具體的改革方案。”
由於大多數讀者反應雜誌售價太高，孫正義於是將原來680日元的定價調降為5
80日元；針對讀者反應相對於高定價而頁數太少的問題，他決定將負數增加一倍，
並更新反應不佳的封麵設計。對手插圖品質不良的指責，則以采用新插圖因應；努
力減少別字與漏字，來改善這個令人羞恥的問題；至於知名度不高，就以加強電視
宣傳來解決。
上述的改革方案需要1億日元的總預算。對當時的孫正義而言，l億日元是筆巨
大的數字，但是，若采用個人電腦雜誌業界前所未聞的電視宣傳手法，這筆金額仍
嫌不夠。電視廣告如果半途而廢，就無法產生預期的效果。
麵對這些難題，一般人一定會不知所措，但是麵對困境的孫正義突然想到一個
絕妙的方法。
孫正義立刻去找NEC的宣傳部長，鼓起他的三寸不爛之舌說：“我們的雜誌出版
了，老是處於虧損狀況，如果情況沒有好轉，就必須停刊。對我個人而言，這是一
件憾事，我想對NEC而言，也是一大損失。這本介紹NEC個人電腦係列的雜誌，每個
月有好幾萬人看，對於NEC絕對有正麵的助益。現在我打算通過電視廣告宣傳來讓它
起死回生，這是最後對策了，希望NEC能夠幫點忙。如果能夠將NEC的個人電腦與NE
C個人電腦的專業雜誌結合，共同進行電視廣告宣傳，一定能夠達到比原來的預計多
一倍的宣傳效果。～旦雜誌的銷售數量增加，這本200頁左右的雜誌本身就是NEC電
腦產品的最佳宣傳，NEC絕對可以獲得遠超過宣傳費用的廣告效果，請您務必和我們
一起做廣告。
孫正義的一番熱情，似乎沒有傳遞給對方，NEC的方麵對這個提案態度相當冷淡。
“我拚命說明，對方卻不當一回事，仿佛我的建議很愚蠢。然而我還是請求對
方與高層主管商量，並強調這麽做對NEC絕對有正麵助益。但是，後來NEC仍舊沒有
任何回應…·”
無計可施之下，孫正義不得不求助於佐佐木正居間介紹而認識的大內淳義（當
時為NEC 副總經理）。
“我向大內先生說明構想，他立刻說這很有趣，讓我們一起來做。”
大內先生還主動提議要向宣傳部長交代，卻被孫正義當場婉言拒絕了。他顧及
如果由大內去說的話，可能會損及宣傳部長的顏麵。當時孫正義才24歲，就已經顧
慮到這一點了。
取得大內的承諾後，孫正義若無其事地再度打電話給NEC的宣傳部長。
“我對宣傳部長說，無論如何請他與高層主管商量看看，真的不行，我就死了
這條心，否則，我還會繼續打電話給他。最後他終於有了行動。”
後來，那位宣傳部長一副意外且難為情的口吻，打電話給孫正義：“我們上麵
同意你的提案。”
孫正義說：“結果相當成功，10萬冊經過重新編排與設計的雜誌，在短短3天內
即銷售一空。從那個月開始，我們的出版事業也轉虧為盈，這時距離雜誌創刊已經
過了半年。”
為了感謝大內的協助，從此以後，孫正義一直恭敬地稱呼大內為“大恩人”。
第五章 十大恩人
大恩人日
大膽要求以基本放款利率融資一億日元
出版第一本雜誌
刊登廣告被拒，決定發行日刊
弱者的戰略
一億日元改善兩本大幅虧損的雜誌
大恩人日
軟件銀行有一天“大恩人口”的特別假日，來感謝那些曾經對軟件銀行和孫正
義伸出援手的恩人，因為他們曾經協助一家剛創業、默默無名的創投企業，以及一
位名不見經傳的年輕人。
“大恩人日”具有劃時代的意義，名稱也相當具有孫正義色彩。一般人很難說
出口的話，孫正義一點也不會羞於啟齒，他總是誠實且直接地付諸言詞。孫正義的
這種思維方式，便凝縮成大恩人這句話。
孫正義有十位令他敬慕的大恩人。
孫正義稱為“老師”的佐佐木正（現為夏普顧問兼軟件銀行顧問），扮演年輕
創業家孫正義的後盾角色。如果沒有佐佐木正做他的後盾，孫正義的創業生涯會更
為坎坷。
上新電機的創業總經理淨弘博光（已逝）。大型個人電腦專賣店“J＆P”負責
人藤原睦朗，以及日本軟件廠商的先驅者哈特森董事長工藤裕與總經理工藤浩，都
是軟件銀行創業期的生意往來夥伴。
軟件銀行成立後不久，就能夠立即登上日本第一軟件流通公司的地位，要歸功
於當時日本第一的個人電腦零售店上新電機，以及日本最大的軟件廠商哈特森，兩
家公司的負責人答應孫正義的請求，與他簽訂獨家代理契約。除此之外，孫正義的
大恩人還包括：提供軟件銀行融資的禦器穀正、協助孫正義進入出版界的田邊聰
（現為田邊企劃總經理）、積極促使日本個人電腦軟件協會成立的清水洋三、協助
孫正義在財政界與媒體建立人際關係的前《朝日新聞》選述委員川島正英、以及前
NEC 董事長大內淳義（已逝）。
大膽要求以基本放款利率融資一億日元
曾任第一勸業銀行安叮分行經理的禦器穀正，與孫正義第一次見麵大約在1982
年l、2月。雖然孫正義與禦器穀都已經忘記確實日期，兩人對他們第一次見麵的印
象與談話內容，仍記憶猶新。
“我這個人報討厭說謊，因此我老實地告訴銀行經理：我才剛創業，公司還沒
有業績，沒有信用，也沒有抵押品。依照我的作風，我不想去找保證人，也不喜歡
高利貸，因為我還不完，所以請資行以基本放款利率（最優厚的融資利率）貸給我
一億日元。經理聽完後苦笑不已。”
禦器穀回憶當時年僅24歲的總經理孫正義給他的印象：“外出拜訪新客戶的年
輕行員回來向我報告，有一家規模雖小卻相當有趣的公司，總經理人很年輕，談吐
非常風趣。有機會的話，請我見他一麵。如果沒有這番話，我可能不會見到孫先生。
“孫先生當時相當年輕，年齡比我的小孩稍大一點。然而，和他談話之後，我
卻學到許多以前不知道的東西，他引導我進一步去思考。爭取不到貸款的人，大多
是站在自己的立場，想盡辦法爭取融資。孫先生卻不是這樣，他用字遣詞相當客氣，
內容也條理分明，不會惹人厭煩，這點相當與眾不同。”
當時，禦器穀對個人電腦或軟件幾乎一竅不通，聽了孫正義的解說，他直覺感
受到這個產業的有趣與成長性。經過一個小時左右的談話後，禦器穀已經決定要借
錢給他。
“我似乎深受孫正義的人格所吸引，但這與是否決定融資與融資人的個人好壞
沒有關係，而是取決於事業本身與它的前瞻性，我必須判斷這項事業的風險性，才
能夠進一步借錢給他。”
孫正義回去後，為了證實他所說的話，禦器穀馬上打電話給第一勸銀大版分行
與難波分行。請大皈分行負責融資的次長與難波分行的經理，分別向夏普與上新電
機查證。
查證的結果幾乎如禦器穀所預想的。“夏普方麵，是由當時身為專務的佐佐木
正，直接和我們大皈分行負責融資業務的次長聯絡，他說：‘我對孫先生的事相當
了解，他這個人相當能幹，請第一勸銀一定要從旁協助他。”’
回憶當時，特地打電話給第一勸銀的佐佐木心想：“必要的話，我打算提供自
己的房子或退休金做為那1億日元貸款的抵押品。我不希望像孫正義這麽有為的年輕
人，因社會上的形式限製而遭遇失敗。”
另一方麵，難波分行的經理也回電給禦器穀。“孫正義的話沒有問題，上新電
機的淨弘總經理說他這個人相當積極地在推動他的事業。”
藤原也記得第一勸銀打電話來問他是否和孫正義有生意上的往來。“我回答有，
並請銀行借錢給他。隔天，孫先生還為了這件事，特地打電話來向我道謝。”
經過這幾位值得信賴的相關人士證實，更加強禦器穀對軟件銀行提供融資的決
心。於是他立刻征詢總行的意見，因為天抵押品與免保證人的無擔保借款，加上1億
日元基本放款利率的貸款，已經遠超過一個分行經理的權限。
專門審查小額融資案件的總行企劃部，立刻召集包括禦器穀在內的10位審查人
員，針對孫正義所提出的條件，檢討是否應該給予軟件銀行五億日元的融資。
“檢討的過程中，由於在場的人對個人電腦與軟件流通業完全不清楚，因此，
沒有人敢說這件融資案絕對不行或是應該給予融資，導致會議一直無法得到結論，
令人傷透腦筋。”禦器穀說。
最後打破膠著狀態的是笠井猛邦。後來擔任第一勸銀董事兼銀座分行經理的笠
井，是那天出席人員中最年輕的一位。一直靜靜聆聽的籠並，認為大家都已充分表
達意見之後才說話：“個人電腦一定會日漸普及，在我們銀行裏有許多年輕的行員
共同組成個人電腦同好會，從事各種相關活動。你們知道嗎？”
籠並提出來的問題，讓出席會議的部長與分行經理們麵麵相覷，紛紛搖頭，籠
並於是開始在眾人麵前提出他對個人電腦的看法。禦器穀回憶說：“笠並告訴與會
者，個人電腦產業的成長性與未來前景；他還進一步指出，由於年紀大的人不會電
腦，許多工作已經被年輕人所取代。他的話讓現場的氣氛為之一變，大家都認為我
們應該采取較為積極的態度。會議最後決定通過這件融資案，我也立刻提供融資相
關的正式申請書。”
孫正義與禦器穀見麵後才一個星期的時間，第一勸銀就決定以基本放款利率，
提供軟件銀行1億日元的融資。禦器穀笑說：“很快是吧。因為當時的軟件銀行還是
一家／h公司，銀行並沒有花時間去做調查。”
資本隻有1000萬日元的軟件銀行，已經花了800萬日元資金投入電子展，公司手
中的現金早已所剩無幾；偏偏這時候，又必須準備3000萬日元的資金，才能與哈特
森展開生意往來；為了以3倍於票麵的金額收購出資合夥人經營總會研究所手中的持
股，又必須籌足1500萬日元。孫正義固然可以向親朋好友借貸，但是這些債務還是
得用現金償還；再者，購買大量的軟件，以及推動新事業也需要現金。
那個時期，軟件銀行亟需資金來持續推動各項業務，公司的資金周轉相當吃緊。
如果沒有禦器穀的先見之明及籠井的從勞協助，這件融資案很可能會遭到否決。如
此一來，軟件銀行勢必陷入資金不足的窘境，好不容易掌握到機會的孫正義將會進
退維穀。
拜五億日元的融資之賜，孫正義終於能夠朝著自己的理想全力邁進。
出版第一本雜誌
以個人電腦用軟件流通起家的軟件銀行，後來也將觸角伸入出版事業。孫正義
向第一勸銀融資五億日元，本來就打算有此用途。
禦器穀回想：“我們第一次見麵時，他曾經提及有意進入出版領域。”
軟件銀行的第一本刊物，就是介紹當時夏普最受歡迎的袖珍型電腦用程序集的
《袖珍型電腦圖書館》。
孫正義道：“我詢問夏普出版袖珍電腦用程序集的可能性，對方很感興趣，同
意我出版。接觸過程中，我向夏普的承辦人提及準備將觸角伸入個人電腦與軟件相
關出版事業。後來，承辦人便介紹田邊先生給我認識。”
當孫正義拿著《袖珍型電腦圖書館》去拜訪田邊聰時，他還是東京旭屋書店的
常務董事。田邊笑著說：“第一次見麵的孫先生，感覺像高中生，帶著微笑的可愛
小孩是我對他的第一個印象。”
帶著最親切的笑容做完自我介紹的孫正義，拿出《袖珍型電腦圖書館》的樣書，
放在田邊聰麵前，直截了當地說道：“我想賣這本書！”田邊聰回憶道：“我一看，
發現那是一本極其粗糙的樣本，比漫畫雜誌還糟，封麵是單色印刷，我問他封麵是
誰畫的，他回答我那是設計師畫的雛形。再翻內頁，隻見裏麵排列著許多類似亂數
表的數字。一問之下，才知道是袖珍型電腦使用者自己設計的程序，我直接向孫先
生言明，這樣的東西是鐵定賣不出去的。”
“孫先生一聽先是抗議，說他對內容相當有信心，隨後又請我借他打通電話，
並當場拿起離他最近的一部電話。”
“他講電話的對象好像是大日本印刷，或是凸版印刷，當時那本雜誌已經進廠
印刷，孫先生要求對方立刻停止印刷。這時我才感覺到他不像外表那樣，看起來隻
是個可愛的男孩那麽簡單。”
田邊聰立刻對孫正義另眼相待，向掛上話筒的孫正義傳授他長年累積的出版經
驗。
“我簡扼地說明一些事情，並告訴他想要進入出版業，必須請日販或東販來承
攬發行業務。結果孫先生竟然問我：‘田邊先生，什麽是代銷？日販與東販是什麽
公司？’我才知道原來他什麽都不懂。”
除了當場借電話終止印刷作業，事實上，孫正義從這時才開始表露出認真的一
麵。田邊聰繼續笑著說：“我為孫先生說明何謂代銷，並介紹日販與東販公司。他
立刻要求我幫他向他們開一個交易賬戶！我說對不起，我們兩人才第一次見麵，我
根本不了解你，無法答應你的要求。他竟說：‘我沒問題！’到底什麽沒問題，我
就不知道了！”
兩人談了很久，田邊一直想告退，孫正義卻不斷找話說，絲毫沒有起身的意思。
最後田邊隻得認輸，從椅子上站起來說：“那就一起去吧，我先介紹你們認識。”
田邊先帶孫正義去東販，介紹承辦業務的部長給孫正義認識。然後兩人將孫正
義留在會客室，到另一個房間密談。
部長說：“既然是田邊先生您介紹的人，我不會拒絕。但他究竟是何方神聖？”
田邊總說：“老實講，我也不是很清楚。但憑我的直覺，電腦雜誌絕對有市場。”
“田邊先生，您說的可能很有道理。”
“怎麽說呢？”
“既然是電腦玩家的專門雜誌，使用袖珍型電腦的人一定會買。田邊先生，就
讓我們接這個客戶吧！”
當時，這位部長的兒子在早稻田大學理工學院研讀電腦相關課程，受到兒子的
影響，對電腦多多少少有點興趣，使整件事情進行起來格外順利。田邊聰回憶說：
“部長一口氣答應接受這個客人，反倒令我嚇了一跳。但是，聽到這個消息的孫先
生，並沒有一臉高興的樣子，他連句謝謝都沒說，臉上反而露出不滿的神情，隻是
說：‘田邊先生，我們接著去日販吧！’我先是請他饒了我，但是看到他那臉堅定
不移的神情，最後還是跟他一起坐車到日販。”
結果，憑借著田邊的能說善道，孫正義當天就順利在東販與日販開設了交易賬
戶。
對於那天發生的事，孫正義的腦中還有印象：“田邊先生給我許多建議，我也
認真聽著。後來田邊先生答應帶我去拜訪東販與日販兩家公司，洽談開設交易賬戶。
我們一起到東販與日販，請他們和我來往……”
孫正義也指出：“軟件銀行的第一本出版品《袖珍型電腦圖書館》，後來在市
場上賣得相當好，一再加印。”
刊登廣告被拒，決定發行月刊
繼“袖珍型電腦圖書館”之後，孫正義又在1982年出版（THSOFTBANK）季刊，
這是一本個人電腦用軟件的目錄雜誌，創刊號那期的封麵上寫著鬥大的“滿載1500
套個人電腦軟件”。
1982年5月，軟件銀行同時推出兩本以個人電腦硬件資訊為號召的月刊《Oh！P
C》與《Oh！MZ》，正式跨入出版業。前者是介紹NEC個人電腦係列的信息雜誌，後
者則是介紹夏普MZ係列的信息雜誌。硬件信息雜誌的概念，也是孫正義想出來的。
“當時市麵上已經有《I／O》（工學社出版）。《ASCll》（ASKI出版）、《M
YCOM》（電波新聞社出版）等許多不錯的雜誌。我們打算出版的這兩本雜誌，不僅
在時間上落後別人許多，而且公司也沒有特別的Know－how以及資金，人力更是相對
薄弱，若正麵與上述雜誌衝突的話，根本沒有任何勝算。因此，我們才會采用以機
種別做為深耕市場的戰略。”孫正義說。
無論戰略是否正確，對於孫正義在準備不充分就匆匆推出月刊的做法，公司內
部出現強烈的反對的聲浪。孫正義回憶道：“當時公司的幹部都一致反對，他們認
為軟件流通事業尚未完全步入軌道，根本無暇去辦兩本月刊。他們給我一種戰國時
代家臣勸告君主不要亂了陣腳的感覺。”
事實上，雖然孫正義心中一直有出版雜誌的計劃，但實際去做應該是一兩年後
的事。盡管如此，他還是力排眾議，加速雜誌出版的腳步。他的理由是為了鞏固軟
件流通公司的地位，必須與更多的軟件廠商及更多的個人電腦零售商建立交易往來
關係。因此，軟件銀行必須積極進行廣告宣傳的工作。
“由於一般報紙的廣告宣傳效果不佳，軟件銀行準備在《I／O》《ASCll》《M
YCOM》等個人電腦專業雜誌上登廣告，結果卻被這些雜誌所拒絕。我想在下個月份
的雜誌上刊登廣告，卻被他們以額滿為由拒絕；我要求登在下下期，他們還是以同
樣的理由拒絕；那麽再下一期呢？他們的回答是那一期現在還沒開始接受廣告申請。
究竟什麽時候申請可以刊登廣告呢？他們的回答是不知道。有好幾個月，我們之間
一直重複如此的對話，公司的宣傳廣告因此遲遲未能刊登。
“後來我才知道，出版這些個人電腦雜誌公司的總經理與廣告商曾經聚會，並
達成協議，不刊登軟件銀行的廣告。原因是這些公司都會將雜誌上介紹的軟件搭配
組合成套，對外銷售，偏偏跑出一家軟件銀行商喊著要從事流通革命的事業。樹大
招風，軟件銀行是他們生意上的競爭對手，所以他們拒不刊登我們的廣告。”即使
現在提到這件事，孫正義還是難掩滿臉不悅之色。
姑且不論這些同業之間是否真的有這個協議，事實是有一段時期，各家雜誌的
確不願意刊登軟件銀行的廣告。當時負責編輯《MYCOM》的電波新聞社的田代信表示：
“不接受軟件銀行的廣告，是因為原則上我們不刊登競爭對手的廣告，這項規定不
隻是針對軟件銀行。”“1＆P”負責人藤原睦朗的話，就和田代有出入：“電波新
聞社故意排擠軟件銀行。《I ／O》《ASCll》《MYCOM》是當時最具代表性的三本專
業雜誌，不能在這些雜誌上刊登廣告，等於無法推銷軟件。電波新聞社規定，不得
刊登哈特森與軟件銀行的廣告，並且要求《I ／O》與（ASCl》比照辦理，這件事大
約發生在1989年。孫先生備受困擾，來找我商量。我安慰他，這隻是雜誌社一時感
情用事，盡管雜誌不登廣告，“J＆P”還是會繼續采購軟件銀行的軟件，請他放心。
同時，我也介紹許多同業給他，如果他的業務無法擴充，’J＆P’的進貨成本也無
法降低。”電波新聞社之所以拒絕刊登哈特森與軟件銀行的廣告，主要是因為早年
他們與哈特森交涉軟件流通代理，結果軟件銀行從旁殺出，導致哈特森結束與電波
新聞社的關係，轉而與軟件銀行合作。電波新聞社為了報複，才拒絕刊登這兩家公
司的廣告。哈特森的工藤回憶道：“我認為對我們公司最有利的方式，是與軟件銀
行及電波新聞社同時進行交易，我也對孫正義這麽說，但是他卻要求與我進行全麵
交易，絲毫不肯退讓。我也對電波新聞社說同樣的話，同樣遭到電波新聞社的拒絕。
想不出更好的辦法，我們才決定終止與電波新聞社的交易關係，轉而與軟件銀行往
來，當初並沒有想到軟件銀行會成長較快。私底下，我承認自己的確比較喜歡孫正
義這個人。”如此看來，事實真相應該是電波新聞社率先拒登軟件銀行的廣告，
《I／O）與《ASCll）接著跟進。至於促使各家公司采取相同的策略的原因，在於他
們對軟件銀行的反感與反抗。當各家公司利用雜誌郵購方式，推動軟件流通業務時，
軟件銀行卻以發動流通革命而聲名大噪，當然會引發各家公司覺得軟件銀行過於自
大而加以抵製。
ASKI的西和彥便說：“當時的總經理郡司明郎相當討厭孫先生，因此拒絕與軟
件銀行做生意，甚至不讓他刊登廣告。我並不負責廣告部門，因此並不清楚是否真
有協商這回事。但我個人認為，實在沒有必要如此欺負孫先生。”
創業還不滿一年，軟件銀行的知名度並不是很高，如果不盡快展開有計劃的廣
告宣傳策略，才剛起步的軟件流通事業勢必會陷入苦戰。孫正義說：“不讓我們刊
登廣告，我們就無法成就事業。因此，我才會有自己出版雜誌的念頭。一旦出版雜
誌，就得與其他雜誌競爭，我個人極不願意看到這種情況發生，所以才會一而再、
再而三地請求他們同意軟件銀行刊登廣告。這招還是行不通，我才下定決心發行月
刊。”明知道準備不夠充分，但發行雜誌是箭在弦上，勢在必行。就在這種狗急跳
牆的情況下，《Oh！PC》與《Oh！Mz》誕生了。
弱者的戰略
1982年5月，軟件銀行以“個人電腦機種別信息雜誌”的新編輯方針為口號，推
出《Oh！PC》與《Oh！Mz》的創刊號。但是，各印5萬本的創刊號卻麵臨滯銷的局麵，
退貨率高達85％。
孫正義說：“在幾乎沒有廣告收入的情況下，這兩本雜誌每個月虧損將近2000
萬日元，這在當時是一筆龐大的金額，我們必須把軟件流通的收益全部拿來填補出
版部門的虧損。一些原本對跨入出版事業持反對立場的幹部，更是以嚴厲的口吻指
責：‘我早說過不要做的！”’
成長速度出乎意料地快，當時隻有10多名成員的軟件銀行，員工已經忙得焦頭
爛額。鞏固流通事業基礎應該是公司最優先的課題，沒有多餘的力量去發行月刊雜
誌，況且公司內部也沒有出版經驗和技術，根本不適合涉足出版事業。
情況這麽艱難，還一口氣發行兩本月刊，也難怪公司幹部會以時機尚未成熟大
力反對。再看到慘不忍睹的銷售成績，他們當然會以“我早說過的！”來挖苦孫正
義。
盡管在軟件銀行創業之初，孫正義的腦中就一直盤算著要跨入出版事業，但是
他也相當清楚，選在這個時候發行月刊，的確是言之過早：“如果沒有發生刊登廣
告被拒的事，發行月刊應該是兩三年後事。”
然而無法刊登廣告的非常狀況，卻迫使孫正義必須變更計劃。當時的軟件銀行
還是一家新成立、中小型、沒有知名度的公司，想要在軟件流通產業逐步提升地位，
鞏固基礎，就必須將它存在的事實告知大眾，而廣告宣傳正是達成這個目的的最大
利器。無法在個人電腦雜誌上刊登廣告，等於是手腳被綁死，無法依照原定計劃推
動事業。
麵對這個困境，孫正義擁有超乎旁人的危機意識，因此才會勉強發行月刊，而
下麵的幹部隻一味考慮到鞏固既有的事業基礎。但是孫正義堅信事情會好轉，畢竟
不是每一家公司都有出版月刊雜誌的能力。這也是追逐夢想者與重視當前現實者，
在想法上的最大差異。
麵對令人不愉快的櫃登廣告事件，孫正義難免有些意氣用事。但是，他執意發
行月刊雜誌，並沒有激情的成分，一方麵可以說是不得不，事實上也可以說有他獨
特的細膩考量。
他除了提出嶄新的編輯方針之外，也配合了巧妙的戰略運用。孫正義說：“
《l／O》與《ASCll》等雜誌問世已久，都擁有優秀的編輯人員與作者群，在我們看
來，仿佛天上的雲般遙不可及。我們的人力不足，也沒有Know－how與資金，更沒有
銷售通路，在時間上還慢人家一步。究竟要如何才能打入市場呢？最後我想到蘭契
斯特法則中的‘弱者戰略’。”
蘭契斯特（FredrickWilliamInllchester）是英國政府的軍事顧問，他所發明
的戰勝競爭法則有許多都適用於企業經營，在日本有不少企業家采用。“弱者戰略”
則是弱者麵對強大的敵人所采用的戰略，基本上是集中兵力做單點攻擊。
“如果要正麵挑戰市麵上的個人電腦雜誌，戰鬥力薄弱的軟件銀行根本沒有勝
算。因此，我的策略是針對當時每家廠商的個人電腦尚未相容，打出個人電腦機種
別信息雜誌的新編輯方針，借由機種別來縮小目標的讀者群，集中少數的兵力，編
出一本有深度和內容的雜誌。這可以說是一項戰略，也是這兩本雜誌最大的特征。”
在這麽艱難的環境下，同時出版兩本機種別的信息雜誌，也是孫正義的戰略運
用。為什麽會同時發行兩本雜誌呢？孫正義以他一貫的孫式辯才說明道：“當時，
公司的幹部和員工有人質疑，真要發行月刊，也不必同時發行兩本？的確，考量公
司的狀況，即使全力以赴，發行一本月刊已經是最高限度了。
“原因出在機種別信息雜誌的戰略上。那個時候，一旦貼上NEC，或是夏普的個
人電腦雜誌等特定廠商的標簽，就會形同那家電腦廠商的代工產品，納入他們的代
工結構，永不得翻身。
“如果先出版一本，等步上正軌後再發行一本呢？在這種情形下，其他的合作
廠商一定會認為我們投入特定競爭廠商的陣營，而感到沒有麵子，或以為我們已經
背叛了他們。如果一開始便發行兩本雜誌的話，就不會發生這種問題了。先做一本，
等半年或一年後再發行第二本雜誌，絕對會出問題。”
“無論被社會，還是被廠商說成背信忘義，都不符合我的作風，我絕對不能忍
受被貼上這種標簽。為了建立信息基礎建設提供者的地位，無論再怎麽苦，我必須
從創業開始便堅持中立。”
“因此，無論與哈特森或與上新電機交易，從接觸之初我說的話始終如～，我
強調會盡力而為，請他們給我獨家代理權，但是身為基礎建設提供者，我的立場必
須維持中立。我必須處理其他軟件廠商的軟件，並提供軟件給其他的零售店。若無
法貫徹這個立場與主張。軟件銀行就無法立足業界。我不希望日後被指責為背叛，
所以通常在一開始，我就會把這些事情說清楚。”
撇開這些深謀遠慮不談，當時雜誌的出版的確是十萬火急。1982年9月，軟件銀
行成立一年後，也就是《oh！PC》與《Oh！MZ》創刊四個月後，轉到軟件銀行任職
的橋本五郎（前軟件銀行常務董事兼出版事業部部長），回想當年發行雜誌的情形：
“當時，軟件銀行全體員工約20名，其中有六七名負責出版相關工作。但是，真正
擔任編輯工作的人員很少，事實上，一本雜誌隻有一位執行編輯。我進入公司後，
立刻被指派為專門介紹愛普生便攜型個人電腦雜誌《oh！PC》的惟一編輯。我在9月
8日進公司，就被要求在10月中發行《Oh！PC》創刊號。有一位主編問我：‘稿子好
了嗎？’我答道：‘還沒好！’隻聽到他丟下一句：‘隨便寫寫就好了！’我的第
一印象是，我進到一家‘了不得’的公司了。”
實際的做法是，每一本雜誌的執行編輯，找來東大、早稻田、慶應等大學小型
電腦社團的學生，請他們寫些文章，將這些文章編排成《Oh！PC》與《Oh！MZ》雜
誌，印好後送到書店銷售。
事實上，孫正義隻關心雜誌的編輯方針與命名，並沒有插手實際的編務工作。
他說：“資金周轉、開發軟件銷售加盟店，以及軟件進貨等工作，就已經讓我忙得
連睡覺的時間都沒有了，根本無力從事編輯與寫稿的工作。”
一億日元改善兩本大幅虧損的雜誌
《Oh！PC》與《Oh！MZ》的銷售成績一直無法突破，每月虧損金額合計高達20
OO萬日元。麵對這個危機，孫正義決定一次決勝負。
“我下定決心，與其維持每期雜誌的發行，累積虧損直到l－2億日元，不如花
五億日元，重新改善雜誌內容。投入1億日元失敗而後退出，與每月持續虧損2000萬
日元，在半年後退出，結果是一樣的。因此，我決定以最後決戰來一決勝負。”
麵對這場最後決戰，孫正義一麵瀏覽幾萬張的讀者回函卡，一麵思考因應對策。
“看完讀者回函卡，我發現六大問題，決定針對這些問題提出具體的改革方案。”
由於大多數讀者反應雜誌售價太高，孫正義於是將原來680日元的定價調降為5
80日元；針對讀者反應相對於高定價而頁數太少的問題，他決定將負數增加一倍，
並更新反應不佳的封麵設計。對手插圖品質不良的指責，則以采用新插圖因應；努
力減少別字與漏字，來改善這個令人羞恥的問題；至於知名度不高，就以加強電視
宣傳來解決。
上述的改革方案需要1億日元的總預算。對當時的孫正義而言，l億日元是筆巨
大的數字，但是，若采用個人電腦雜誌業界前所未聞的電視宣傳手法，這筆金額仍
嫌不夠。電視廣告如果半途而廢，就無法產生預期的效果。
麵對這些難題，一般人一定會不知所措，但是麵對困境的孫正義突然想到一個
絕妙的方法。
孫正義立刻去找NEC的宣傳部長，鼓起他的三寸不爛之舌說：“我們的雜誌出版
了，老是處於虧損狀況，如果情況沒有好轉，就必須停刊。對我個人而言，這是一
件憾事，我想對NEC而言，也是一大損失。這本介紹NEC個人電腦係列的雜誌，每個
月有好幾萬人看，對於NEC絕對有正麵的助益。現在我打算通過電視廣告宣傳來讓它
起死回生，這是最後對策了，希望NEC能夠幫點忙。如果能夠將NEC的個人電腦與NE
C個人電腦的專業雜誌結合，共同進行電視廣告宣傳，一定能夠達到比原來的預計多
一倍的宣傳效果。～旦雜誌的銷售數量增加，這本200頁左右的雜誌本身就是NEC電
腦產品的最佳宣傳，NEC絕對可以獲得遠超過宣傳費用的廣告效果，請您務必和我們
一起做廣告。
孫正義的一番熱情，似乎沒有傳遞給對方，NEC的方麵對這個提案態度相當冷淡。
“我拚命說明，對方卻不當一回事，仿佛我的建議很愚蠢。然而我還是請求對
方與高層主管商量，並強調這麽做對NEC絕對有正麵助益。但是，後來NEC仍舊沒有
任何回應…·”
無計可施之下，孫正義不得不求助於佐佐木正居間介紹而認識的大內淳義（當
時為NEC 副總經理）。
“我向大內先生說明構想，他立刻說這很有趣，讓我們一起來做。”
大內先生還主動提議要向宣傳部長交代，卻被孫正義當場婉言拒絕了。他顧及
如果由大內去說的話，可能會損及宣傳部長的顏麵。當時孫正義才24歲，就已經顧
慮到這一點了。
取得大內的承諾後，孫正義若無其事地再度打電話給NEC的宣傳部長。
“我對宣傳部長說，無論如何請他與高層主管商量看看，真的不行，我就死了
這條心，否則，我還會繼續打電話給他。最後他終於有了行動。”
後來，那位宣傳部長一副意外且難為情的口吻，打電話給孫正義：“我們上麵
同意你的提案。”
孫正義說：“結果相當成功，10萬冊經過重新編排與設計的雜誌，在短短3天內
即銷售一空。從那個月開始，我們的出版事業也轉虧為盈，這時距離雜誌創刊已經
過了半年。”
為了感謝大內的協助，從此以後，孫正義一直恭敬地稱呼大內為“大恩人”。
第六章 孫正義的內憂外患
英雄最怕病來磨
創立軟件流通公司不久，立即將觸角伸進出版事業，孫正義在轉瞬間就躍上個
人電腦事業的舞台。但是，好事多磨，不幸卻悄悄降臨孫正義的身上。1982年春天，
公司舉行的健康檢查，證實孫正義罹患嚴重的慢性B型肝炎。
孫正義回憶道：“那時候經常感到相當疲倦，我還以為是吃飯和睡眠時間不規
律，身體負擔過大，導致太疲勞。健康檢查發現身體異常現象後，醫生要求我立刻
住院。”
爾後兩年，孫正義一直反複進出醫院。對於剛創業不久的創投企業而言，創業
者罹患疾病，隻要稍有不慎，將可能對公司造成致命的打擊，因此必須嚴禁此一消
息走漏。
創業元老之一的立石勝義證實：“無論是銀行、軟件廠商，還是零售店，都是
因為孫正義的關係，才會與軟件銀行來往，一旦孫正義病倒住院的消息傳出去，將
會造成他們極大的不安。因此，不僅對公司外麵，就連對公司內部員工我們都設法
保密。我們以總經理出差去美國來瞞騙大家。孫先生住院期間，我隻好擔負起發號
施令的責任。”
第一勸業銀行麥葉分行的禦器穀，在這個時期經常與孫正義見麵，但是卻一直
不知道孫正義感染嚴重的慢性肝炎，經常進出醫院。“每次見到他，總是笑臉迎人，
誰也想不到他的健康有問題。這個消息如果走漏的話，融資銀行一定會有所疑慮，
改采保守的態度。他應該是想到這個嚴重性，才會勉力振作精神。”孫正義的大恩
人之一，協助孫正義在政界、宮界、商界建立人際關係的川島正英，是少數知道孫
正義受慢性肝炎所苦的人之一。對在業務上沒有利害關係的川島，孫正義不需要強
打精神應付。川島回憶道：“身體狀況還不錯的時候，他像普通人一樣，身體狀況
不佳時，他就躺在沙發上說：‘對不起，我身體不舒服！’真正令我佩服的是，即
使在這麽惡劣的情況下，小孫也沒有被疾病打敗。他躺在沙發上，讀著肝髒專門醫
師所發表的論文，拚命尋找治愈疾病的方法，這幅景象到現在還留在我的記憶中。”
麵對死神的威脅
“應該可以維持個五六年！”教學醫院醫生說的話，引發了孫正義心中的不安。
當時，醫學界尚未研發出可以完全治愈B型肝炎的療法，慢性肝炎將會惡化成肝硬化、
肝癌等。最惡劣的狀況是，在四五十歲的黃金歲月，病人突然病發死亡。
醫生不經意的一句話，在孫正義的腦海中形成一幅最惡劣狀況的情景。當時是
1982年夏天，孫正義剛滿25歲，創立軟件銀行還不到一年。孫正義回憶道：“當時，
我一直思考如果我現在死了，情形會變成怎樣？”
好不容易才建立的事業，居然無法依照計劃順利運作，受到死神威脅的孫正義，
進進出出住院退院，身體狀況並沒有大幅改善。孫正義一方麵忍受病痛的煎熬，一
方麵遍讀可以讓他見到一線希望的學術論文。在他的努力下，孫正義終於找到能夠
延長自己壽命的方法，那就是“膽固醇脫離療法”。
東京都港區虎之門醫院的熊田博光醫師是肝髒權威。他發現了B型肝炎治療法，
並在日本肝髒學會發表相關論文，救了孫正義一命，後來孫正義稱他“救命恩人”。
所謂膽固醇脫離療法，是通過人為方式，將慢性肝炎轉變為急性肝炎，然後再
借由人類的原始生命力將病毒趕出體內的治療法。
慢性肝炎是很難治療的慢性病，急性腫炎卻可完全治好。有一天，熊田醫師突
然想到這個症結所在，因而發現了新的治療法。
為緩和慢性肝炎發炎症狀所使用的膽固醇劑，具有抑製免疫力的作用，一旦停
止投藥，將會急速升高其免疫力，這種現象稱之為“回躍”（Rebound）。若巧妙刺
激回躍現象，可增進人體免疫力，讓免疫力與B型肝炎病毒激戰，將B型肝炎病毒驅
離人體。
根據熊田醫師當時的資料，利用膽固醇脫離療法來治療B型慢性肝炎的治愈率約
為70％，是一種相當有效的治療法，但是也曾經出現因暫時抑製免疫力而導致肝炎
惡化的案例，它不是完全沒有風險的。
1982年夏天過後，孫正義對公司內外宣稱“長期赴美出差”，私底下則出入治
療，但是病況卻一直未見改善。1984年1月，孫正義排優美夫人造訪熊田醫師後，決
定由教學醫院轉到虎之門醫院。熊田醫師回憶道：“他們來找我時，兩人的神情讓
我有一種孤注～擲的悲壯感覺。孫先生隻重複說著：‘委由醫師全權處理！”’
1984年3月，孫正義轉到虎之門醫院，轉院後的檢查結果發現GOT為194、GPT為
330、e抗原呈陽性反應。這有多嚴重犯？熊田醫師解釋：“他的病狀相當惡劣，病
毒活動非常活躍，已侵蝕肝髒，屬於中度慢性肝炎。在這種情況下，身體會相當疲
倦，根本無法工作。孫正義是十幾歲時受到母親感染，到了二十幾歲時發展成中度
慢性肝炎。再下去，35歲左右將惡化為高度慢性肝炎、45歲左右肝硬化，到了50歲
後變成肝癌。如果任它發展的話，大概在四五十歲左右會突然病發死亡。這是慢性
肝炎典型的病程。”
3月5日，孫正義開始接受膽固醇脫離療法，每天必須吃下8顆膽固醇藥劑，共4
0毫克，分早上5顆，中午3顆，飯後服用。然後，再慢慢減輕劑量，並於4月5日停止
服藥。就如預期的，免疫力與B型肝炎病毒立即展開激烈的戰鬥，大約持續10天左右。
4月16日開始，他的GOT與GG數值均回複正常，e抗原也消失了，免疫力終於打敗了病
毒。
熊田醫師說：“采用這種療法，必須滿足各種條件，如果條件不夠，治愈率隻
有30%左右。以孫先生的例子來講，在檢查過後，發現所有的條件地都符合。他到醫
院來的時候，剛好是接受治療的最佳時機。他運氣非常好，我們恰巧有病床；經過
住院治療，最後終於康複。他所罹患的肝炎，是最適合進行膽固醇脫離療法的典型
案例，你可以說他的運氣真的很好。”
孫正義對於自己能夠如此快速地恢複健康，感到非常驚訝。他在熊田醫師“病
毒已經完全消失，可以過新生活”的保證下，於6月7日從虎之門醫院出院。
20多歲就經曆一場大病的孫正義，往後非常注意自己的健康，絕不吸煙，也不
喝酒，並時時警惕自己：“這些東西對身體不好！”甚至再也不喝咖啡，不飲用含
人工調味料與人工色素的果汁。雖然不喝果汁，但他還是喝可樂，據說是為了迎合
比爾·蓋茨的喜好。孫正義喜歡的飲料是茶，尤其是微煎過的好茶。
熊田醫師說：“肝炎雖然不會複發，但到目前為止，孫先生還是自律地到醫院
接受定期檢查。看到我，他會有一種精神上的安全感，感到如故鄉般親切。他大約
每兩個月來做一次血液檢查。等我看到檢查結果，向他保證設問題，他才會欣慰地
離開。”從慢性B型肝炎痊愈迄今，已經過了十幾年，既然沒有複發的危險，為什麽
在忙碌之餘，還會抽空到醫院接受檢查呢？孫正義說：“這有點像定期健康檢查，
身為經營者，我所背負的責任相當重大。”
專心養病，退居幕後
自1982年4月，孫正義在公司健康檢查上發現肝功能有問題，到1984年6月痊愈
為止，時間長達兩年3個月。在這段與死亡戰鬥的期間，身為創業者的孫正義麵臨了
極大的困境。
如果在這段時期經營決策稍有錯誤，孫正義可能被迫麵臨失敗的命運。
與病魔纏鬥的孫正義所遭遇的第一個困境，是在1982年5月同時創辦《Oh！PC》
與《Oh！MZ》兩本雜誌銷售不佳的問題。如前一章所述，那時候這兩本月刊連連虧
損，不斷吃掉軟件流通部門的收益，找不出解決的對策，如果孫正義堅持繼續出版
事業的話，可能會讓軟件銀行在一夕之間瓦解。
孫正義所麵對的第二個困境，說起來有點複雜，真相也始終不明。所以談到這
個話題，就連口才奇佳的孫正義都不知要從何說起。
1983年3月，孫正義請來原任日本警備保障副總經理的大森康彥擔任總經理，自
己則出任董事長一職。這項突然的高層人士異動，給公司內部帶來極大的不安。
目前擔任個人電腦通信服務公司KNET總經理的大森，最早出身野村證券，曆任
企劃部長、國際本部部長等職後，於1975年轉往日本警備保障，出任副總經理。19
62年成立，於1997年上市的日本警備保障，當時以大幅成長居創投企業之冠，受到
萬方矚目。
一個績優公司的副總經理，突然轉到一家才剛成立的小型創投企業去擔任總經
理，這件跳槽案，曾經在當時的媒體上喧騰一時。
在這段時期代替與病魔纏鬥的孫正義，以營業統括部長的名義統領軟件銀行的
立石勝義，對大森出任總經理一事，發表了一點意見：“上市公司的副總經理轉任
一家小公司的總經理，公司內部都感到相當驚訝。有人甚至認為，難道軟件銀行這
家公司比自己想的還具潛力！”
大森生於1930年，孫正義則是1957年生的，兩人在年齡上的差距猶如父與子一
般，居中介紹他們認識的就是夏普的佐佐木。
孫正義說：“公司發展的過程中，是不是有什麽不足之處需要加強呢？有一次
和佐佐木老師談話，他問了我這個問題。佐佐木老師一直很關心我。當時我告訴他，
公司的業務推動十分順利，沒有遇到什麽特別困難的事，勉強說有的話，隻有融資
的問題需要再加強。融資畢竟是一件大事，佐佐木老師當場表示要介紹一位增長融
資方麵的人給我認識，那就是大森先生。”
孫正義記得，第一次與大森見麵，是在教學醫院的病房。大森從佐佐木那裏聽
到有關孫正義的事，於是以探病的名義去見孫正義。孫正義回憶說：“當時，大森
先生問我經營哪方麵的事業，我除了向他介紹自己的公司，並熱情地向他說明未來
個人電腦將逐漸進步。普及，個人電腦業也將日益發展的趨勢。”
大森一直興致勃勃地傾聽孫正義講話，並且隨聲附和，等孫正義說完，他隻提
出一項建議：“公司若要進一步成長，一定要集合優秀的人才，這是最重要的關鍵……”
孫正義回答他：“誠如您所說的，大森先生，您是否願意到我的公司來？”
“協力車經營”的衝突
25歲的董事長與52歲的總經理所組成的”協力車經營”，表麵上似乎很順利，
結果卻在經營與人事上引發一場混亂。
立石說：“剛開始，大森先生似乎有些事瞞著孫先生。他認為應該可以再強化
公司的經營，所以從外麵找來一些專家，準備好好重整公司的體製。我認為這麽做
對公司的未來是有益的，但是也有人為此感到不說而求去。無論好壞，自從大森先
生來到軟件銀行後，公司變得真的像一家企業。”
佐佐木則說：“大森先生的能力相當強，大概是因為從野村證券出身的，頗有
野心。他利用總經理的職權，讓一些從創業之初就跟孫正義同甘共苦的員工辭職，
找來他在野村時代的朋友，聘他們為主管。躺在病榻上的孫正義聽到這些消息，心
情十分沉重，直呼糟糕。”
對於必須以創業者的領導統禦凝聚員工向心力的創投企業，大森卻導入與上市
公司相同的經營體製，並計劃采取大企業的經營手法。這兩者之間的認知落差當然
會形成衝突與摩擦，導致整個公司人心惶惶。
看著眼前的水杯，孫正義沉重地開口，口氣很謹慎。
“簡單地說，當時軟件銀行規模還小，經驗不足，但擁有可配合實戰的智慧，
例如，無論是庫存或費用，都控製在一定的水準，因此，才會在創業第一年就產生
收益。
“但是，從大企業的觀點來看，我們確實尚未建立健全的經營體製。一旦調整
經營方式，將會增加成本負擔，無法產生利潤。我也知道隻要花錢，便能夠重整經
營體製，但是在創造收益的考慮下，我認為重整經營體製並非優先要務。
“然而，對長期待在經營體製健全的大企業中的人，我們公司似乎處於混亂狀
態。
“但是一直處在混亂狀態與有限的經營資源中，一路努力成長過來的員工，不
禁質疑他為什麽盡是說些經營體製的事。光做這些事，收支將無法平衡。在我們眼
中，準備會客室和送往迎來的車子等問題，都不是當前的重點。別說會客室了，我
們都是在公司附近公園的板凳上和客人談生意的。”
說到這裏，孫正義閉上嘴，稍做考慮後，才下了結語：“我剛才所說的，雙方
在經營價值觀上的差距，隻不過是細枝末節罷了……”
那麽導致合作經營瓦解真正的“根”與“幹”是什麽呢？經過一番思考和猶豫
之後，孫正義才又清晰地說出重點。
根據孫正義的說法，主要原因出在一個是創業的經營者，一個是受聘的經營者，
兩人在社會觀、經營觀與人生觀上的差異；換句話說，經營者是否願意用自己的一
生，對軟件銀行全力付出。而實際上曾經發生一件事，證明大森對軟件銀行不願全
心付出。身為一位沒有實際績效，也沒有信用的創投企業經營者，應該努力投入經
營才對，大森卻沒有這麽做。站在孫正義的立場，這是一種背信行為，對軟件銀行
也是一種自殺行為。
孫正義說：“對我而言，這點相當重要，這真是令我不敢置信，也讓我認識到
不可以將公司委托給他管理。那個時候，我才決定非回來自己經營不可。”
對於這件事，另一位當事者大森自有他的說法。與孫正義決裂之後，他在接受
媒體訪問時，對孫正義展開嚴厲的批評，諸如“孫正義是創業家不是企業家”、
“他不具備經營者的直覺與洞察力”、“很難將別人的批評聽過去，隻考慮到往前
衝”、“說自己是天才、神童，不過是老王賣瓜，自賣自誇”、“這樣下去，早晚
會失敗”等。
某位當時訪問過大森的報告文學作家曾對筆者說：“他口出穢言謾罵孫先生，
那些話實在無法用文字表達出來。”
十年過去，如今大森對當時發生的事情，對孫正義與軟件銀行隻字不提，也不
願意接受訪問。KNET公司的員工還說，絕不能在大森麵前提起孫正義或軟件銀行。
十年之中，事情發生很大的變化，軟件銀行快速成長，股票以第一類股掛牌上
市交易，逐漸在網際網絡世界建構起強固的地位。另一方麵，由大森領導經營的KN
ET公司，自創業以來一直處於低空飛行的狀態，未見加速也不上升。大森心中，應
該有許多感觸吧，隻是事到如今，多說也無益。既然沒有話可說，也找不到合適的
詞匯，保持沉默才是最佳策略。
相反地，對於大森，孫正義仍不忘時時加以讚美：‘像他這種一流上市公司的
副總經理，卻願意屈就一家隻有數十名員工的年輕劍拔企業，真是非常了不起，隻
有勇氣絕佳的人才會做這種事。因此，我還是相當感謝他。
“當時，我還是新手，對於大森先生的意見無法充分理解，因而感到十分苦惱。
現在回想起來，我才發現自己從大森先生那兒學到不少東西。隨著時光速移，我逐
漸感受到，對我個人和軟件銀行而言，大森先生是一位重要的恩人。”
治好慢性肝炎，重拾精力和體力的孫正義，在1986年2月重新返回總經理的職位。
孫正義回到公司之後，大森退居董事長一職，並在三年後離開軟件銀行。
對於剛創業的創投企業而言，創業者罹患疾病，很可能對公司造成致命的打擊。
身為創業者的孫正義戰勝了B型肝炎，重返軟件銀行接受新的挑戰。
第六章 孫正義的內憂外患
英雄最怕病來磨
創立軟件流通公司不久，立即將觸角伸進出版事業，孫正義在轉瞬間就躍上個
人電腦事業的舞台。但是，好事多磨，不幸卻悄悄降臨孫正義的身上。1982年春天，
公司舉行的健康檢查，證實孫正義罹患嚴重的慢性B型肝炎。
孫正義回憶道：“那時候經常感到相當疲倦，我還以為是吃飯和睡眠時間不規
律，身體負擔過大，導致太疲勞。健康檢查發現身體異常現象後，醫生要求我立刻
住院。”
爾後兩年，孫正義一直反複進出醫院。對於剛創業不久的創投企業而言，創業
者罹患疾病，隻要稍有不慎，將可能對公司造成致命的打擊，因此必須嚴禁此一消
息走漏。
創業元老之一的立石勝義證實：“無論是銀行、軟件廠商，還是零售店，都是
因為孫正義的關係，才會與軟件銀行來往，一旦孫正義病倒住院的消息傳出去，將
會造成他們極大的不安。因此，不僅對公司外麵，就連對公司內部員工我們都設法
保密。我們以總經理出差去美國來瞞騙大家。孫先生住院期間，我隻好擔負起發號
施令的責任。”
第一勸業銀行麥葉分行的禦器穀，在這個時期經常與孫正義見麵，但是卻一直
不知道孫正義感染嚴重的慢性肝炎，經常進出醫院。“每次見到他，總是笑臉迎人，
誰也想不到他的健康有問題。這個消息如果走漏的話，融資銀行一定會有所疑慮，
改采保守的態度。他應該是想到這個嚴重性，才會勉力振作精神。”孫正義的大恩
人之一，協助孫正義在政界、宮界、商界建立人際關係的川島正英，是少數知道孫
正義受慢性肝炎所苦的人之一。對在業務上沒有利害關係的川島，孫正義不需要強
打精神應付。川島回憶道：“身體狀況還不錯的時候，他像普通人一樣，身體狀況
不佳時，他就躺在沙發上說：‘對不起，我身體不舒服！’真正令我佩服的是，即
使在這麽惡劣的情況下，小孫也沒有被疾病打敗。他躺在沙發上，讀著肝髒專門醫
師所發表的論文，拚命尋找治愈疾病的方法，這幅景象到現在還留在我的記憶中。”
麵對死神的威脅
“應該可以維持個五六年！”教學醫院醫生說的話，引發了孫正義心中的不安。
當時，醫學界尚未研發出可以完全治愈B型肝炎的療法，慢性肝炎將會惡化成肝硬化、
肝癌等。最惡劣的狀況是，在四五十歲的黃金歲月，病人突然病發死亡。
醫生不經意的一句話，在孫正義的腦海中形成一幅最惡劣狀況的情景。當時是
1982年夏天，孫正義剛滿25歲，創立軟件銀行還不到一年。孫正義回憶道：“當時，
我一直思考如果我現在死了，情形會變成怎樣？”
好不容易才建立的事業，居然無法依照計劃順利運作，受到死神威脅的孫正義，
進進出出住院退院，身體狀況並沒有大幅改善。孫正義一方麵忍受病痛的煎熬，一
方麵遍讀可以讓他見到一線希望的學術論文。在他的努力下，孫正義終於找到能夠
延長自己壽命的方法，那就是“膽固醇脫離療法”。
東京都港區虎之門醫院的熊田博光醫師是肝髒權威。他發現了B型肝炎治療法，
並在日本肝髒學會發表相關論文，救了孫正義一命，後來孫正義稱他“救命恩人”。
所謂膽固醇脫離療法，是通過人為方式，將慢性肝炎轉變為急性肝炎，然後再
借由人類的原始生命力將病毒趕出體內的治療法。
慢性肝炎是很難治療的慢性病，急性腫炎卻可完全治好。有一天，熊田醫師突
然想到這個症結所在，因而發現了新的治療法。
為緩和慢性肝炎發炎症狀所使用的膽固醇劑，具有抑製免疫力的作用，一旦停
止投藥，將會急速升高其免疫力，這種現象稱之為“回躍”（Rebound）。若巧妙刺
激回躍現象，可增進人體免疫力，讓免疫力與B型肝炎病毒激戰，將B型肝炎病毒驅
離人體。
根據熊田醫師當時的資料，利用膽固醇脫離療法來治療B型慢性肝炎的治愈率約
為70％，是一種相當有效的治療法，但是也曾經出現因暫時抑製免疫力而導致肝炎
惡化的案例，它不是完全沒有風險的。
1982年夏天過後，孫正義對公司內外宣稱“長期赴美出差”，私底下則出入治
療，但是病況卻一直未見改善。1984年1月，孫正義排優美夫人造訪熊田醫師後，決
定由教學醫院轉到虎之門醫院。熊田醫師回憶道：“他們來找我時，兩人的神情讓
我有一種孤注～擲的悲壯感覺。孫先生隻重複說著：‘委由醫師全權處理！”’
1984年3月，孫正義轉到虎之門醫院，轉院後的檢查結果發現GOT為194、GPT為
330、e抗原呈陽性反應。這有多嚴重犯？熊田醫師解釋：“他的病狀相當惡劣，病
毒活動非常活躍，已侵蝕肝髒，屬於中度慢性肝炎。在這種情況下，身體會相當疲
倦，根本無法工作。孫正義是十幾歲時受到母親感染，到了二十幾歲時發展成中度
慢性肝炎。再下去，35歲左右將惡化為高度慢性肝炎、45歲左右肝硬化，到了50歲
後變成肝癌。如果任它發展的話，大概在四五十歲左右會突然病發死亡。這是慢性
肝炎典型的病程。”
3月5日，孫正義開始接受膽固醇脫離療法，每天必須吃下8顆膽固醇藥劑，共4
0毫克，分早上5顆，中午3顆，飯後服用。然後，再慢慢減輕劑量，並於4月5日停止
服藥。就如預期的，免疫力與B型肝炎病毒立即展開激烈的戰鬥，大約持續10天左右。
4月16日開始，他的GOT與GG數值均回複正常，e抗原也消失了，免疫力終於打敗了病
毒。
熊田醫師說：“采用這種療法，必須滿足各種條件，如果條件不夠，治愈率隻
有30%左右。以孫先生的例子來講，在檢查過後，發現所有的條件地都符合。他到醫
院來的時候，剛好是接受治療的最佳時機。他運氣非常好，我們恰巧有病床；經過
住院治療，最後終於康複。他所罹患的肝炎，是最適合進行膽固醇脫離療法的典型
案例，你可以說他的運氣真的很好。”
孫正義對於自己能夠如此快速地恢複健康，感到非常驚訝。他在熊田醫師“病
毒已經完全消失，可以過新生活”的保證下，於6月7日從虎之門醫院出院。
20多歲就經曆一場大病的孫正義，往後非常注意自己的健康，絕不吸煙，也不
喝酒，並時時警惕自己：“這些東西對身體不好！”甚至再也不喝咖啡，不飲用含
人工調味料與人工色素的果汁。雖然不喝果汁，但他還是喝可樂，據說是為了迎合
比爾·蓋茨的喜好。孫正義喜歡的飲料是茶，尤其是微煎過的好茶。
熊田醫師說：“肝炎雖然不會複發，但到目前為止，孫先生還是自律地到醫院
接受定期檢查。看到我，他會有一種精神上的安全感，感到如故鄉般親切。他大約
每兩個月來做一次血液檢查。等我看到檢查結果，向他保證設問題，他才會欣慰地
離開。”從慢性B型肝炎痊愈迄今，已經過了十幾年，既然沒有複發的危險，為什麽
在忙碌之餘，還會抽空到醫院接受檢查呢？孫正義說：“這有點像定期健康檢查，
身為經營者，我所背負的責任相當重大。”
專心養病，退居幕後
自1982年4月，孫正義在公司健康檢查上發現肝功能有問題，到1984年6月痊愈
為止，時間長達兩年3個月。在這段與死亡戰鬥的期間，身為創業者的孫正義麵臨了
極大的困境。
如果在這段時期經營決策稍有錯誤，孫正義可能被迫麵臨失敗的命運。
與病魔纏鬥的孫正義所遭遇的第一個困境，是在1982年5月同時創辦《Oh！PC》
與《Oh！MZ》兩本雜誌銷售不佳的問題。如前一章所述，那時候這兩本月刊連連虧
損，不斷吃掉軟件流通部門的收益，找不出解決的對策，如果孫正義堅持繼續出版
事業的話，可能會讓軟件銀行在一夕之間瓦解。
孫正義所麵對的第二個困境，說起來有點複雜，真相也始終不明。所以談到這
個話題，就連口才奇佳的孫正義都不知要從何說起。
1983年3月，孫正義請來原任日本警備保障副總經理的大森康彥擔任總經理，自
己則出任董事長一職。這項突然的高層人士異動，給公司內部帶來極大的不安。
目前擔任個人電腦通信服務公司KNET總經理的大森，最早出身野村證券，曆任
企劃部長、國際本部部長等職後，於1975年轉往日本警備保障，出任副總經理。19
62年成立，於1997年上市的日本警備保障，當時以大幅成長居創投企業之冠，受到
萬方矚目。
一個績優公司的副總經理，突然轉到一家才剛成立的小型創投企業去擔任總經
理，這件跳槽案，曾經在當時的媒體上喧騰一時。
在這段時期代替與病魔纏鬥的孫正義，以營業統括部長的名義統領軟件銀行的
立石勝義，對大森出任總經理一事，發表了一點意見：“上市公司的副總經理轉任
一家小公司的總經理，公司內部都感到相當驚訝。有人甚至認為，難道軟件銀行這
家公司比自己想的還具潛力！”
大森生於1930年，孫正義則是1957年生的，兩人在年齡上的差距猶如父與子一
般，居中介紹他們認識的就是夏普的佐佐木。
孫正義說：“公司發展的過程中，是不是有什麽不足之處需要加強呢？有一次
和佐佐木老師談話，他問了我這個問題。佐佐木老師一直很關心我。當時我告訴他，
公司的業務推動十分順利，沒有遇到什麽特別困難的事，勉強說有的話，隻有融資
的問題需要再加強。融資畢竟是一件大事，佐佐木老師當場表示要介紹一位增長融
資方麵的人給我認識，那就是大森先生。”
孫正義記得，第一次與大森見麵，是在教學醫院的病房。大森從佐佐木那裏聽
到有關孫正義的事，於是以探病的名義去見孫正義。孫正義回憶說：“當時，大森
先生問我經營哪方麵的事業，我除了向他介紹自己的公司，並熱情地向他說明未來
個人電腦將逐漸進步。普及，個人電腦業也將日益發展的趨勢。”
大森一直興致勃勃地傾聽孫正義講話，並且隨聲附和，等孫正義說完，他隻提
出一項建議：“公司若要進一步成長，一定要集合優秀的人才，這是最重要的關鍵……”
孫正義回答他：“誠如您所說的，大森先生，您是否願意到我的公司來？”
“協力車經營”的衝突
25歲的董事長與52歲的總經理所組成的”協力車經營”，表麵上似乎很順利，
結果卻在經營與人事上引發一場混亂。
立石說：“剛開始，大森先生似乎有些事瞞著孫先生。他認為應該可以再強化
公司的經營，所以從外麵找來一些專家，準備好好重整公司的體製。我認為這麽做
對公司的未來是有益的，但是也有人為此感到不說而求去。無論好壞，自從大森先
生來到軟件銀行後，公司變得真的像一家企業。”
佐佐木則說：“大森先生的能力相當強，大概是因為從野村證券出身的，頗有
野心。他利用總經理的職權，讓一些從創業之初就跟孫正義同甘共苦的員工辭職，
找來他在野村時代的朋友，聘他們為主管。躺在病榻上的孫正義聽到這些消息，心
情十分沉重，直呼糟糕。”
對於必須以創業者的領導統禦凝聚員工向心力的創投企業，大森卻導入與上市
公司相同的經營體製，並計劃采取大企業的經營手法。這兩者之間的認知落差當然
會形成衝突與摩擦，導致整個公司人心惶惶。
看著眼前的水杯，孫正義沉重地開口，口氣很謹慎。
“簡單地說，當時軟件銀行規模還小，經驗不足，但擁有可配合實戰的智慧，
例如，無論是庫存或費用，都控製在一定的水準，因此，才會在創業第一年就產生
收益。
“但是，從大企業的觀點來看，我們確實尚未建立健全的經營體製。一旦調整
經營方式，將會增加成本負擔，無法產生利潤。我也知道隻要花錢，便能夠重整經
營體製，但是在創造收益的考慮下，我認為重整經營體製並非優先要務。
“然而，對長期待在經營體製健全的大企業中的人，我們公司似乎處於混亂狀
態。
“但是一直處在混亂狀態與有限的經營資源中，一路努力成長過來的員工，不
禁質疑他為什麽盡是說些經營體製的事。光做這些事，收支將無法平衡。在我們眼
中，準備會客室和送往迎來的車子等問題，都不是當前的重點。別說會客室了，我
們都是在公司附近公園的板凳上和客人談生意的。”
說到這裏，孫正義閉上嘴，稍做考慮後，才下了結語：“我剛才所說的，雙方
在經營價值觀上的差距，隻不過是細枝末節罷了……”
那麽導致合作經營瓦解真正的“根”與“幹”是什麽呢？經過一番思考和猶豫
之後，孫正義才又清晰地說出重點。
根據孫正義的說法，主要原因出在一個是創業的經營者，一個是受聘的經營者，
兩人在社會觀、經營觀與人生觀上的差異；換句話說，經營者是否願意用自己的一
生，對軟件銀行全力付出。而實際上曾經發生一件事，證明大森對軟件銀行不願全
心付出。身為一位沒有實際績效，也沒有信用的創投企業經營者，應該努力投入經
營才對，大森卻沒有這麽做。站在孫正義的立場，這是一種背信行為，對軟件銀行
也是一種自殺行為。
孫正義說：“對我而言，這點相當重要，這真是令我不敢置信，也讓我認識到
不可以將公司委托給他管理。那個時候，我才決定非回來自己經營不可。”
對於這件事，另一位當事者大森自有他的說法。與孫正義決裂之後，他在接受
媒體訪問時，對孫正義展開嚴厲的批評，諸如“孫正義是創業家不是企業家”、
“他不具備經營者的直覺與洞察力”、“很難將別人的批評聽過去，隻考慮到往前
衝”、“說自己是天才、神童，不過是老王賣瓜，自賣自誇”、“這樣下去，早晚
會失敗”等。
某位當時訪問過大森的報告文學作家曾對筆者說：“他口出穢言謾罵孫先生，
那些話實在無法用文字表達出來。”
十年過去，如今大森對當時發生的事情，對孫正義與軟件銀行隻字不提，也不
願意接受訪問。KNET公司的員工還說，絕不能在大森麵前提起孫正義或軟件銀行。
十年之中，事情發生很大的變化，軟件銀行快速成長，股票以第一類股掛牌上
市交易，逐漸在網際網絡世界建構起強固的地位。另一方麵，由大森領導經營的KN
ET公司，自創業以來一直處於低空飛行的狀態，未見加速也不上升。大森心中，應
該有許多感觸吧，隻是事到如今，多說也無益。既然沒有話可說，也找不到合適的
詞匯，保持沉默才是最佳策略。
相反地，對於大森，孫正義仍不忘時時加以讚美：‘像他這種一流上市公司的
副總經理，卻願意屈就一家隻有數十名員工的年輕劍拔企業，真是非常了不起，隻
有勇氣絕佳的人才會做這種事。因此，我還是相當感謝他。
“當時，我還是新手，對於大森先生的意見無法充分理解，因而感到十分苦惱。
現在回想起來，我才發現自己從大森先生那兒學到不少東西。隨著時光速移，我逐
漸感受到，對我個人和軟件銀行而言，大森先生是一位重要的恩人。”
治好慢性肝炎，重拾精力和體力的孫正義，在1986年2月重新返回總經理的職位。
孫正義回到公司之後，大森退居董事長一職，並在三年後離開軟件銀行。
對於剛創業的創投企業而言，創業者罹患疾病，很可能對公司造成致命的打擊。
身為創業者的孫正義戰勝了B型肝炎，重返軟件銀行接受新的挑戰。
第七章 孫正義兵法
在病床上讀到好書
孫正義的雙乘兵法
蘭契斯特法則
在病床上讀到好書
孫正義看著自己在加州大學的柏克萊分校時的照片，發現無論是外表或感覺，
都與現在有異。照片中的他，總是高抬著下巴，眯著眼睛，眼神專注，肩膀聳起。
這個表情有一種虛張聲勢的味道，從眼睛、鼻子到下巴形成一直線，一臉年輕
人特有的勇猛，甚至可用桀驁不馴或是充滿霸氣來形容。
在軟件銀行草創期間經過一場大病，孫正義臉上的霸氣已經消失。嚴重的B型肝
炎，導致他必須退居董事長，數度進出醫院。經過這場考驗，年輕的孫正義成熟了。
雖然他的自信與強硬絲毫沒有改變，麵貌卻變得較溫和與穩重。
就在軟件銀行成立的第一年（1982年7月）到1984年6月，這兩年時間，孫正義
反複進出醫院，經過一年半之後，也就是1986年2月才又重回公司任總經理一職。
在這段期間，據孫正義本人的說法，他一共看完了4000本書，若以兩年的時間
去除，他平均每天要看5本書以上；就算算到他重新就任總經理為止，用三年半的時
間去除的話，平均一天也要讀完3本書。
孫正義說：“當我正式被宣告罹患B型肝炎這種難以治愈的疾病後，有半年的時
間，我一直處於失魂落魄的狀況。後來，我才調整了自己的心態。我告訴自己，正
好可以借這個機會閱讀自己喜歡的書，利用這段時間看更多的書。我一向喜歡商業
與曆史方麵的書籍，尤其是名人成功故事之類的書，因此我讀了包括卡耐基、洛克
菲勒、鬆下幸之助、本田宗一郎等成功人物的書籍。如果再加上其他類別的書籍與
商業雜誌等，我大概讀了將近4000本書了。”
許多人都可以證明，孫正義擁有異於常人的集中力。如果他的注意力真的那麽
集中，一天讀3到5本書，也不是不可能的。虎之門醫院的熊田醫師每天都會見到住
院的孫正義，他證明：“孫先生來找我時，隻想到如何治愈自己的病，住院期間，
他完全不過問公司的事。我記得他躺在病床上看漫畫，倒沒看見他閱讀經濟或商業
方麵的書。印象中他一直都在著漫畫……”
也許孫正義讀完的4000本書，確實有相當數量的漫畫吧！
無論如何，在這段期間所讀的書，孫正義印象最深的是介紹有關《孫子兵法》
與《蘭契斯特法則》的書。
“孫子與蘭契斯特都是相當優秀的兵法家，有趣的是，他們的想法非常相近。
簡而言之，就是不打失敗的仗，戰而應勝。戰爭並非賭博，它是科學且有理可循的。
這兩大兵法的真正精神，正是‘不戰而勝’
“購並就是不戰而勝。國內許多經營者與媒體相關從業者，無法了解我采取購
並策略的真意。如果他們仔細閱讀《孫子兵法》與《蘭契斯特法則》，相信對購並
與我的經營策略，觀感將會改變得多。…”
《孫子兵法》與《蘭契斯特法則》都是相當優秀的兵法，但孫正義說，他並沒
有從中學習到任何新觀念。
“《孫子兵法》與《蘭契斯特法則》講的都是理論，且與我這些年來的一些想
法不謀而合，讓我有一種‘深得我心’的感覺。舉例來說，我從年輕時就告訴自己，
一旦決定要做，就要成為那個領域的第一；基本上，孫子與蘭契斯特也信奉第一主
義。簡單地說，這就是戰爭法則。”孫子與蘭契斯特都是曆史上有名的兵法家，孫
正義自認足以與他們兩人並駕齊驅。絕對的自負與自信，正是“孫正義兵法”的精
髓。
孫正義的雙乘兵法
孫正義有一套“雙乘兵法”。這套兵法是他在與病魔纏鬥時，以《孫子兵法》
為基礎，再加上自己的看法，所創造出來的金科玉律。因此，孫正義的“雙乘兵法”
即意味著孫子孫正義。
一流攻守群
道天地將法
智信仁勇嚴
頂情略七鬥
風林火山海
我問孫正義，這25個字的真正涵義。孫正義口若懸河地回答，語氣宛如遊走江
湖的郎中。
一流攻守群（身為領導者，應該攻守俱佳，群策群力，努力不懈）
問：可是，軟件銀行，與其說是群策群力的戰鬥，不如說是孫正義的個人秀？
答：在這一行，個人單打獨鬥的階段已經結束，因此必須群策群力，共同來參
與戰鬥。雖然，有時會由我出麵來推動一些事務，但是公司幹部與年輕員工與日俱
增，他們必須能夠獨力完成任務。例如，我曾經考慮過，將組織分成幾個十人以下
的小群體，每個群體各自被賦予極大的極限，朝委托服務（Client Server）型組織
的方向推動。各群體擁有不同的決策能力，群體之間可通過合作的方式，來產生加
乘的效果。
“群體”還有另一種意義，就是產品群。若一味倚賴某些特定的暢銷商品，一
旦這些商品不再受到市場歡迎，公司也會麵臨關門的危機。一家公司如果一味倚賴
強力商品，前途將隨著商品的銷售情況載浮載沉。
單憑特定的商品當然有它的好處，可以借此迅速建立事業，隻要公司將經營資
源集中在這項商品上，就可以提升經營效率。卡西歐就是一個極佳的例子，它將資
源集中在計算器上，達成迅速大幅成長的目標。
但是，過於倚賴特定商品，一旦市場成熟後，公司的成長也會隨之停滯。短期
而言，它也許可以提升經營效率，就長期而言，企業的經營基礎卻顯得相當脆弱。
因此，想要建立企業長期經營的基礎，最重要的是必須設法擁有一群企業群。
例如，在軟件業界，軟件開發公司的生存競爭相當激烈，許多公司都是在推出
暢銷商品後，不久就從競爭舞台上消失蹤影。舉例而言，因“比其計算”這個表格
計算軟件而竄起的比其柯克公司，以及靠英文文書處理軟件“World Star”打入暢
銷排行榜的World Star公司，都屬於倚賴特定軟件而崛起的軟件開發公司，最後都
麵臨被淘汰的命運。一樣在軟件業界，擁有數以萬計商品的軟件銀行，便能夠穩定
地拓展事業版圖。
然而，如果一味倚賴軟件流通的話，一旦科技隨著時代演變產生急遽變化時，
公司的經營勢力麵臨瓶頸。我經常考慮這個問題，並推動另一項戰略。我之所以進
入出版業、購並金士頓公司，以及從事衛星播送事業，都是源於這個考量。
道天地將法（道天地將法是致勝的五大條件）
說明：這五個字出自《孫子兵法》。所謂道是指人道，不得逾越大義名分。做
事不僅不可以違背道，更需取得天時、地利與人和，再積極建立或嚴守完備的法律
規範。
智信仁勇嚴（領導者應該具備智、信、仁、勇、嚴）
說明：這也是出自《孫子兵法》。領導者必須擁有豐富的知識，崇尚信義，篤
信仁愛，如此才能吸引許多追隨者。此外，他也應該具備決斷的勇氣，維持某種程
度的威嚴。
問：您自認是否已經擁有這五個條件呢？
答：我一直提醒自己朝這個目標前進，這是個人努力追求的長遠目標，倒是求
取這五項條件的均衡發展比較容易些。例如我可以展現出某種程度的聰明，某種程
度的威嚴．某種程度的感情。
然而要做到更高的境界，必須要有異於常人的智慧，一旦過度聰明的話，可能
置信義與仁愛而不顧。相反地，過於重視信義與仁愛，又可能忽視威嚴。若奮勇向
前，保持威嚴，又會引來不盡人情的批評。
因此，想要提升到更高的境界，一定要講求平衡。一方麵維持平衡發展，一方
麵以更高的境界為努力目標。提升自己的能力是一件相當困難的事，這是永遠的人
生課題。
以我自己為例，我偶爾會流於感情用事。在常理判斷下，明知道有些事情不能
做也不該做，往往會受感情因素左右，而將威嚴置於腦後。以後，我會更加注意這
個問題。
問：你怎麽看比爾·蓋茨呢？
答：在智慧、勇氣與威嚴的部分，他與常人幾乎沒什麽不同。至於信義或仁愛，
雖然東方與西方的價值觀不同，還是有若幹相通的地方。
從我與比爾·蓋茨見麵的談話中，我覺得他擁有人性的優點，而且崇尚信義。
但是，我沒有為比爾·蓋茨工作過，也沒有和他競爭過，相信站在上述立場的人，
一定會有不同的看法。
頂情略七鬥（站在最高處環視四周的變化，盡可能搜集情報，研擬戰略，隻要
有七成的勝算，立刻采取行動）
說明：“一流攻守群”、“頂情略七鬥”與“風林火山海”的海，都是我創造
出來的。所謂“頂情略七鬥”，主要是用來分析自己的智慧。
當我在采取攻勢時，首先站在山頂環視四周的變化，才不會“見樹不見林”。
掌握整體環境之後，再徹底搜集情報，擬定戰略。等戰略擬定後，隻要有七成的勝
算，便毅然投入戰鬥；若隻有五六成的勝算，則不求戰。隻要我判斷有七成的勝算，
一定會投入戰場。
問：聽起來，與其說是“智慧的分析”，不如說是戰前的精神準備？
答：智慧與戰爭，也許給人相反的印象，但我個人認為智慧就等於戰爭。任何
人都可以像評論家一樣在台麵上發表空談，但這是美智慧嗎？我認為這隻不過是空
想的智慧罷了！至少不是實踐的智慧。所謂智慧，應該是以實戰基礎為前提的實踐
智慧，層次較空想智慧更高。
例如，看電視上的高爾夫球賽轉播，解說者會在一分提出許多的意見，說什麽
“啊！不能這樣打！”或是“應該把目標定在那裏！”等等。然而，實際到球場去，
感受風向與緊張的氣氛來揮杆的話，絕對與坐在播報台上看著熒光幕來做判斷，大
大不同。通過實際戰鬥所取得的智慧，才是最有價值的智慧。
問：到目前為止，您的一切行動是否都有七成以上的勝算呢？
答：我是以這個基準來判斷行動與否，但是即使有七成的勝算，一旦實際去做，
失敗的幾率還是有三成。既然我不是用五五比，而是用七比三的勝算去發展事業，
而目前公司仍在持續成長，我想我的策略應該是成功的。
如果非得等到有九成或九成五的勝算，才願意采取行動的話，我的事業絕不會
像現在那麽成功。過於慎重，可能會錯過許多戰勝的機會，你所瞄準的目標，容易
被其他人捷足先登。因此，非得有九成勝算才行動的人，會被以七成勝算為行動依
據的人打敗。
以概率來說，九成勝算當然要比七成勝算理想，但是在實戰上，情形剛好相反，
前者容易錯失良機。就以賽馬為例，選擇優勝幾率較高的馬匹投注，所分得的獎金
自然比較少。換言之，以九成勝算為目標的人，掌握成功的幾率也相對較小。
再以棒球為例，以九成勝算為目標的人，站在打擊位置上，或許有九成的幾率
可以擊出安打。但是他必須在有擊出安打可能的情況下，才會登上打擊位置。如此
一來，他的打擊次數將會減少，總打點或全壘打的數量也會跟著減少，因此七成勝
率是我認為最理想的目標。
從相反的角度看，七成勝率意味著風險不可超過三成。將蜥蜴的尾巴切掉3／1
0，它還能夠繼續存活，斷掉的尾巴也會再長出來。若是將蜥蜴的尾巴切掉一半，它
一定會死掉。由此可知，隻能在切除後仍可存活的範圍內切掉蜥蜴的尾巴。換言之，
必須將風險控製在失敗後仍可重生的範圍內，才可采取行動，而失敗的最高限度就
是三成。
風林火山海（海一侵吞之勢如海潮）
說明：風林火山是武田信玄的名言，也是出自《孫子兵法》。武田信玄在讀過
《孫子兵法》後，從中挑選出風林火山四個字做為他個人的旗印。
風林火山是戰鬥的方式。《孫子兵法》尚有“動如雷霆”、“難知如影”等詞
匯，但我認為“侵吞之勢如海潮”要來得更重要。因此我才會刻意將悔，並列於風
林火山後麵，以侵吞之勢如海潮來形容。
為什麽會選擇海？因為我認為海可以將挑起戰爭的火種吞噬，製造和平，終止
所有的戰鬥，這才是真正的勝利。
戰後一片燎原，升起了熊熊烈焰伴著濃煙，對很多人而言，這可謂打了一場勝
仗，但我個人卻不認為如此，在一這種狀態下，不知何時還會爆發其他的戰爭。打
勝仗固然是一件大事，如何在戰後締造與維持和平，更為重要。
日本的戰國時代，是由織田信長統一天下，再由豐臣秀吉接手，最後在德川家
康手上，才建立了爾後300年和平的基礎。我認為德川家康是三人當中最善於“海”
的。
蘭契斯特法則
“蘭契斯特法則”為戰勝競爭的科學法則。發明這項法則的蘭契斯特，原是汽
車與飛機工程師。蘭契斯特法則可惜由工程師的觀點與手法，讓我們明確掌握兩軍
對峙中，敵軍的兵力與戰果的相互關係。
蘭契斯特法則是由“第一法則”（攻擊力一兵力數X武器性能）與“第二法則”
（攻擊力二兵力數的平方X武器性能）所構成。
第一法則又稱“一對一法則”。在局地戰或接近戰，或是隻能使用弓箭類兵器
一個個擊倒敵軍的場合，便可以“攻擊力二兵力數＊武器性能”來評估。如果雙方
的武器性能相等，兵力數的差距即是攻擊力的差距。
根據第一法則，蘭契斯特發展出“弱者戰略”。所謂弱者戰略，就是在兵力數
上遠遜於對方的場合下，可將戰局誘導成局地戰或接近戰，再將兵力集中，進行一
點突破。
孫正義進一步說明：“軟件銀行創立後不久，我發行了《Oh！PC》與《O！MZ》
兩本機種別的個人電腦資訊雜誌，就是運用弱者戰略。當時，市麵上已經出現《AS
Cll》《I／O》《MY COM》等綜合信息雜誌，我們根本沒有兵力去與這些雜誌正麵衝
突，因此才會把焦點擺在機種別上，以集中兵力。
“當時，公司內外對出版機種別信息雜誌有許多的反對意見；但對我而言，這
卻是站在弱者的立場所應采取的戰略，也是相當正統與合理的戰略。那時候的軟件
銀行還是弱者，通過弱者戰略，可以在有限的領域內獲得壓倒性的勝利。
“第二法則又稱“集中效果法則”，適用於廣域的綜合戰。或使用先進武器的
概率戰爭。在上述這些戰鬥場合，蘭契斯特認為“攻擊力二兵力數的平方X武器性能”。
在武器性能相同，兵力數為3：是的情況，攻擊力將變成9：1的差距。
“第二法則是“強者戰略”。重點在避免局地戰或接近戰，而將戰爭引導至廣
域的綜合戰，以壓倒性的兵力來進行短期決戰的戰略。”
孫正義說：“日本史上的桶狹間戰爭，織田信長使用奇襲戰法擊政令則的大軍，
這就是弱者戰略。乍見之下，這是一場毫無勝算的戰爭，盡管如此，織田信長仍然
打贏這場戰爭。
“相對於兩萬兵力的今川軍，織田軍隻有兩千名兵力，兵力差距為101。按蘭契
斯特法則來看，兵力差距將拉大為1”：呈，織田軍根本不可能打贏今川軍。因此，
織田信長挑選今川軍隊轉變為細長隊形的惟一機會，襲取主帥的項上人頭，打了一
場漂亮的勝仗。
“日本人一向不喜歡奇襲戰法，或以小博大的戰略，一提起組田信長，一般人
便想到桶狹間之役。事實上，織田信長在弱者戰略的運用上，也僅止於桶狹間一役
而已。爾後，他所運用的戰略，均屬於應勝而勝的強者戰略。
“我認為戰爭就應如此，以極少的兵力打敗敵方大軍而自吹自擂，尚不足以稱
大將之才。最重要的還是應勝而勝、不戰而勝等強者戰略的運用。”
通過孫正義的經營手法，軟件銀行在1994年上櫃。他的戰略完全屬於強者戰略。
他通過購並，不戰而勝，並以猛烈的攻勢，積極拓展全球事業版圖。
想當初躺在病床上讀著《孫子兵法》與《蘭契斯特法則》，從卡耐基、洛克菲
勒、鬆下幸之助、本田宗一郎等成功人物故事中，尋找自我的孫正義，還隻是個25
歲左右的“弱者”。
但年輕的孫正義借由“孫氏雙乘兵法”的實踐，在短短十年後，就搖身一變成
為一代“強者”。
第八章 宿命之敵西和彥
個人電腦天才西和彥
生於1956年的西和彥，與1957年出生的孫正義，兩人在30歲以前，分別被稱為
個人電腦天才與個人電腦神童。在這兩個稱呼的背後，隱含著較勁的意味。
兩個都具有洞察先機的性格，隻要看到良機便展開積極攻擊，也都屬於誓為第
一的大將典型。因此，他們在個人電腦的商務世界裏，經常產生衝突，針鋒相對。
但一般鮮少聽到孫正義正麵對西和彥提出批評與指責，西和彥對孫正義極盡批評、
挪揄之能事，甚至口出誹謗中傷之語。
我們不知道孫正義八麵玲瓏的心中，究竟在想些什麽，但可以確定的是，西和
彥對孫正義的感覺很強烈。
西和彥曾經被譽為日本的比爾·蓋茨，然而自從軟件銀行在1994年上櫃，孫正
義的資產一夜之間突然暴增為2000億日元以上後，媒體開始稱孫正義為日本的比爾
·蓋茨。同一時期，西和彥所積極推動的多角化路線麵臨危機，造成資金周轉不靈，
公司組織也正處於重整階段。在兩種截然不同的境遇下，西和彥的自尊受到傷害，
情感也受到扭曲，自然對孫正義產生了敵意。
西和彥出生於兵庫縣神戶市，祖父為私立須摩學園創辦人，祖父母與雙親都在
該校擔任教師，西和彥便是這個教育世家的第三代長男。小時候，住家隔壁的學校
便是他的遊戲場所，他就在這種學術氣息濃厚的環境中長大的。後來，別人問他為
什麽從事教育工作，西和彥總是千篇一律地回答：“因為我出生在教育世家。”曾
任東京大學與東京工業大學講師的西和音，一直是以他身為血統純正的教育者為榮。
西和彥曾經兩次挑戰東京大學入學考試，都名落孫山，飽受挫折之後，於1975
年進入早稻田大學理工學院就讀。
1976年10月，在CQ出版社《Interface》雜誌編輯星正明（現為工學社總經理）
邀請下，與郡司明郎、說本慶一郎共同創辦《I／0》雜誌，這是一本以“玩家電子
信息雜誌”為號召的月刊。
這本集合小型電腦玩家所創辦的，創刊號隻有薄薄的40頁，售價300日元，出現
在秋葉原電腦商店與書店後，立即銷售一空。這個以星正明為發行人、西和彥為主
編的組合，所編出來的第二期。第三期雜誌，也是隻要上架，轉瞬間就被消費者搶
購一空。
對星正明與西和彥而言，這樣輝煌的成績完全出乎他們的意料之外。諷刺的是，
星正明與西和老之間的友情也因此而破裂。
受到雜誌暢銷激勵的星正明，辭掉CQ出版社的工作，專心於《I／O》的出版事
業。另一方麵，因《I／O》雜誌的銷路極佳，感覺個人電腦雜誌可為的西和彥，則
決定自行創業。
1977年5月，西和彥無意中從父親處取得300萬日元，與郡司和孩本一起成立AS
KI出版（現為ASKI），並在一個月後推出強調“小型電腦綜合雜誌”的月刊《ASCl
l》創刊號。
以類似革命方式創辦新公司的西和套，實際接觸出版業務隻有一年多。ASKI出
版公司成立一年後，西和彥的興趣已不在出版，他的腦中突然興起一股想要自己製
造電腦的欲望。西和彥在大學的圖書館中看到一本學會雜誌，裏麵有一篇文章是微
軟董事長比爾·蓋茨寫的，教人如何合作“Basic”設計個人電腦用軟件。讀到這篇
文章，西和音意識到軟件將會引發一場個人電腦世界的革命。受到這個直覺的驅策，
在《ASCll》創刊一年後，1978年6月，西和彥遠渡重洋到美國，與比爾·蓋茨見麵。
英雄惜英雄
1955年10月18日，比爾·蓋茨出生於美國華盛頓州的西雅圖。父親蓋茨二世是
律師，擁有一家律師事務所。母親瑪麗出身富裕的銀行家家庭，大學畢業後一度擔
任教職。
比爾·蓋茨在11歲那年進入雷克塞（InkeSide）私立男子學校就讀，在學校的
電腦教室中第一次接觸到電腦，就深為軟件世界所吸引，儼然成為少年電腦迷。
比爾·蓋茨從湖畔中學畢業後進入哈佛大學，與友人保羅·艾倫開發出世界第
一套個人電腦程序“Basic”接著就在1975年休學，創立微軟公司。
憑借著幾乎所有個人電腦在初期都采用的“Basic”、取得16位元電腦業界標準
的MS－DOS，以及席卷全球個人電腦市場的視窗等軟件商品，微軟在短短幾年間就以
快速的成長擊敗所有競爭對手，建立強大的軟件王國，比爾·蓋茨也因此躋身世界
富豪之列。
如今比爾·蓋茨已成為ZI世紀少數最具代表性的成功創業家，也是成功人物故
事中不可或缺的角色，至於在比爾·蓋茨故事中第一章或第二章一定會出現的人物，
就是西和彥。
1978年6月，在美國加州安納海姆舉辦的全美電腦會議上，西和彥與比爾·蓋茨
第一次見麵。這兩位23歲的年輕創業家，同時預見個人電腦時代即將來臨而且將個
人的夢想與未來的發展全部投注在這個領域，相見之下當然意氣相投。
在比爾·蓋茨的《擁抱未來》一書中出現的“凱”，便是西和彥的英文縮寫。
“凱”在1979年打電話到我的辦公室，用英文自我介紹，告訴我他看到介紹微
軟的文章，想和我合作。在談話之中，我發現凱與我有許多共同之處，我們不僅年
齡相仿，此外凱也是因熱衷個人電腦而休學的大學生。
“半月後，我們在加州安納海姆舉辦的全美電腦會議上見麵，其後我們一起飛
到亞伯卡其，在那裏簽訂一紙隻有一頁半的契約書。契約主要內容是由凱的公司取
得微軟“Basic”在東亞的獨家代理權。簽約時並沒有律師在場，它可以說是我與凱
之間的同誌盟約。”
另一方麵，對於他與比爾·蓋茨簽訂的這份契約，西和彥說：“我主要是去買
微軟的“Basic”。購買“Basic”後加以改良，製造出心目中的個人電腦，是我的
夢想。其實我希望比爾能夠從分協助我，可惜他對製造個人電腦沒興趣。就在我們
交換彼此的意見之中，開始談到找個業務來合作。”
通過與微軟合作，取得“Basic”獨家銷售代理權的西和音，從此開始在日本個
人電腦市場有極大的影響力。NEC、東芝、日立、充電器等多家亟欲進入個人電腦市
場的家電廠商，也開始積極與ASKI接觸，希望能取得微軟的Basic”使用權。
由於日本市場的業績大幅成長，西和彥當上微軟的副總經理，一躍成為個人電
腦時代的風雲人物，日本的比爾·蓋茨之名也不脛而走。
天才碰到神童
孫正義與西和彥的首次見麵，必須追溯至孫正義在加州大學相克萊分校念書的
學生時代。介紹這兩位年輕人認識的，是當時鬆下電器產業技術本部部長前田一泰。
前田回憶說：“或許有一點趕時髦吧，我是用英語分別介紹他們兩人的簡曆的。
這件事我本來已經忘記了，後來西和彥與孫正義都這麽說，我才記起來。”
如果西和彥沒有記錯的話，兩人第一次見麵是在三977年夏天，當時孫正義正好
回日本準備推銷多國語言翻譯機。
西和彥說：“我們在鬆下電器首次碰麵。當時加拿大的克摩多爾公司推出一款
‘PET2001’個人電腦，我特意地到鬆下去，說明今後個人電腦市場的潛力，並邀請
鬆下一起合作，就在那兒，前田介紹我們認識。他到鬆下去，是為了推銷電子翻譯
機。”
孫正義的記憶似乎與西和彥有一點出入：“與夏普訂好的翻譯機的契約後，我
又以Unison Wwh的名義，與鬆下交涉另一項產品的開發契約，這項產品是類似攜帶
型電腦的學習機。我到鬆下拜訪時，前田先生告訴我有一位有趣的男子，然後介紹
我與西先生見麵。”
對幹他們第一次會麵，孫正義的感覺似乎比較強烈：“我不善於記人家的長相
和名字，隻記得與西先生第一次見麵後的談話時間相當短。第二次見麵則是我成立
軟件銀行後不久（1981年）。當時，西先生經營的ASKI已經相當成功。剛好有一次
機會我同他打招呼，他還想起我們第一次見麵的情況，那時隻有所謂個人電腦這個
詞匯，而我們都是屬於對個人電腦擁有相當興趣的少數人，彼此當然會產生共鳴。”
相對地，西和彥對孫正義的第一印象則相當簡單：“我還記得他沒有帶名片，
所以我也沒拿名片出來。他對自己的電子翻譯機相當驕傲，我則不置可否地應了他
幾句。有趣的韓國人，是他給我的印象。”
孫正義與西和彥的會麵，熱情談話的孫正義與冷淡的西和彥，其間的溫度差距，
形成強烈的對比。就在那次會麵之後，孫正義與西和彥兩人開始在電腦業界反複發
生各種衝突。
業界的“打擊孫正義”行動
自1981年成立以來，軟件銀行每年的營收都能夠順利成長。對一個大言不慚地
宣稱“將發展出如同豆腐般一塊、二塊（日語發音與王兆、2兆相同）規模的公司”
的新加入者，個人業界則是反應冷淡，甚至對他相當反感。後來擔任“打擊刑、正
義”急先鋒角色的，就是以個人電腦創投企業龍頭自居，並自許為業界盟主的ASKI。
就如第二章所述，《I／O》《ASCll》《CYCOM〉等個人電腦專門雜誌，曾經拒
絕刊登軟件銀行的廣告。對於以軟件流通起家並準備進一步開拓零售店與軟件廠商
客戶的軟件銀行而言，刊登廣告被拒是一件有關企業存亡的大事，難怪孫正義至今
仍舊憤憤不平，並且深信ASKI 與電波新聞社之間一定會達成協定，拒絕刊登軟件銀
行的廣告。
孫正義說：“一方麵是因為在生意上處於競爭的態勢，另一方麵他們也認為軟
件銀行喊出流通革命的口號太過囂張，才會全麵封殺我們的廣告。
對於軟件開發也采取積極態度的ASKI，某一時期曾經停止供應軟件銀行的軟件
商品。自稱“孫正義天敵”，當時任ASKI的營業負責人，就毫不以為然地說明停止
軟件商品供應的內幕。
“孫先生是壞人，為人相當陰險，老實講，我不喜歡他。西先生也有他陰險的
一麵，但是與孫先生比較起來可愛多了。從第一次見麵，我就認為孫先生十分可疑。
在他創立軟件銀行之後，孫先生曾分別針對軟件廠商與個人電腦零售店，於上午與
下午舉辦兩場說明會。當時，我任職一家個人電腦零售店，這家店也從事軟件設計，
因此，上午我以廠商負責人的身份，下午則以個人電腦零售店負責人的身份出席說
明會。孫先生上午與下午的言行舉止完全兩樣。
“在針對軟件廠商所舉辦的說明會上，他表示會用高於其他公司的價格來購買
我們的軟件，希望廠商能與他合作。下午他對零售商表示，要以最低的價格把軟件
批發給他們。以最高價格進貨，再以最低價格批發出去，這根本前後矛盾。他還說，
隻要集合所有的零售店向軟件廠商施壓，就可以壓低進貨成本，上午的軟件廠商聽
到後保證會嚇一跳。像這種前後不一致的話，他竟然說得出口，讓我覺得這家夥根
本不能相信。
“後來，我又聽到孫先生一些話，看到他的所作所為，覺得他總是強人所難，
隻會站在他自己的立場做事。他實在太欺負人，令人非常生氣，我才會停止供貨給
他。如果正麵拒絕供貨，他一定會想出其他的因應對策，因此我總是敷衍他要出貨
了，事實上有半年的時間都沒出貨給他。
“孫先生氣得七竅冒煙，跑到公司來喊：‘叫你們總經理出來！’這時我才出
來見他。孫先生對我說：‘你說謊！’我回答他：‘難道你忘了自己經常說謊嗎？’……”
為了尋求事實的真相，我直接拿這位營業負責人所說的內容詢問孫正義。剛開
始他靜靜聽我說著，一邊苦笑，後來他的表情逐漸蒙上一層陰影。等到筆者問他：
“聽說你衝到ASKI 去？”他語調沉重地說：“嗯！我最討厭也最不能原諒口是心非
的人。不肯把軟件批發給軟件銀行，就直截了當地拒絕我，不要嘴上答應要出貨，
實際上毫無動作。
“這件事與軟件銀行創業後ASKI不刊登我們的廣告是一樣的。他們既然答應讓
我們刊登廣告，遲遲不予刊登，怎麽說都不合情理，如果視我為競爭對手而討厭我，
這點我可以理解；但口頭上答應要刊登，事實上一直打馬虎眼，這點我就無法原諒
了！出不出發也是一樣，這是人格上的問題，已經超越利害得失的範圍，我的正義
感絕不允許這種事情發生。”
平常接受采訪總是態度穩重、條理分明，細細述說事情始末的孫正義，難得表
現出情感激動的一麵：“總而言之，這是正義與否的問題。若是涉及利害得失，隻
要努力衝刺業績即可。我的名字是孫正義，我希望我的為人能夠符合‘正義’之名，
因此很多時候，我會從正義感的角度出發，不會過於在意個人的利害得失，隻要遇
到違反正義的時事，我的本性使然，絕對無法原諒。”
由於軟件銀行的成長快速，孫正義在業界逐漸占有舉足輕重的地位，引發部分
企業對他的嫉妒與反感，才會采取敵對的態度。而孫正義誇大的言談方式，更是大
上加油地膜起這股反對勢力的蔓延。除此之外，業界之所以攻擊孫正義，還有一個
的原因。
在日本個人電腦業界的草創期，充斥著許多電腦狂熱者、業餘電腦奇人，無論
硬件還是軟件，隻要屬於智慧財產權的產物，就成為個人電腦商機的一部分，因此
在這個業界，各家個人電腦創投企業均擁有相當程度的自信與氣概。
以積極擴大規模為目標的軟件銀行，變成業者眼中的異數。他們甚至將軟件銀
行貶低為一家軟件批發商，隻會考慮如何賺錢的低層次企業。這種想法逐漸凝聚成
業界打擊孫正義的一股源流。
西和彥指出：“雖然孫先生靠著軟件流通快速成長，但我從未想讓ASKI進入流
通的領域，畢竟這並不是什麽了不起的工作。孫先生已經開始進行了，反正不用花
費動思與力氣，隻要能夠利用的，何不好好利用一番呢？我一直保持這種觀念，並
且也真的好好地利用了。”
MSX之戰
1993年6月，這兩位在個人電腦業界嶄露頭角的年輕創業家，孫正義與西和彥，
正式麵對麵展開衝突。西和彥提倡采取8位元個人電腦統一規格MSX，孫正義則極力
反對，並提出另一套統一規格。
這件事曾經在媒體上喧騰一時，《周刊現代》便以“稱霸個人電腦與資訊市場，
眾所矚目！27歲的天才西和彥（微軟副總經理），與25歲的神童孫正義（日本軟件
銀行董事長），兩人之間的個人電腦爭霸戰”為標題，刊載巨幅報導；而《焦點》
寫真周刊，也用“MSX十日戰爭”為標題，登出西和老孫正義兩人的照片。
當時，各家個人電腦硬件商的產品規格互異，軟件也不能相容。為去除這項不
便，促使個人電腦能夠進一步普及化，西和彥與前田一泰大力奔走，最後終於與SO
NY和NEC合作建立統一規格MSX（後來NEC決定不加入MSX）。
隻要各家硬件廠商都能夠開發MSX規格的個人電腦，各軟件廠商也使用微軟的
“Basic”來研發軟件，如此一來不論哪一家廠商的硬件都能夠使用同一種軟件。當
時27歲的西和彥希望能在自己手上完成這項計劃，一旦實現，將成為一項壯舉。
結果，包括sONY、日立、東芝、富士通、三洋電視。日本Victor。Pioneer、京
陶、佳能、山葉等知名廠商都加入MSX的陣營。但是，孫正義對此采取強烈反對的態
度，並在MSX 陣營召開記者會的第H天，也就是1983年6月9日，提倡自家的統一規格。
孫正義為什麽會這麽做呢？孫正義說明他的理由：“西先生所提倡的MSX規格，
僅對ASKI 與微軟有利。隻要鞏固自家的規格，不對外公開，研發廠商便能夠從中取
得高額的權利金。我覺得這樣做非常不妥，便建議西先生對同業公開此一規格，如
果不公開的話，我將自行計定另一種——。”
在孫正義服中，采用MSX規格，不是對軟件銀行利不利的問題，而是將引導業界
走向錯誤的方向。因此，基幹正義感，他才會憤而站出來反對。
其實，孫正義之所以采取這種先發製人的奇襲手法，理由無他，因為建立8位元
個人電腦統一規格這件大事，居然在他完全不知情的情況下秘密進行，令他非常生
氣，繼而采行強硬的態度。
創業不到兩年的時間，軟件銀行已經在個人電腦用軟件流通市場上擁有壓倒性
的占有率，並對軟件廠商擁有極大的影響力。按理說，以統一軟硬件規格為目標的
西和彥與前田一泰，不應無視軟件銀行的存在，而西和彥與前田一泰之所以瞞著孫
正義，暗地進行規格統一事宜，就是知道孫正義會極力反對MSX構想。
前田一泰回憶說：“當時孫正義一直主張研發‘日本式軟件’，並且積極主導，
打算研發屬於日本的OS。很明顯地，除了軟件流通業之外，他也想要掌握軟件業。
相對地，我們與微軟合作，從事規格統一的工作，孫正義絕對不可能讚成。以軟件
為發展導向的孫正義和以硬件為發展導向的西和彥，兩人之間沒有任何交集。既然
這樣，我們決定幹脆不讓孫正義知道這件事。”
孫正義計劃通過自己一手成立的日本個人電腦軟件協會，開發自己的OS，並利
用這套OS 重新設計8位元機器，進而轉化成為遊戲專用機，加以普及化。相對於西
和彥與前田一素打算從硬件麵來統一8位無機的規格，孫正義是站在軟件層麵的立場，
考慮同一件事，事實上，孫正義是第一個考慮將8位元機規格統一的人。
身為孫正義的大恩人之一的清水洋三就說：“不知道孫先生是否提起過，當時
鬆下電器的副總經理城皈俊吉曾經與他密商。會商中孫先生曾提及，他計劃以協會
為中心來研發一套新的OS，並利用這套OS重新設計8位元機器，城皈先生相當讚同。
“經過三四個月後，西和彥突然提出MSX構想。老實說，我認為西和彥偷了孫先
生的構想。我不知道事情的真相如何，我的想法是這樣，孫先生想必也和我有一樣
的想法吧！”
“因此，當MSX構想出現時，我向孫先生表明協會站在反對的立場，孫先生對我
說：‘不必這樣，請你站在中立的立場。’孫先生實在很了不起，他從沒有想過要
利用協會。”
如果孫正義與城皈的密談發生在MSX構想發表的三四個月前，也就是大約在198
3年二三月間，但是西和彥早在1982年冬天就完成MSX的原型機，那麽清水指責西和
彥知道孫正義與城皈的會談內容，並偷了孫正義的構想，說法就有問題。然而，直
到最後才知道MSX陣營動作的孫正義與他周遭的人，與清水一樣，都認為西和彥偷了
孫正義的構想而極力反對，連宣布已準備另一種統一規格提案的孫正義，心中一定
也認為自己的構想被偷了。
孫正義提出開戰宣言之後，經過兩個多星期的時間，從6月26日深夜到27日，西
和彥與孫正義在協商會談中達成共識，這場MSX戰爭總算和平落幕。擔任雙方和事佬
的前田一泰指出：“最後是西和彥退了一步，雙方才達成共識。”
西和彥讓步的部分主要有兩點：“互、向所有的硬件廠商公開基本設計書；2、
不向軟件廠商收取權利金。”
孫正義說：“我的本意並不是找西先生吵架，既然西先生同意公開，我也取消
另一項提案。”
值得一提的是，當時為了牽製MSX陣營，孫正義打算以日本個人電腦創投先驅的
思維計算機係統個人電腦“MSX’（1982年發表）為基礎，開發統一規格，他的點子
是以字麵相當類似的MSX來對抗MSX。其實，孫正義所說已經準備自家的統一規格，
根本尚未完備，隻是處於日後將開始製造的階段。從這件事也可以看出，孫正義這
個人實在很難對付。
第九章 失敗的競爭者
攻占60％以上的市場占有率
以“管理遊戲”而知名的管理教育指導顧問高橋茂人，到現在都還記得他在十
幾年前舉辦員工講習中的一幕。那時創業第二三年的軟件銀行，為公司全體50名員
工在東京澀穀的日本青年館舉辦員工講習。
“當時孫先生因B型肝炎住進慶應醫院，還特地從醫院趕來鼓勵員工，必須取得
60％的市場占有率，等於是獨占，甚至可以說是壟斷。這是很難實現的目標，但是
他似乎真的這麽認為。不取得60％的市場占有率，誓不罷休。”
身為經營者，必須以公司的發展為目標，從上述故事也可以看出孫正義如何全
心投入企業經營。
在全力投入經營，請求均衡發展的孫正義式經營哲學領導之下，軟件銀行從創
業之後就展開猛烈的攻勢，積極開拓貨源（軟件廠商）加速整建全國性的銷售網絡，
以擴大市場占有率。
創業才五年，軟件銀行就擁有1000家進貨廠商，以及7600家加盟零售店，並取
得超過50％的市場占有率，達成快速成長的目標。
但是隨著軟件銀行的成長，以及它在市場占有率的升高，也引來了外界對軟件
銀行霸權式經營的批評，交易對象不滿的聲浪更是時有所聞。
例如：“軟件銀行的員工來我們這裏說：‘我們是軟件批發商，我們會盡心盡
力銷售你製造的軟件，請將貴公司的產品交給我們來負責，批發價是售價的七折。’
我們聽了隻能說：‘你開什麽玩笑！’若是以售價的七成批發出去，軟件廠商根本
沒有利潤可言。”
“當我們反過來拜托軟件銀行代理我們的產品，他們開出來的條件是進貨為售
價的40％到50％而且還可以退貨。哪一家批發商會開出這種不合理的條件呢？”
“他們經常麵不改色地做些違反約定的事，像付款經常拖拖拉拉；雖然約好是
買斷，最後退貨回來。”
“剛開始，總是說些誘人的話，後來的交易條件越來越嚴格。”
這是1985．1986年左右，軟件廠商對軟件銀行的抱怨。同一時期，零售店也有
不滿。
“他們居然硬性規定暢銷的軟件必須搭配滯銷的軟件一起進貨！”
“他們對零售店的銷售支援不夠！”
直到現在，業界對軟件銀行的批評與不滿之聲，還是偶有所聞。強調以實踐自
己的名字“正義”為出發點的孫正義，如何回應這些不滿情緒呢？
“我們真的很認真在推動軟件銀行的事業，從不做任何傷天害理的事。”
對於中途提高交易條件門檻的問題。孫正義的回答是：“從來沒有過！”
至於進貨價為售價的40－45％甚至30％的問題，孫正義答：“進貨碼？的確如
此，但我們並未施加壓力。軟件廠商當然希望能夠以高價出售產品，我們卻希望能
夠以較低的價格進貨。因此，我們會先說明條件，廠商答應的話，才以我們的條件
來進行交易。
“如果對方不喜歡我們開的條件，我們會訪問他心目中合理的供貨價格，在協
商的前提下，依據每一個不同的個案來決定價格。我們絕不會對軟件廠商施加壓力。”
即使孫正義的話屬實，對於當時已經擁有50％以上市場占有率的軟件銀行，究
竟有多少軟件廠商或零售店，膽敢對軟件銀行提出的交易條件提出異議呢？提出異
議不省是愚蠢行為，各種不平或不滿隻能在日中說說而已。感受到這種無言壓力的
軟件廠商與零售店應該不在少數吧！軟件銀行的市場占有率一超過50％，在軟件流
通市場上享有獨占地位，這些不平和不滿便逐漸轉為危機意識。於是，部分軟件廠
商開始以ASKI為馬首是瞻，不久後便相繼點燃追擊軟件銀行的烽煙。
外患：softWing的誕生
1986年7月，ASKI、KONAMI、係統軟件等大型軟件廠商與三井物產，以共同出資
方式成立了一家軟件流通公司SoftWing，目的就是要對付軟件銀行，總經理為ASKI
的董事兼經營管理室長鈴木豐，董事長則是係統軟件公司總經理華正博。
1986年7月20日，《周刊工業新聞》曾對SoftWing的成立做過報道，說該公司的
成立，目標是“打破軟件銀行的一家獨占，以恢複軟件廠商的流通權利”。
計劃打破軟件銀行在流通業獨家壟斷體製的主導人，為前ASKI常務董事濱田義
史。根據原本的計劃，如果鈴木豐不當總經理的話，就由濱田義史出任。
濱田總是以打破獨占體製，促使業界邁向健全化的口號，說明SoftWing成立的
原因。但是，濱田在言行展現出來對孫正義的極度不信任與不快，令人意識到，濱
田對孫正義的個人好惡，才是他計劃成立SoftWing的最大原因。
有一次，軟件銀行的離職幹部去拜訪濱田，促成了SoftWing的成立動作具體化。
濱田說：“離開軟件銀行的人來找我，抱怨軟件銀行的蠻橫行為，邀我一起組織一
家可以對抗軟件銀行的流通公司。”
筆者問他：“據說你從軟件銀行挖了不少員工過來。”
濱田答道：“事實上，在軟件銀行內部本來就有許多員工討厭孫先生，不是我
去挖角他們才離開的。一開始，不就是離職的軟件銀行主管來找我的嗎？ASKI本身
便擁有許多優秀的人員，根本不需要去軟件銀行挖角。”
從濱田處聽到成立流通公司構想的西和音，也立刻做了決定：“我不是對流通
公司有興趣，但是我也不讚成一家獨占，因此一聽到濱田的構想，我深有同感。至
於究竟以何種形式設立流通公司，我並沒有提出任何詳細意見，但是我認為新公司
的業務應該可以順利推動。因為市場本身帶有空間，而且市場對軟件銀行也相當不
滿。”
對這場由ASKI引爆的反軟件銀行旋風，孫正義的看法如何呢？“因私人因素離
開軟件銀行的人，與濱田先生合作成立所謂的‘反軟件銀行’新公司，雖然不是我
所樂見，但也是沒辦法的事！”
孫正義口中的“沒辦法”，正意味著軟件銀行的樹大招風。他接著又說：“從
經營麵來看，我覺得ASKI進入銷售業並不是很好的選擇。一方麵自己研發軟件來銷
售，另一方麵又要流通其他競爭公司的軟件，我認為這有造經營2道。換言之，ASK
I主要是研發軟件，而軟件銀行則專注於流通領域，ASKI根本沒有與軟件銀行競爭的
必要，原本雙方應該建立合作關係，因此我認為我們應該坐下來好好談！”
筆者問他：“當時，曾經謠傳從事流通領域的軟件銀行，有意借研發軟件來開
展新事業，才會引發ASKI等軟件廠商對軟件銀行的不信任與不滿。”
孫正義回答：“這根本是空穴來風，軟件銀行完全沒有這個意思，我的考量與
ASKI完全不同，ASKI自己進行研究，在擁有自有產品的同時，又計劃染指流通業。
我認為這樣做絕對有問題。
“既然身為研發廠商，就應該朝成為這個領域的翹楚為目標邁進。如果是資訊
基礎建設廠商，就應該全心全力爭取這個業界的龍頭寶座。同時想在兩個不同的領
域成為第一，就必須處理大量競爭公司的產品，這在結構上是充滿矛盾的。”
5月成立的sortwing，到9月才正式營業，而softWing與軟件銀行的對立，也就
是ASKI 與軟件銀行的對立，也隨之日益激烈。
最初，是由ASKI挑起戰端。
ASKI於9月推出的三度空間繪圖軟件“Thinly”，完全交由softWing銷售，導致
軟件銀行等各家流通公司抗議違反舊有的商業習慣與違反銷售契約。
不理會流通廠商的抗議，ASKI更進一步宣布為因應年底節慶推出的11種遊戲軟
件，也將交由SoftWing獨家銷售，使雙方對立的態勢更為明顯。
ASKI對外隻說這是為了鞏固SoftWing的業績，所采取的暫時性措施，但各家流
通公司不接受這番解釋。軟件銀行也采取以牙還牙的強硬策略，以停止支付ASKIg月
份的賬款來對抗。緊接著，ASKI也宣布終止10月份對軟件銀行的出發。
而後，雙方不時傳來相互衝突與互揭瘡疤的消息。盡管SoftWing不斷與軟件銀
行發生衝突，再加上孫正義所指的“結構性矛盾”，業績卻順利成長。
自從1986年7月成立之後，SoftWing的營業額創下年成長率犯見的紀錄，1989年
上半年度的決算，更是遠超過預期，創下100億日元左右的輝煌成績，該公司也正式
轉虧為盈。那一年，SOftWing的營業額僅次於軟件銀行與日本軟件公司，排名業界
第三。但從遊戲軟件的銷售量來看，SoftWing已超越宿敵軟件銀行，穩居業界龍頭
寶座。
內憂：一太郎的叛亂
就在SOfWillg攻勢最猛烈的這一年，又出現了一個頭痛的問題困擾著軟件銀行，
以日語文書處理機軟件“太郎”聞名的JustSystem公司突然宣布重新調整由軟件銀
行、日本軟件兩家大型流通公司所構成的“專買體製”準備進一步擴展銷售通路。
一直以來，JustSystem的“一太郎”隻批發給排名分居第一和第二位的軟件銀
行與日本軟件，對兩家公司而言“一太郎”正是他們最大的收益來源。換言之，軟
件銀行之所以能夠在軟件流通業界持續成長，“一太郎”可以說扮演著相當重要的
角色。上半年前問世的“jx －WOul太郎”，兩套軟件在1985年的出貨量共高達290
00套創下文書處理機軟件與商務軟件領域空前的暢銷紀錄。1984年度，JustSystem
的營業額僅2億日元，1985年度快速增加為9億日元，從1986年度起，光是“一太郎”
的業績，從23億日元，逐年成長增加為365億日元和52．5億日元。
“一大郎”的暢銷，也為軟件銀行帶來極大的利潤，更為當時麵臨經營戰略調
整的商務軟件流通策略，帶來極大的貢獻。
就在“一太郎”與“太郎”問世的1985年，個人電腦用軟件市場產生極大的變
化。隨著個人電腦性能由8位元升級至16位元。運用個人電腦處理商務的趨勢也突然
加快，導致市場對商務軟件的需求大幅增加。在時機配合之下，“一太郎”的銷售
數量也出現三級跳的現象。
自從1981年成立後，在極短時間內就登上個人電腦用軟件流通龍頭寶座的軟件
銀行，必須快速找出團應這個市場演變的策略。在過去以遊戲軟件為主的軟件市場，
軟件銀行一直秉持一貫的中立策略，對所有軟件廠商與軟件均一視同仁不偏愛特定
的軟件廠商或軟件商品，販賣遊戲軟件，隻要將它陳列在零售店的店頭，使用者便
會批選自己喜歡的軟件。
若買的是商用軟件，那就另當別論了。大幅左右工作效率的商用軟件，由於售
價較高，使用者往往會分析軟件的內容。比較同類產品後，才決定購買與否。因此，
與顧客接觸的售貨員，擁有各種商品的專業知識，才能夠對使用者詳細說明商品特
性，回答合作者問題。
問題是，各地零售店的售貨員，不可能完全了解各種商用軟件，但如果將商用
軟件像遊戲軟件一樣陳列在店頭銷售，根本無法吸引使用者的注意。如此一來，即
使具有暢銷潛力的商品，也會麵臨滯銷的窘境。這點正是當時軟件銀行最感困擾的。
結果，軟件銀行不對商用軟件采取中立政策。他們先將軟件分類，把屬於文書
處理機軟件的歸為一類，屬於計算軟件的歸為計算軟件類，再從同一類軟件中，挑
選出軟件銀行推薦的產品，貼GS（GOLDENSOFT）標簽，強力促銷。
“一太郎”正好符合這個戰略的應用，於是左右JustSystem成敗的“一太郎”
與“太郎”，便通過軟件銀行，以日語文書處理機軟件在市場上打響名號。
當時日語文書處理機軟件市場上，是由管理工學研究所的“鬆”居壓倒性的領
先地位。那時每月銷售量隻要達1000套就被稱為暢銷，但1983年12月推出的“鬆”，
卻以12．8萬日元的高單價，創下單月銷售兩三千套的紀錄，其中軟件銀行便占一半
的銷售量。對軟件銀行而言，根本不需要“一太郎”的業績幫忙，隻要借著“鬆”
便可以締造銷售佳績，因此“鬆”是理所當然被列為GS標簽的重點商品。換言之，
與其挑選尚未有表現的“一太郎”，還不如將重點放在銷售‘鬆”要來得實在。不
過，最後軟體銀行還是為“一太郎”貼上GS標準，讓它成為推薦商品。孫正義之所
以這麽做，當然有他的理由：“對我們而言，‘鬆’是非常容易銷售的商品，但軟
件廠商比較不懂交易條件與支援體製等流通方麵的問題，令我感相當困擾。另一方
麵，文書處理機軟件也是重要的領域，我們必須快速取得一席之地。因為JustSyst
em表現出極大的熱情，我們也決定給予最大的支援。
“從產品的角度來看，‘一太郎’確實在某些部分勝過‘鬆’，更重要的是Ju
stSystem 有放手一搏的決心。當一家公司來擁有實際績效之前，我們對該公司的評
價，主要是取決於該公司經營階層對自己公司與產品的自信。由於總經理浮川和宣
信心非常強烈。我們決定賭他一賭。”
擁有異於常人活力的浮川，在與軟件銀行開始時，曾給予軟件銀行三個月的獨
家銷售。當時軟件銀行負責承辦加JustSystem的業務喜屋武博樹，後來跳槽到加Ju
stSystem，他證實軟件銀行因為獨家銷售權而大幅提升業績：“軟件銀行以銷售遊
戲軟件起家，在商用軟件領域上的競爭力相當弱，一直屬居於日本軟件之後。我們
這些無計可施的業務員，決定在三個月的獨家銷售，努力推銷這套優秀的軟件。”
在軟件銀行提供強力支援之下，“一太郎”的銷售量立刻趕上“鬆”上並席卷
整個日語文書處理機軟件市場。從此以後，軟件銀行與JustSystem合作密切，共享
利潤與成果。
1989年6月，JustSystem打破這種合作關係，轉而與SoftWing等其他流通公司和
大型零售店合作，企圖擴大銷售通路。而SoftWing之所以在100年度上半年的決算創
下100億日元的空前紀錄，一部分要歸功於新代理銷售的“一太郎”。這對軟件銀行
而言，可以說是雙重打擊。
那個時期，JustSystem也麵臨創業以來最大的挑戰。該公司花費兩年研發、自
信滿滿於4月推出的“一太郎第四版”竟然發現程序缺陷，導致信用與銷售量均大幅
下滑，甚至迫使JustSystem麵對“一太郎時代已經結束”的窘境。在這種情況下，
銷售通路正是JustSystem 收複失地的新戰略之一。
JustSystem總經理浮川和宣說明他當時的心境：“發現程序錯誤之後，公司有
兩個月沒有接到訂單。雖然程序發生錯誤是我們的責任，但我也同時感受到將業務
委由兩家大型流通公司處理的風險太大。這兩家公司緊緊挨在我們的脖子上，隻要
他們突然用力掐緊我們的脖子，我們就會窒息而死。
“當時，公司的員工總數約有300人。我發現，在公司成長到這麽大的規模，把
業務的生命線交給兩家流通公司負責，實在太過危險，因此決定擴大銷售通路。當
然，這麽做一定會與軟件銀行和日本軟件產生摩擦，我也已經有心理準備。為了降
低公司的經營風險，這也是沒辦法的事。”
對軟件銀行而言，如果SoftWing的攻勢可以視為“外患”的話，那麽JustSyst
em的背叛就是“內憂”。隻要軟件銀行的內外因應策略稍有差錯，恐怕就會拱手讓
出軟件流通的龍頭寶座。
自取滅亡的競爭者
軟件銀行究竟如何度過80年代末的這場危機呢？
除了軟件銀行的積極努力之外，緊追在軟件銀行之後的公司，他們的自取滅亡
與敗退，讓軟件銀行有機會奪得勝利。
受到ASKI的支持而誕生，很快成長為業界排名第三的SoftWing，在1993年10月
被Katena 收購，並於翌年4月三日正式與該公司合並，最後在市場上銷聲匿跡。盡
管西和彥認為，SoftWing的業績並不壞，隻要努力的話應該可以讓股票上市。但是，
由於SoftWing的財務投資操作失敗，終於難逃被Katena購並的命運。
綜合相關人士說法，SoftWing在銀行的慫恿下，投資高風險的衍生性金融商品，
導致出現巨額虧損，使經營麵臨危機。原本，擁有SoftWing40％的ASKI應該挺身而
出，協助SOftWing度過這場危機。然而就在同一時期，ASKI也陷入了經營危機，在
日本興業銀行的監督下進行組織重整，根本沒有能力去救援sorwing。anena就在這
個時候，以增資的形式認購了SoftWing82．8％的股權。
根據相關人士指出，同一時期軟件銀行也在從事衍生性金融商品的投資，所幸
中途緊急袖手，才避過一場劫難，否則軟件銀行恐怕也會陷入經營危機。
至於排名業界第二的日本軟件如今也消失蹤跡。由於因應零售店需求與市場變
化的腳步過慢，導致經營惡化，日本軟件在1996年10月宣布倒閉。目前，在個人電
腦軟件的流通市場上，軟件銀行仍穩居第一，第二位與第三位則分別被ComputerWo
rld與Kaena所取代。
盡管如此，軟件銀行與後麵兩家公司之間的營業額，仍維持相當的差距，換言
之，軟件銀行已在市場上取得壓倒性勝利，整個日本個人電腦軟件流通的天下都被
它掌握。
“必須取得80％的市場占有率，才算取得占有率。”孫正義在創業第二、三年
之初，對公司50名員工所發出的徽文，如今已經成為事實。
第十章 個人電腦統一規格之路
美日半導體摩擦的副產品
在日語文化的背景下，日本個人電腦的規格統一作業，一直與世界個人電腦市
場脫離，雖然走出一條自己的路來，但各家廠商所生產的電腦無法相容。對孫正義
而言，如何統一個人電腦規格，是一個亟待解決的課題。一旦規格統一，將會加速
個人電腦市場的大幅成長，也會進一步促使軟件流通業與個人電腦相關事業的快速
成長與擴大。
如孫正義所料的，日本的個人電腦市場也開始走向規格統一之路。
美國政府在1987年4月4日，以外商半導體企業尚未完全進入日本市場，以及日
本的半導體公司向海外市場進行傾銷為由，對個人電腦、彩色電視機、電動工具等
日本產品，采取課征100％關稅的報複措施。事實上，這等於是禁止上述日本產品出
口到美國。在這場美日半導體的摩擦中，美國所采行的這招強烈手段，為日本個人
電腦業界帶來一個意想不到的副產品。
那就是以IBM PC／AT結構為基礎，附加上日本統一規格（AS規格）的日語作業
環境，以及具有擴張性的AX個人電腦。
1984年8月，IBM所發表的PC／AT，搭載20MB硬盤、16位元的80286CPU、以及PC
－DOS （MS－DOS）3．0版，確立了全球標準電腦的地位。1987年，與PC／AT相容機
種的銷售數量近2000萬台，在全球市場的占有率超過七成以上，幾乎可稱得上是名
副其實的標準。但是，從國際標準化的角度來看，日本的個人電腦還處於鎖國狀態。
不僅尚未能建立日語輸入與格線輸出等圖表處理標準，縱使同為MS－DOS機種，
日本的個人電腦也無法與國際標準相容。當時的日本市場主要由NEC的98係列囊括。
然而，在國內銷售自家規格的日本個人電腦商，同時也製造以出口為導向的PC
／AT相容機種。後者占實際出貨量的四成以上，因為美國政府的禁止進口措施，這
些產品都銷不出去。
受到這個因素的影響，日本業界開始邁向AX個人電腦的規格統一之路。曾以日
本微軟公司員工的身份，長年擔任AX協議會事務局代理局長純浦誠，竭盡心力推動
AX普及化，現為開放界麵（Open Interface）公司總經理。他說：“由於美國對日
本個人電腦商出口的個人電腦課征100％關稅，造成所有廠商製造的相容機種都無法
出口，一直擺在倉庫中，廠商亟欲尋找因應對策，才有了製造AX規格的動機。
1987年7月3日，美國采取對日報複措施三個月後，在微軟的大聲疾呼下，各家
廠商聯合組成了“日語AT檢討會”開始檢討與PC／AT相容的日語個人電腦規格。
推動個人電腦標準化
事實上早在“日語AT檢討會”成立一年，日本微軟就已經開始積極推動與PC／
AT相容的日語個人電腦規格。1986年2月，微軟終止與ASKI的代理店契約，自行設置
日本法人企業。對剛成立的日本微軟公司與總經理古川享（現為董事長）而言，這
項計劃便成為探測實力的試金石。
從古川在1988年12月東京池袋陽光市（Sunshine City）大樓，針對各硬件廠商
與軟件廠商所舉辦的“AX會議”的演講上，可以看出古川的想法與作法。
“……世界上有兩種相容機，一種可以在目前存在的操作環境與可購得的軟件
運作，因此又稱為消極的相容機。…在未來的32位元的世界，一旦Multglan升級為
Excel，或MS－DOS升級為OS／2之後，這類型的相容機種將無法持續運作，而遭到市
場淘汰。
“還有一種相容機，不僅重視當前的情況，也重視未來的發展。AX就是以與未
來的機種相容為目標，期望能在未來的軟件下運作。……AX是以直接輸入的外國文
化為基礎，所衍生出來的新日本文化。聽到這裏，或許有人可能會以為AX不過是讓
國外硬件與軟件進入日本而已。
“其實更重要的是，隻有引進國外的東西，讓日本熟悉海外的環境，才能以此
為基礎向海外展開另一波新攻勢，……目前的個人電腦會因為機種不同導致鍵盤配
置與每一種應用軟件的操作都不相容。因此，如何在建立相容性與整合操作性之下，
來發展日本的電腦市場，將是今後努力的重點。”
曾任AX協議會第二任會長、三洋電機董事兼電子事業部部長的中原紀（現為顧
問），也是積極推動這項工作的人。古川曾於1986年9月前去拜訪中原，中原回憶道：
“根據古川先生的說法，日本不能再這樣繼續下去必須以IBM的PC相容機國際標準，
將日語個人電腦加以標準化。雖然他站在微軟總經理的立場，當然希望能夠盡量推
銷MS－DOS，但我認為他的出發點是對的，我相當讚成答應和他一起努力。”
在古川到各家公司進行遊說那段時期，與PC／AT相容的日語個人電腦被稱為
“OAX”。事實上，最初使用OAX一詞的人，是ASKI的西和彥。西和音說：“1986年
左右，我曾經考慮到16位元個人電腦版MSX的各種問題，並想出商用的統一規格，我
稱之為OAX，即odce Auto。nonzxcnanseame。微軟曾經希望能夠使用這個名稱，但
被我拒絕。”
“ASKI靠製造AX晶片賺了不少錢，但是我反對AX，所以什麽也沒做，真是失策。”
結果，古川將OAX的“O”去掉，取名AX是Archi－tecture Extended的縮寫，意
味著極富擴張性結構的個人電腦。
“弱者聯盟”的目標
1987年7月展開的日語AT檢討會，在經過上個月的講座後，於8月完成日語AT的
基本規格。
三菱電機、三洋電機、夏普、衝電器等多家廠商，均全力投入這項工作。而當
時，不同的廠商對特殊記號的縮寫，均持不同的看法。例如，電話號碼“ThL”，究
竟要全部大寫，還是隻有“丫’大寫、其餘小寫等，這些細節都要經過詳細講座。
其分工情形如下：愛普生負責印表機規格，ASKI負責電視晶片，當時的軟件銀行總
和研究所負責BIOS，AIPS電氣則負責鍵盤。
日語AT的基本規格完成後，9月10日成立AX協議會準備委員會。到了10月29日，
以日語AT基本規格普及活動與調查研究活動為目的的AX協議會便正式成立。
成立之初加入的企業計有19家，包括1電子測器、AS－KI、A衝電氣、衝電器工
業、兼鬆江商、佳能、卡西歐、京陶、三洋電機、夏普、Just System、愛普生、軟
件銀行總和研究所、東芝、日本軟件銀行（現為軟件銀行）、微軟、三井物產、三
菱電機、美樂達照相機與YE Data等家企業。
1988年2月，三洋電機正式推出第一台AX個人電腦“MBC一五月”，其實它早在
AX協議會成立前，即1987年9月的資訊展中首度亮相。1988年5月，三菱電機、夏普、
日本宏基（宏基的日本法人）也陸續推出AX個人電腦機種。在同年9月舉辦的資訊展
中，不僅上述廠商都有參展，還加上佳能、卡西歐、京陶、衝電器工業、三井物產、
SONY一共有10家廠商展示他們自己開發的AX個人電腦機種。
與PC／AT相容的日語個人電腦機種AX個人電腦，特征可歸納為以下五點：
1．經過整合的操作法（配備有標準規格的鍵盤）；
2．追求係統間的相互連結；
3．與軟件、資料的相容；
4．係統的擴張性；
5國際性（它是雙語電腦，除了是日語個人電腦外，也可使用英文軟件）。
中原便指出：“AX個人電腦在基本硬件方麵，與IBM的個人電腦完全相同，因此
可直接使用在海外大量生產的擴張機板。與NEC的98係列相較，最大優勢在於它的擴
張性。”
憑借這些優勢，AX陣營以搶占30％的市場占有率為目標。
“我們都有一個強烈的信念，那就是促成符合國際標準的日語個人電腦在日本
普及。後來當我擔任AX協議會會長的時候，將AX的市場占有率提高為30％，幾乎成
為我的口頭樣。”
AX陣營一度戲稱是“弱者聯盟”，因為就算真的達成30％的市場占有率目標，
10家廠商平均每家廠商隻得3％的占有率，的確隻能說是弱者。
有鑒於此，中原在他所著的《AX個人電腦的挑戰》一書中說：“AX集團必須擁
有50％的市場占有率，會員公司的AX個人電腦事業才能算是步上正軌。但是，當前
的市場環境，是否能夠讓與PC／AT及日語軟件相容的AX達成上述目標，還是個問題。”
中原的看法，也是當時所有加入AX陣營廠商的想法。事實上，別說是30％，即使在
1989的巔峰時期，AX個人電腦的市場占有率也隻有十幾個百分點而已。
率先取得海外軟件的軟件銀行
對AX個人電腦的出現，孫正義的看法如何呢？軟件業界又如何看待這件事呢？
日本個人電腦軟件協會專務理事清水洋三指出：“截至目前為止，歡迎標準化的基
本立場並沒有改變。無論是軟件流通的孫先生還是軟件廠商，也都站在這個立場，
工作平台一旦標準化，一種軟件便可適用於多種個人電腦，等於是將軟件市場擴大
好幾倍，因此我們相當樂見AX的出現。”
從理論來看，清水說的沒錯，但是並不是所有的軟件廠商都支持AX，有些廠商
仍相當遲疑。
純浦便指出：“有些軟件供應商反對由微軟主導與推動AX，他們對於AX是否能
夠普及，也抱著半信半疑的態度，再加上無法從中取得金錢上的好處，因此，隻有
少數供應商從一開始便參與AX協議會，AX個人電腦用軟件也一直未見明顯增加。”
當時，除了穩居龍頭寶座的NEC之外，所有廠商為了能將某些軟件應用到自己製
造的個人電腦上，必須支付軟件廠商一定的費用。這時，AX陣營引進美國式的相容
機，並決定移植軟件無須支付費用，軟件供應商因此“無法從中取得金錢上的好處。”
純浦接著說：“如果隻考慮到眼前的利潤，最好的方法就是研發NEC電腦用的軟
件，然後以收費的方式移植到富士通的電腦上。因為移植到AX個人電腦上，無法取
得金錢上的報酬，因此，最初軟件供應商的反應相當冷淡。”
軟件廠商盡管滿懷不安與不滿，對提供各家個人電腦廠商OS的微軟所提倡的AX
個人電腦構想，也不能無視於它的存在。雖然起步稍晚，後來還是有許多軟件廠商
陸續加入AX協議會。
一樣身在軟件業界，對於AX個人電腦的出現，軟件流通業者與軟件廠商的觀點
就不同。
在“AX會議88”上，繼古川之後演講的孫正義說：“AX機器最大的特征，在於
它能以非常快的速度與簡單的程序，便將美國軟件應用到日本的電腦上。它的好處
是可以在最短的時間內，把美國最新的軟件或日本暢銷的新版軟件移植過來。
“目前在日本視窗98用的軟件約有6000至8000種，在美則有四五萬種，不久之
後，許多軟件都會出現在匯流排上。通過AX機器，便可以取得與使用比日本多好幾
倍的軟件。
“日本軟件銀行已經在美國設立一家美國軟件銀行公司，與美國最大的軟件流
通公司Micro建立獨家合作關係，希望能通過美國公司的運作，直接進口美國的軟件。”
從這番話就可以看出孫正義的眼光獨到之處。
他又接著說：“已經有硬件廠商、軟件廠商、周邊機器廠商等297家公司參與A
X協議會。其中先是軟件廠商，營業額便占日本國內軟件營業額的95％以上。雖然有
人認為AX用的軟件還不夠多，但是從95％這個數字來看，AX協議會的成員幾乎已經
涵蓋日本所有軟件廠商。其他的5％，可以用數以萬計的美國軟件來填補而綽綽有餘。”
利用AX建構擴大市場的策略
1987年10月，隻有19家公司聯合成立的AX協議會，在一年後，即1988年10月底，
已經增加至297家。兩年後的1990年12月底，更一口氣增加至563家。
從加入企業的數量來看，古川享所推動的AX個人電腦構想似乎相當成功。但是
我們不要忘了，AX個人電腦的市場占有率較當初預期的還低，最高時也隻有十幾個
百分點。從這個結果來看，AX個人電腦應該算是失敗收場。
純浦指出：“從AX到DOS／V，再到視窗95才能相互銜接。因此，從曆史的角度
來看，AX是形成這個趨勢的不可免的步驟之一。換言之，AX個人電腦雖然無法標準
化，卻因為有AX這步棋，後來微軟才能完成標準化並取得最後勝利。今天的個人電
腦市場就是一個很好的證明。”
中原也指出：“回顧AX個人電腦的發展史，結果是演變成以DOS／V的機器一直
發展到現在。我認為當時合作推動AX的人士，對日本個人電腦標準化可說都有相當
大的貢獻。雖然在AX協議會成立三年後出現了DOS／V，但是AX協議會在這三年內的
成績，給DOS／V極大的影響。
“目前，日本的個人電腦市場規模僅次於美國，居世界第二位。如果這些年來
日本還是沿襲1986年以前的慣例，由個人電腦廠商自行開發不同規格的電腦，電腦
不會像現在這麽普及。如果當時大家沒有合作推動AX構想，日本的個人電腦產業就
不會達到今天這樣的規模。”
第十一章 席卷市場的DOS VNEC的路線變更
NEC的路線變更
早幾年，日本的個人電腦市場簡直就是NEC98係列的天下，市場占有高達60％，
幾乎獨占整個日本電腦市場。然而這項紀錄已經成為曆史，DOS／V個人電腦已經取
代“98係列”的地位，席卷整個市場。
DOS／V是通過IBM的“PC／AT”及其相容機種，在沒有附加特別硬件的情況下，
就可以日語來使用的磁碟作業係統（DOS，DiskOperationSystem）。這款由日本IB
M以英語版“PCDOS40’為基礎所開發出來的軟件，是在1990年秋天問世。
當時，以NEC98係列為首的日本國產個人電腦，均搭載一款硬件，可從惟讀記憶
體（ROM）讀取適應於漢字輸入的漢字字體，並以畫麵顯示出來。由於各家公司所生
產的這個硬件款式互導，導致雖然都是日語個人電腦，彼此不相容：而在日語處理
的障礙下，日本國產電腦與海外的電腦當然也相容。
日本IBM所研發出來的DOS／V，借著以軟件來處理日語，一舉消除障礙相容性的
硬件限製。
DOS／V的“V”意味著PC／AT相容機的標準影像圖形陣列（VG，VideoGmphicsA
rray，通過640x480圖點，來顯示26萬種顏色中的16種顏色）。也就是說，隻要是搭
載VGA的PC ／AT相容機，便可以擺脫日本機種或國外機種的限製進行日語處理。
1991年3月，日本IBM設置“PC開放結構推進協議會”（OAD，penArchitecture
DevelopersGrou）企圖推動DOS／V的普及化。OADG事務局局長田中芳夫說明OADG成
立的背景。
“當時，個人電腦的年銷售量約為200萬台，其中NEC的市場占有率便高達70％
到80％。而IBM隻有10萬台左右，占4％到5％，富士通也差不多；三菱與日立的銷售
量則更少。
“想要提升電腦廠商的業績，就必須擴大個人電腦市場，隻要將200萬台的市場
擴大至500萬台，盡管占有率隻有4％，保守估計，銷售量也可以較過去增加2．5倍。
而DOS／V 與OADG正是廠商檢討如何擴大個人電腦市場的產物。”
在實質世界標準的PC／AT規格下，隻要改善市場環境，讓國內外廠商自由競爭，
通過健全的市場競爭，逐步降低硬件與軟件的售價，最終將有助於個人電腦的普及。
田中事務局長指出：“當時除了NEC外，其他個人電腦廠商都是事先支付軟件廠
商費用，讓廠商研發軟件；或是保證購買1萬套的軟件，才能說服軟件廠商進行軟件
開發。
“廠商除了必須負擔這些成本之外，個人電腦的銷售數量每年不過增加10萬台
左右，軟件銷售數量更是有限，因而導致軟件的售價偏高。為去除這種惡性循環，
個人電腦廠商一致同意必須采取因應對策，最後產生了OADG。”
OADG剛成立時，會員公司隻有以IBM為首的13家個人電腦廠商。這13家廠商經過
一番討論，決定以PC／AT技術為基礎，來訂定OADG規格。
1991年10月，集合約300家左右的軟件廠商與周邊機器廠商所召開的第一屆OAD
G會議，正式發表OADG規格，並從1992年開始推動。經過四五年，OADG規格的個人電
腦（DOS ／V機種）整體出貨數，已經高占市場的60％。
DOS／V機種的發展可謂相當成功，但是就個人電腦曆史的大潮流而言，DOS／V
所扮演的角色，不過是技術過渡時期的配角罷了。
身為個人電腦發展史的見證人，文教大學資訊學院教授安田壽明說：“為了消
除日語輸入的結構差異，而出了AX與OADG，這都是過渡時期充充場麵的技術罷了！”
ASKI總經理西和彥也有相同的看法。“無論是AX或OADG，隻獲得短期與局部性
的成功；從長期與大格局觀點來看，在這些東西上花費時間，簡直太浪費了。”那
麽符合長期與大格局條件的技術究竟是什麽呢？安田教授與西和彥異口同聲地說：
“視窗3．0日語版。”
邁向“開國”時期的市場
1982年秋天在美國舉行的世界最大電腦相關產品展示會COMDEX上，美國個人軟
件公司（Pe——alSoffor）發表了一款可由視窗顯示的劃時代軟件產品“Vision”。
當時，身為微軟副總經理的西和彥與比爾·蓋茨兩人，曾經在該公司的攤位上研究
了好幾個小時，企圖從模擬操作中找出作假的情形，但是他們的努力徒勞無功，因
為個人軟件公司的這套軟件是如假包換的真貨。
從展示會回公司的路上，兩人順路到全錄實驗室（PARC），企圖說服一名GUI環
境軟件開發工程師跳槽到微軟。
1983年，新軟件研發專案小組“界麵經理”在微軟公司內部誕生，這個小組專
門從事視窗的研發工作。1985年11月，微軟對外發表視窗l．0，較當初預定計劃晚
了～年半左右。1987年12月，又發表了2．0的升級版。直到1990年5月微軟發表3.0
升級版，並創下銷售佳績後，才確立32位元個人電腦OS的實質世界標準地位。
受到3．0升級版登場的影響，歐美的個人電腦利用環境更加開放與擴大，但是，
在日本的個人電腦市場上，日語版視窗3．0違反微軟一貫的做法，完全不對同業公
開它的程序。
盡管視窗30的相容性還高於MS－DOS，但在廠商擅自修改之下，不僅損及應用軟
件的相容性，假名與漢字的變換方式以及印表機驅動程式（周邊機器的控製軟件）
也產生差異。
為了不重蹈覆轍，微軟在發表日語版視窗3．l時就特別小心。為采取萬全的對
策，直到1993年5月日語版的視窗王玉才正式問世，整整晚了歐美一年以上。
西和彥回憶道：“最初，我們一直重複嚐試錯誤，直到視窗3.1，才算是出現一
個適當的軟件。因此，我向比爾表示，能夠研發出一套暢銷的軟件，實在太棒了。
雖然不是什麽了不起的東西，但從個人電腦的進展曆程來看，我們的方向是正確的，
3．l的登場，可以說是一件劃時代的大事。”
通過DOS／V的開發，出現了日語個人電腦的PC／AT相容機；而視窗31．卻進一
步確保了應用軟件的相容，邁向更開放的世界。
將突破口語障礙的硬件與軟件這兩大實質世界標準結合，一直處於銷國狀態，
獨自發展的日本個人電腦終於邁向“開國”時期，逐步成為開放市場。一直被稱為
“弱者聯盟”的各家電腦廠商，掌握這次複生機會，展開了一波新的攻勢。
康柏引發低價競爭
美國排名第三的個人電腦廠商康柏電腦，在日本的法人康柏股份有限公司似下
簡稱康柏KK），在1992年10月1日，以128萬日元的售價推出一款IBM相容機種——搭
載英特爾32位元中央處理器386SX的桌上型個人電腦“ProUnea”。這個價格隻有同
級日製電腦產品的一半，相當具衝擊性。
根據康柏KK的說法，歐美地區的“PmLinea”定價為899美元（用當時的匯率換
算約為11萬日元）日本的“ProLinea”是以這個定價為基準，加上在日本的行銷成
本等費用後，決定定為128萬日元。
康柏KK內部的員工也指出，假設依照當時日本電腦廠的價格設定方式，以70％
的收益率來算，這款電腦的價格仍十分具競爭力，還高於合理定價，所以公司才會
采用歐美地區的定價來設定。
無論如何，由DOS／V打開的日本市場中這場相容機的商機爭奪戰是由康柏價格
衝擊所引爆的，從此日本的個人電腦市場開始邁向fMi競爭時代。
1993年5月，日語版視窗3．正正式登場，無論是IBM的相容機種，或是NEC的98
係列，對使用者而言，都屬於相同的視窗世界，這個趨勢的演變，不僅造成個人電
腦的競爭更趨激烈，低價競爭潮也一波波湧來。
OADG的田中便指出：“隨著競爭越演越烈，個人電腦已經幾乎沒有利潤可言，
賣一台個人電腦，隻能獲得l－2日元的利潤。”
對個人電腦廠商而言，這是一個競爭激烈的時代，在自由市場的運作下，個人
電腦硬件的價格持續大幅下滑，應用軟件的售價也隨之下跌。這個趨勢形成個人電
腦的普及。幾乎已經到達一人一機的地步。康柏的低價競爭刺激了市場，舊本國內
個人電腦的出貨台數出現飛躍性的成長，原本停滯在200萬台，目前則已超過700萬
台。
果然如OADG成立時所預期的，在市場自由競爭運作下，軟硬件的價格逐步走低，
加速了個人電腦普及化的腳步。田中說明道：“OADG最大的貢獻，不在於擴展DOS／
V電腦的市場占有率，而是刺激市場，將當時僅有200萬台的市場規模，一口氣擴大
至700萬台以上。“市場規模一旦擴大，不僅軟件廠商隨之成長，硬件供應商也可以
出售各式各樣的周邊機器，進一步賦予流通與零售業更多的活力。我認為，促使市
場整體的繁榮，才是我們最大的貢獻。”
視窗95的巨大影響力
1995年11月3日，微軟推出新的個人電腦用OS——日語版“視窗95”，在日本各
地引發一股搶購熱潮。
東京的秋葉原、大版的日本橋，以及全國各地的電器專賣店或個人電腦零售店，
從午夜12點開始銷售“視窗95”，在極短的時間內就搶購一空。
位於秋葉原的LaoXS個人電腦專賣店，在午夜12點以前，已經出現長達100公尺
以上的搶購長龍；現場還請到微軟與個人電腦廠商的負責人，12點一到，他們便拉
開計時的彩球。有些店準備了甜酒招待頂著寒風排隊購買的顧客，有些店從12點前
5分開始倒數計時，還有一家店12點一到就開始施放煙火，讓許多排隊等候購買的個
人電腦玩家，在那一瞬間完全沉浸在一種異樣的熱烈氣氛中。
日本個人電腦軟件協會專務理事清水洋三，以興奮的語氣述說當時的盛況。
“我感到仿佛是法國大革命時，將群眾力量凝聚起來的一股能源。”
就算是個人電腦廠商研發出最新、最先進的個人電腦，或是其他軟件廠商開發
出劃時代的新產品，也不可能讓那麽多人一起陷入狂熱的氣氛中。
長時間擔任AX協議會事務長一職，也是開放界麵公司總經理的純浦城，總結了
AX以後的業界動向：“為了建立個人電腦的實質標準，才產生AX與OADGo結果竟然由
微軟取得實質標準。微軟才是最後的贏家。我們可以從目前的個人電腦市場得到證
實。”
微軟的獲勝，正確來講，應該是微軟與英特爾聯手的勝利，造成目前的個人電
腦業界與個人電腦市場，仍舊以英特爾為中心持續發展。
“贏家通吃。”（Winnerg6tsall．）這是個人電腦業界經常使用的詞匯，意味
著贏的人將獨占所有的銷售額、市場占有率、地位與名譽，也顯示出在個人電腦世
界隻有第一，沒有第二。然而，這句話後麵還有一句話：“但是時間很短暫。”
（……，butforawhile·）
在技術快速革新的個人電腦世界中，通過革新性的技術開發，可能會使原有的
形勢為之一變。盡管大家都必須與英特爾妥協，但許多企業也正虎視眈眈地等待機
會的降臨。
以前孫正義就曾經為個人電腦業界下了一個注腳。他說：“這是一個用右手握
手，用左手互毆的世界！”
第十二章 軟件銀行成長物語
沒有公司簡介的公司
“本公司沒有記載公司相關介紹的所謂‘公司簡介’”軟件銀行的宣傳負責人
苦笑說。
由於事業的擴展與公司的成長相當迅速，即使花時間製作一本公司簡介，也無
法即時反應公司的經營實態，因此軟件銀行不製作公司簡介，也無法製作公司簡介。
實際上，軟件銀行在近幾年的事業推展是有目共睹的。
1995年4月，軟件銀行以750億日元購並全球最大的電腦相關展示會COMDEX；再
於1996年2月，以大約1800億日元的巨額資金，購並世界最大的資訊出版社齊夫戴維
斯出版公司；隨後又於1999年6月，用1628億日元收購個人電腦用記憶體廠商金士頓
科技公司；更與澳洲“媒體巨子”梅鐸（澳洲新聞集團總裁）合作，成立數位衛星
播送公司加jskyB。
通過購並策略，軟件銀行與孫正義的名聲在近幾年內已經遠近馳名。然而，大
眾對軟件銀行究竟從事哪些事業？似乎所知有限。
在1998年11月所發表的期中合並決算快報中，記載著軟件銀行各事業的主要商
品與產品：
1．軟件網絡事業
個人電腦用軟件、主機或周邊機器等硬件、以PC－LAN為主的網絡相關產品等流
通事業。
網際網絡相關事業，通過個人電腦網絡而形成的網絡係統事業。
2媒體事業
個人電腦專業雜誌或書籍、娛樂雜誌、遊戲多媒體等出版事業，以及以出版物
為媒介的廣告事業。
說明手冊、目錄等委托製作事業。
衛星播送事業。
3．展示會事業
電腦相關展示會的營運等。
4服務事業
電腦機器記憶體、處理器的設計與製造。
通訊行銷事業等。
5其他事業
網際網絡相關投資事業。
網際網絡搜尋提供事業名
軟件銀行的事業內容一共可歸納為以上五種，但是以這種方法區分該公司的事
業，常會忽略該公司的本質。“世界第一位信息產業基礎建設提供者”，才是孫正
義創業以來的目標，也是軟件銀行努力的方向與本質。
無論是創業初期的個人電腦用軟件流通批發，創業後所建立的出版事業，還是
COMDEX 與jskyB，都可用數字化信息產業基礎建設這條主軸來連接。
孫正義以充滿熱情的口吻說：“我剛創業不久，《文藝春秋》曾經登過一篇報
道，指明我說過要‘成為軟件業的大榮！’我的確是從個人電腦用軟件的流通批發
起家，但我從未想過隻是做一家單純的流通公司或軟件批發商。
“自創立軟件銀行，我一直以成為數字化信息產業基礎建設者自期。但是一家
剛創業的公司負責人如果說些大話，誰也不會相信，因此當時我一直不敢說出口，
隻是在內心自我期許。”
1981年創立軟件銀行時，孫正義才24歲，腦海中就已經浮現出數字化信息產業
基礎建設者的概念。如果孫正義說的屬實，他的先見之明實在令人敬佩。
導入獨特的經營管理手法
孫正義認為，軟件銀行要成為數字化信息產業者，有三個階段性目標要努力。
第一階段，通過軟件流通與出版事業的成長與擴大，培養企業基礎實力。第二
階段，借由創投，利用合夥人的力量，增強自己既有的力量，加速事業推展。第三
階段，利用上櫃所取得的資金籌措能力，積極推動購並策略，以更快的速度擴展事
業。
從1981年公司成立到1989年為止，是孫正義所謂的第一階段。在這個階段，出
版事業曾經麵臨嚴峻的挑戰，所幸公司整體業績仍能夠順利成長。但是，孫正義因
為肝炎反複進出醫院，暫時退居董事長一職，專心養病，公司經營發生一些糾紛。
在這個階段，整體企業組織結構尚未十分健全。
孫正義說：“1986年，我重回公司擔任總經理，當時盡全力衝刺本業是經營上
的重點，因此，我將所有精力都放在強化流通批發與出版事業上。就當時公司的狀
況與我的體力而言，尚無餘力投入新的事業領域。首要之務是集中精神在鞏固基礎
上。”
孫正義所謂的“鞏固基礎”策略，包含導入“團隊製”、“每日決算”、“千
圖搜尋”等的經營管理手法。這些都是孫正義在病床上想出來的遠距離遙控經營方
法。
孫正義回憶道：“我一直在思考是不是有一種方法，讓我可以在住院時，或在
家療養時，通過遙控操作來經營公司。就是這個時候，我想到‘每日決算’與‘千
圖搜尋’的初步架構。出院之後便將它付諸實踐。”這些架構後來都經過十幾次的
改良，例如“千圖搜尋”在經過重複強化內容後，現在已經成為“萬圖搜尋”。以
下就是這些方法的最新版本。團隊製
采用以10人為一組的團隊製。目前該公司的團隊數量已經高達100組左右。小組
領導人大多由課長級的主管擔任，為了適才適任，也有由代理課長或主任擔任小組
領導人。小組的整合與存廢，依據狀況隨時調整。因此，小組領導人也有可能降為
小組的一般成員。
以小組為基本單位，可以將組織扁平化。在團隊製下，組織結構為總經理一事
業部長一小組領導人一小組成員。除了組織扁平化之外，公司內部的信息基礎建設
之健全，以及決策速度之快，也是軟件銀行的特征之一。例如，由小組領導人往上
提報的問題，幾乎可以在48小時內做成最後的決議。每日決算
每天計算出各小組與小組成員的營業額與經常收益，進一步掌握每天預算達成
的情況。隻要健全個人電腦的基礎建設，便能夠讓這個方法順利運作。
各小組在獨立的預算製度下，一方麵各自擁有最大的決定權限，一方麵也負有
相對的收益責任。各小組通過每日決算的數字，可以了解收益責任的履行狀況，期
能依據每天的數據，朝既定目標努力。采行每日決算，前提是每一位小組成員必須
依據科目別，按月編列出詳細的預算。各小組的預算書加起來，厚達三四厘米。萬
圖搜尋從各種角度分析一萬種經營指標，這就是所謂的“萬圖搜尋”。身為總經理
的孫正義與經營團隊，通過萬圖搜尋可以確實且及時掌握整體的經營狀況，以及每
項經營的課題。孫正義強調：“我的目標是朝顧客委托服務型組織的方向改進。擁
有大幅權限的各小組，依據每日決算的數據變化，當場立下判斷，並立即采取迅速
的行動。各小組可以自行決策和行動，也可以通過相互合作的方式，達成協力的效
果。”
通過網絡踏入全球市場
從1990年至1994年7月股票上櫃為止，是軟件銀行通過創投，加速事業拓展的第
二階段。
1990年4月，軟件銀行與美國諾貝爾則。bell）共同成立一家合資公司——諾貝
爾股份有限公司。諾貝爾公司不僅開發出有網絡OS實質標準之稱的“NetWare”，且
倡導小型化電腦聞名於世。經由與該公司合並，軟件銀行一下子擁有網絡基礎建設
提供者的新頭銜。
軟件銀行的元老級幹部宮內謙認為，與諾貝爾公司的合並，對軟件銀行是一個
重要的轉折點。
“軟件銀行從遊戲軟件流通業起家，隨即跨入商務軟件市場。通過經銷文書處
理機軟件‘一太郎’，以及計算軟件‘totllsl－2－3’等產品，軟件銀行的業績一
直持續成長，接下來就開始躍上世界舞台。那個時期，我剛好負責諾貝爾的案子。
軟件銀行原本隻是一家流通批發與出版公司，完全沒有網絡相關技術與Know－how，
在孫先生的先見之明與強力領導下，軟件銀行終於跨入網絡業。
“隻要通過與諾貝爾公司的合並就可以擁有新技術，顧客對軟件銀行的看法也
會有所改變。從那個時候起，無論是營業方法或往來顧客形態都出現180度的轉變，
與批發商時代單純銷售物品的做法完全不同，與海外供應商的往來也快速增加。進
入網絡事業後，眼前的網際網絡商機突然開闊。如果沒有與諾貝爾公司合並的話，
我想軟件銀行不會有往後的成長空間。”就在與諾貝爾公司合資成立新公司的那一
年，孫正義開始站在國際性視野來思考事業拓展的方向，公司名稱也由原來的“日
本軟件銀行”，更名為“軟件銀行”。
與美國總統候選人裴洛合作
翌年的1991年4月，孫正義與裴洛（R000omt，1992年美國總統候選人）合作，
成立一家從事係統整合事業的合資公司。雖然兩人的＿作關係在1992年告一段落，
但是借由與美國超級創投企業的經營者合作，軟件銀行的股市價值也大幅上升。
身為孫正義保護人的夏普顧問佐佐木（現為軟件銀行顧問），就孫正義與裴洛
的合作案，提出他的看法。
“孫正義與裴洛一見如故，孫正義曾經告訴我：‘那位老先生很厲害！’他很
喜歡裴洛的大格局作風。但是裴洛這個人太能幹，居然要出馬競選美國總統，因此
我對孫正義提出忠告：‘妥當嗎？這好像很危險。可能會被他所操縱哦！’後來，
孫正義聽取我的建議，取消了與裴洛的合作案。”
孫正義本人也說明他為何先是與裴洛合作，後來又取消合作的內幕。
“與裴洛合作的理由有二：一是我認為在小型化的趨勢中，必須擁有係統整合
的技術；二是要合作就要找美國最大的係統整合公司合作。符合上述兩項條件的，
隻有裴洛一人，因此我才會考慮和他合作。
“然而，當時小型化尚未蔚為主流，公司成立第一年便出現虧損。就在我準備
重新檢討對策再加把勁時，裴洛突然宣布出馬競選美國總統。當時我考慮到，身為
總統候選人的裴洛，手上擁有一家虧損的公司，畢竟會有負麵影響，尤其是第一年
的虧損金額就高達10億日元。此外，我不希望事業上的合作夥伴擁有太強烈的政治
色彩。既然短期間無法出現收益，幹脆解除合作關係。”
合資公司的出資比例是軟件銀行占六成，裴洛四成，一旦解除合作關係，按出
資比例，孫正義必須負擔6億日元的虧損，但孫正義決定由軟件銀行負擔全部10億日
元的虧損。
“虧損是在我主導之下產生的，如果讓對方負擔四成的虧損，似乎說不過去，
因此，我決定全額負擔，裴洛不會因此而損失半毛錢。裴洛似乎無法相信居然有這
種事，相當感激我的決定，甚至對我表示，隻要是我提出來的合作案，無論是哪一
種事業，我隨時提出來，他隨時簽名，絕不過問，他強調，要我千萬不要客氣。”
孫正義與比爾·蓋茨合作，於1995年成立，從事個人電腦用遊戲軟件開發與銷
售的遊戲銀行（GameBand，資本額45億日元，出資比例為軟件銀行60％，微軟40％），
雙方解除合作關係時，孫正義也做了同樣的決定。
銷售利用視窗95驅動電視用遊戲軟件的遊戲銀行，對SONYEntertainment、任天
堂與SEGAEnterprise等遊戲機廠商造成極大的威脅，因此在公司剛成立時，一舉一
動都受到市場矚目。但是，在家用個人電腦市場低迷，以及既有遊戲機廠商的力圖
振作之下，該公司的業績一直不見起色，虧損金額持續擴大。1998年，孫正義決定
與微軟解除這件合作案，由軟件銀行收購微軟所持有的股票，總計損失金額高達7億
日元。從上述兩個案例，我們可以看出孫正義一流的商業手法。我們常聽到“吃虧
就是占便宜”這句話，但是孫正義的商業手法則是“讓對方占便宜就是自己占便宜”。
孫正義說：“把好處讓給對方，對方便會將我視為自己人，如此未來的事業才能順
利推動，我自然可以從中享受好處。”
“日本的比爾·蓋茨”換人
1994年2月2日，軟件銀行的股票正式在店頭市場上櫃，上櫃價格每股1．l萬日
元。孫正義說：“我從未想過在股價攀高時上櫃，借以籌措更多的資金。倒是希望
能和股東建立長期的關係，在股價還在穀底時上櫃，一步一步讓股價走高。因此，
我拜托證券公司盡量壓低上櫃價格，誰料上櫃第一天就以18900日元收盤，投資大眾
給予軟件銀行極高的評價，我必須更努力才行。”
上櫃時，孫正義手上有近一千萬股的軟件銀行股權，如果以每股股價18900日元
計算，當進孫正義的身價高達2000億日元，聽說當時孫正義曾經歎息道：“每年花
1億日元，也要兩千年才花得完。”
公司成立13年，孫正義終於圓了他的日本夢。從那個時候起，許多人都稱孫正
義為“日本的比爾·蓋茨”，過去ASKI的西和彥也曾被冠上這個名號，如今這已變
成億萬富豪孫正義的新頭銜。
擁有兩千億日元資產的日本比爾·蓋茨，住在麻布高級住宅區一棟擁有私人高
爾夫球場與遊泳池的豪宅（三層樓建築，占地960坪）。但是孫正義本人卻絲毫沒有
暴發戶的氣息，仍舊維持儉樸的生活。
股票上櫃，成為身價高達兩千億日元的資產家，以打高爾夫球為樂的孫正義，
第二天買了一套價值30萬日元的高爾夫鐵杆組，做為對自己的犒賞。筆者曾經就這
件事，請教孫正義對金錢的感覺。他回答我：“由於公司股票上櫃，我想自己應該
可以稍微奢侈一下，考慮半天之後，我隻想要一套高爾夫鐵杆組……我個人沒有強
烈的購買欲，也不奢侈，隻有滿懷衝刺事業的欲望，卻沒有賺很多錢的欲望，在吃
的方麵，高級餐館的東西的確好吃，便利商店的便當也不錯，但，我也很喜歡麥當
勞的漢堡。”
軟件銀行股票上櫃的第二年，電就是1995年，軟件銀行也采行類似股票選擇權
的特殊誘因製度來吸引人才。簡單地說，凡是對公司收益有貢獻的董事或小組領導
人，由孫正義撥給一定的股票做獎勵。
撥給額是以決算期的稅前收益增加額為基準來決定，由孫正義的資產管理公司
MAC負責，分10年支付給董事和小組領導人。
例如，1994年度的稅前收益較前一年度增加11億日元，經過計算後，第一次的
撥給額為10億日元，董事分得45％，小組領導人分得55％。結果，達到領取標準的
董事、主管與員工中，董事分得的獎金金額高達1億日元，小組領導人也分得近600
0萬日元的獎金，其他還有超過20名的員工獲得1000萬日元的獎金。這個象征軟件銀
行持續成長的製度，一度因媒體的報道而喧騰一時，但是在日本的稅製下，獎金的
一半必須與其他所得合並申報扣稅，最高稅率達50％，因此第H年之後，該公司便改
采另一種方式，獎勵對公司收益有貢獻的人。
第十三章 大膽戰略背後的縝密計算
1994年海外事業創業元年
1994年7月，軟件銀行終於達成期盼已久的股票上櫃目標，雖然較孫正義預期的
晚了兩年，但是就一家創業才13年的公司而言，這已經是個創舉。
從那個時候起軟件銀行展開一連串的購並活動，逐步擴展與壯大事業版圖。
股票上櫃4個月後的1994年11月，軟件銀行斥資200億日元，購並擁有世界最大
的規模的美國資訊網絡綜合展示公司Interrope將Intermpe納入旗下，除了考量可以
從展示會取得的收益之外，更大的好處是能夠掌握網絡技術的最新動態，強化產品
的充實度；此外，更可利用Interrope的知名度，推展海外事業。
直到9月的年度期中決算說明會上，孫正義才針對購並Interrope案發言：‘俄
期待本來能夠出現合作效應。今年是軟件銀行的海外事業創業元年，今後我們將更
積極推動海外事業。”
回想經過6年的美國留學生涯，即將返國之際，孫正義曾在心中發誓：“Ishal
l return。”如今總算實現了這句話。說出“今年是軟件銀行的海外事業創業元年”
的孫正義，心中應該充滿著別人無法體會的感慨吧。
對於公開說出“不會一直悶在日本”的孫正義而言，海外事業的開創，應該是
一件比股票上櫃還高興的事。他心中一定認為，總算有一個機會能夠展現自我的能
力。
並購InterroPe之後，孫正義再度於1995年2月，以約750億日元的資金，購並包
括世界最大電腦相關展COMDEX在內的1nIerface集團展覽部門。
在短短3個月的時間內進行兩次並購，軟件銀行已經成為全球個人電腦相關展示
會業務中，擁有壓倒性市場占有率的公司。
1995年11月，軟件銀行又以1800億日元，收購全球最大個人電腦相關出版社—
—齊夫戴維斯出版公司，使軟件銀行在電腦相關出版領域也登上了龍頭地位。
如果孫正義的計劃順利推動，齊夫戴維斯出版公司的購並案應該是海外事業創
業的第一步。孫正義之所以決定購並齊夫戴維斯出版公司，完全是受到比爾·蓋茨
不經意的一番話所影響：“從《PC Week》（齊夫戴維斯公司的招牌雜誌）的封麵消
息，就可以了解個人電腦業界目前的狀態。”
比爾·蓋茨在1994年10月說的這句話，燃起孫正義購並該公司的念頭。可惜那
次的購並卻以失敗收場，因為另一家提案的美國投資公司佛斯德曼裏特，當場答應
以14億美元（約1450億日元）的現金進行收購，孫正義卻提不出確切的收購金額。
過了將近一年後，孫正義終於與佛斯德曼裏特公司締結購並契約，購並金額包
括1800億日元的股權收購，以及300億日元的部分資產收購，共計2100億日元。若從
佛斯德曼裏特公司在一年後便取得600億日元的收益來看，孫正義的這項購並行動
“似乎買貴了”！
進入1996年之後，孫正義還是持續積極的購並策略。
6月，孫正義與素有“世界媒體大亨”之稱的澳洲新聞集團總裁梅鐸合作，以4
17億5千萬日元（軟件銀行與新聞集團各出一半）購並擁有21．4％的朝日電視公司
股權的旺文社媒體，引起日本各界一陣嘩然。
9月，他又以大約1600億日元，收購在美國擁有6成商用記憶板市場的金士頓科
技公司。
收購前朝日電視台引來爭議
在一連串購並行動之中，朝日電視台的購並到目前為止仍隱藏著許多的謎團。
孫正義與梅鐸為什麽將好不容易取得的朝日電視台股票，又賣回給朝日新聞社，而
且還是用當初收購的價錢成交呢？
在這樁購並案中扮演核心的軟件銀行的常務北尾孝吉說：“長久以來，我對數
字衛星播送一直相當感興趣。事實上，在我進入軟件銀行不久後，公司即朝向數字
衛星播送的方向發展。朝日電視台的購並案，可以說是軟件銀行與梅鐸合作成立Js
kyB（Japan Sky Broadcast）事業的延長。”
1995年6月，北尾從野村證券轉到軟件銀行任職，根據北尾的說法，剛好在這個
時期，文化便利集團（Culture Convenience GrouP）總經理曾田宗昭曾經詢問他：
“我們目前正與DIREC TV接觸，軟件銀行是否感興趣？”
DIREC TV是以美國休斯電子公司為經營主體的數字衛星播送事業，在1994年正
式開播，共提供了175個影像頻道與30個音樂頻道。1995年，已經擁有200萬戶的顧
客，播送網不僅限於美國，還遠達委內瑞拉與巴西。
北尾說：“曾田先生的一番話，令孫總經理相當感興趣，兩人並相互交換對進
入數字衛星播送事業的遠景。有一天，報紙上突然出現一則新聞，有關曾田先生成
立一家DIREC TV JAPAN企劃公司的消息，但他卻沒有事先跟軟件銀行打招呼。”
1995年10月18日的《朝日新聞晚報》一則關於“美國DIREC TV進入日本”的報
道：“美國的數字衛星播送DIREC TV入主日本公司。DIREC TV母公司休斯電子公司
的董事長麥克阿姆斯壯，最近在東京召開記者會，談到將在1997年年底前提供大約
100個頻道的服務。上個月底，DIREC TV旗下子公司休斯通訊已經與日本的大型錄影
帶出租公司文化便利集團等三家公司，共同成立一家企劃公司DIREC TV JAPAN，開
始研討相關事宜。”
誠如北屋所說的，在DIREC TV投資案的進展過程中，軟件銀行一直被蒙在鼓裏。
北屋說：“這件事令人相當生氣。但是也因這件事，總經理才會下定決心，有朝一
日軟件銀行一定會進入數字衛星播送事業，我也是這麽認為。”
翌年，終於發生朝日電視台的購並案，根據北尾的記憶，時間大約在1996年5月
下旬：“就在總經理到美國出差的時候，原本我也要過去，這時突然接獲兩則有趣
的消息。其中一則是Square的總裁官本雅史準備入主ASKI造成一股混亂之際，西和
彥突然詢問軟件銀行是否有意購並AS．KI的出版部門。”
1996年4月底到5月中旬之間，為了抗議當時身為總經理的西和彥以公司名義申
請個人貸款14億4千萬日元，小島文隆、宮崎秀規、鹽崎剛三等三名董事憤而離開A
SKI。當時，大型遊戲軟件公司Square的總裁官本雅史與三人約定，如果他們有意成
立新公司，將提供資金援助，因而傳出它本雅史通過ASKI的內部經營紛爭來取得AS
KI之說。傳言不退而走，西和彥對這個謠傳深信不疑。
這三名掌握出版部門的董事一起辭職，對用m而言不啻是一個致命傷，如果他們
三人真的一起成立新公司的話，估計至少有數百名船M的出版部門員工會流至這家新
公司，如此一來，恐怕會對ASM的出版部門造成沉重的打擊。
在這個狀況下，才會出現西和彥準備出售以《周刊Fa-mi通》為首的遊戲軟件相
關出版部門的傳言，而市場上更傳言購並者為Square與軟件銀行。根據北尾的說法，
這不是單純的謠傳。
“ASKI確曾向我們提到這個問題，但後來得知還有其他公司介入，我們覺得對
方一隻腳踏兩條船，沒有誠意，就暫停了這件事。當然，我個人也認為有必要再觀
察一陣子，如果便宜的話，還是可以考慮收購。”
同一段時間，北尾又聽到另一則消息。
“野村證券出身的顧問來拜訪我時提到，說不定有機會取得某家電視公司已發
行的20一月％股票，問我是否有興趣。我一直想要打入數字衛星播送領域，所以回
答他當然有興趣！就提供衛星播送節目軟件的觀點而言，電視公司扮演的角色相當
重要。”
由於孫正義人在美國，北尾於是與那位顧問簽訂一項契約，約定6月底前這件收
購案隻能與軟件銀行協商，等孫正義回國後，才能進一步決定。
孫正義回國之後，聽取北尾的報告，認為這是一個好機會，於是立刻展開收購
協商事宜。事實上，當時孫正義與北尾尚不知道可能取得哪一家電視台的股票。
“剛開始我還以為是富士電視台，猜想可能是由富土產經集團內部放出來的消
息。後來才知道是朝日電視台，賣主則是旺文社媒體公司。”
旺文社媒體是由知名學習參考書出版公司旺文社出資成立的子公司，它是朝日
電視台的最大股東，持有朝日電視21．4％的已發行股權。旺文社媒體向軟件銀行提
出的收購條件，是必須一次收購所有的股票。
就在即將前往協商收購事宜車上，孫正義突然接到秘書來電，告知他梅鐸旗下
澳洲新聞集團曾經來電。梅鐸在澳洲以新聞事業起家，通過積極的購並策略，陸續
網羅美國、英國、澳洲、亞洲的多家電視公司、報社與電影公司，被譽為“世界媒
體大亨”。
電話內容主要是說明，正在日本的梅鐸準備於第二天舉辦一場宴會，想請孫正
義擔任貴賓，並發表簡短的致敬詞。接到電話的秘書，先是委婉地拒絕，因為孫正
義曾經指示秘書，基本上他不接受演講邀約。北屋說：“我和孫先生坐在車上，秘
書打電話來說，梅鐸來電邀約，但已將之婉拒。總經理說，哪有這回事！當下決定
應邀致詞，要求秘書立刻安排與梅鐸會餐。”
當天，孫正義與梅鐸在高級日本料理店“吉兆”見麵，軟件銀行這邊出席的包
括孫正義夫婦及北尾。
根據北尾的記憶，餐席上的對話大致如下：
“明天的宴會致詞要拜托您了！”梅鐸說。
“沒問題。請問是哪種形式的宴會？麻煩您詳加說明。”孫正義答，
“宴會主要是為發表新聞集團今後的事業計劃。例如，我打算兩年內，在日本
提供100個數字衛星播送頻道……”
“對不起，恕我插個嘴，您打算獨力從事數字衛星播送事業嗎？”
“我正在和日本的民間電視台及商社談論合作事宜，再決定與哪一家公司合作。”
“事實上，軟件銀行也有意從事衛星播送事業，如果您打算在日本開始衛星播
送事業的話，與我合作將是您最好的選擇。”
在“世界媒體大亨”麵前，孫正義當場說出與自己合作是對方最好的選擇，就
如同平時他給別人的感覺一樣，對自己充滿著自信。
北尾繼續說：“然後，總經理與梅鐸先生開始針對數字衛星播送交換戰略與構
想。當時梅鐸提及：‘最重要的是軟件與播送內容！’（Soft is king．Conternt
s is King．）對於梅鐸的看法，總經理說：‘有關播送內容，我有一個非常有趣的
構想。’梅鐸對他這番話表現出相當有興趣的態度。”
當天，孫正義與梅鐸約定，希望彼此能在數字衛星播送事業上建立合作關係，
那天的餐會就這樣結束了。
第二天，梅鐸打電話給孫正義，想進一步了解孫正義所說“有關播送內容的有
趣構想”，孫正義立刻與北尾趕到梅鐸投宿的旅館。北尾說：“總經理首先強調這
件事絕不能泄漏出去，接著開始說明朝日電視台的購並案，總經理才說完，梅鐸先
生立刻要求與我們合作，當場並達成各自擁有50％股權的協議，而收購價格則委由
總經理決定。
“對我們而言，這真是太幸運了，如果沒有朝日電視台的收購案，就無法與梅
鐸先生合作，因為他其實已經決定與三菱商事合作了。因此，朝日電視台可說是促
成軟件銀行與新聞集團建立合作關係的粘合劑。”
決定與梅鐸合作，接受梅鐸授權進行收購事宜的孫正義，立即與旺文社媒體展
開正式的協商。其間，孫正義曾經與好幾位朝日電視台董事接觸，介紹人便是孫正
義的大恩人之——前《朝日新聞》政治部記者川島正英。
川島回憶道：“在孫先生的要求下，我介紹三位董事給他認識，並居中安排個
別見麵事宜，當然我本人也出席。最初，他們一直舉棋不定，為孫正義的收購行動
一定有什麽陰謀。他們絲毫不了解孫先生，才會抱持著提防的態度。
“與孫先生見麵之後，無論他們問任何問題，孫先生總是清楚回答，他們的戒
心才慢慢放鬆下來。例如，當被問及收購金額時，孫先生說出一個明確的數字，朝
日電視台的董事一聽，感到非常訝異：‘咦，那麽高！’孫先生解釋：‘我認為朝
日電視台有這個價值。’聽到這番話，三人都相當服氣，並表示要支持孫先生。”
6月20日，孫正義與梅鐸正式對外發表，以417億5千萬日元，收購朝日電視台2
1．4％的發行股權。過了5天，孫正義再度發表消息，軟件銀行與新聞集團以各出資
一半的方式，設立全資公司，正式進入數字衛星播送事業。
同年12月，數字衛星播送公司J·Sky·B正式成立，資本額200億日元，董事長
梅鐸，孫正義則任總經理。
到這個階段為止，孫正義的計劃推動相當順利，而梅鐸也得以在不費心力之下，
取得朝日電視台的股份。然而，就在JskyB成立數月後，1997年3月，孫正義與梅鐸
卻以當初收購的價格，將剛取得的朝日電視台股票轉讓給朝日新聞社。這是為什麽
呢？
身為當事人之一的朝日新聞社，在3月4日的報紙上刊登一則（避免與既有媒體
摩擦）報導，文中說明孫正義與梅鐸陣營出售朝日電視台股權的理由：“新聞集團
與軟件銀行所采取的策略，是通過擁有既有電視台資本來構築橋頭堡。但是，以收
購既有的媒體來加入業界，卻引起傳播業者的戒心與提防，成為推動事業的絆腳石，
也可能產生無法確保節目軟件之虞。在一般的商務世界中，建立資本合作關係有助
於強化競爭力，上述資本理論卻不一定適用於傳播界。”
這篇文章可以這樣解讀：“收購朝日電視台股權，已經引起朝日新聞社的戒慎
和恐懼，如此隻會阻礙JskyB的事業推動，也會對節目軟件來源造成障礙。孫正義與
梅鐸的作法，或許可以適用於其他公司卻無法適用於朝日電視台與朝日新聞社。”
由於朝日新聞社的戒心及超強的企業防衛本能，對孫正義與梅鐸希望派任駐台
董事的要求，朝日新聞社開出“不得出售持股及參與經營”的條件。
軟件銀行的反應如何呢？
北尾說：“朝日新聞社希望能夠買回朝日電視台的股份，他們從未想到股票會
流到他們想像不到的地方去。因此，他們開出許多條件。
“基本上，本公司希望能善用股東的每一塊錢，這也是為什麽我們不會花錢去
蓋棟總公司大樓的原因。對於低配息且無法自由買賣的股票，實在沒有繼續持有的
必要，所以我們也很想賣掉朝日電視台的股票。既然朝日新聞社願意以原來的收購
價格買回股權，我認為這是最理想的方式，如此一來也可以改善企kyB與朝日新聞社
的關係，進一步爭取對方的業務配合。
“因為朝日電視台這件購並案，我們才有機會與梅鐸合作，而通過賣掉朝日電
視台的股票，我們又可以與朝日新聞社建立新的合作關係。後來，富士電視台取代
朝日電視台，參與JskyB的投資，各項事務的運作似乎都很順利，我們實在非常幸運。”
貫徹購並策略的三大原則
股票上櫃後，經過短短兩年的時間，通過現金增資與發行公司債孫正義所籌措
到的資金近5000億日元，而這筆資金便成為推動購並的最大利器。表麵上，軟件銀
行的購並行動給人一種隨意為之的印象，事實上，孫正義自有一套原理與原則。
集中於數字化信息領域，累積Know－how與技術。
在擁有壓倒性市場占有率的自信下，才可以進入新的事業領域。
隻購並賺錢的企業。
孫正義深信隻要符合這三大原則，無論投入上百億或千億的資金，都是正確的
經營手法，加上因時與因地的製宜，購並更可以成為最靠得住的經營方法。
“日本的經營者或媒體人士，好像都無法理解我的購並策略，但隻要他們詳讀
孫子兵法與蘭契斯特法則，相信對購並及對本人的經營策略，看法都會有極大改變…
孫正義認為無論是孫子兵法，還是以戰勝競爭的科學性法則而聞名的蘭契斯特
法則，基本觀點都非常相似。不打失敗的快，應勝而勝，甚至以不戰而屈人之兵，
這才是孫子兵法的奧妙之處，蘭契斯特法則的精髓所在。因此，無須通過戰爭便可
令競爭對手投降的購並策略，正是戰爭的王者之道。
孫正義購並策略的辛辣經營觀，是發自他本身的合理攻擊性格，以及在美國加
州大學相克萊分校研讀經濟學醞釀而成的思考模式。因此，孫正義一連串的購並行
動，並不是在股票上櫃後，擁有充裕資金能力的情況下，點石成金的工具。
孫正義創立軟件銀行後不久，在他的經營策略中融入不戰而勝的理念，便是最
好的證明。在與B型肝炎搏鬥期間，孫正義曾經反複研究孫子兵法而創出“雙乘兵法”，
在雙乘兵法中有“風林火山海”五個字。
“風林火山”是武田信玄使用的著名旗印，每個字都代表戰鬥的方式，而到、
正義在這四個字之後又加上“海”，他解釋原因：“為什麽會選擇海呢？因為我認
為海可以將引發新戰鬥的火種吞噬，製造和平的狀態，終止所有的戰鬥，這才是真
正的勝利。”
軟件銀行仍處於小規模的時期，麵對許多情勢，都被迫在“風林火山”的旗印
下采取一點突破的戰法。但是，公司股票上櫃後，已經取得可以不戰而勝的資金力
量，因此，任意開戰不是最佳的策略；隻要一開始就維持和平狀態的話，根本無須
開戰。而孫正義所采取的購並策略，正是海的戰略。
以購並朝日電視為媒介，與梅鐸合作，也可以視為一種“海”的戰略。在日本
的數位衛星播送領域上，PERFECTV與DIREC TV都較JSkyB早一步打響知名度。PERFE
CTV的主要股東包括伊藤忠商事、日商岩井、三井物產、住友商事等大型商社，其他
股東還有SONY、豐田汽車、NEC、NTT等知名企業；至於DIREC TV的主要股東則有美
國的休斯公司與大型商務租賃公司文化便利集團，以及鬆下電器產業，三菱商事、
三菱電機等多家企業。
盡管個性剛強如孫正義，也知道軟件銀行無法獨立進入數字衛星播送事業，與
上述兩大陣營並駕齊驅。既然沒有勝算，想要戰勝陣容堅強的PERFEC TV與DIREC T
V，就必須與能夠和這兩大集團一較長短的夥伴合作。
幸運地，通過朝日電視台購並案，終於架起軟件銀行與梅鐸旗下新聞集團合作
的橋梁。能夠與世界媒體大亨合作，就可以追擊領先一步的PERFEC TV與DIREC TV。
基於這個判斷，孫正義立刻決定與新聞集團攜手合作，進入數字衛星播送事業。
盡管合作的對象是世界媒體大事，但是事業推展的舞台卻在日本，隻憑借軟件
銀行與新聞集團的力量，還是很難保證能夠在激烈的競爭下打贏這場戰爭。孫正義
認為，想要如同海一般將PERFEC TV與DIREVC TV吞噬，就必須進一步擴大與強化自
己的陣營。“後來又有理想的合作夥伴加入我們的陣營，那就是SONY與富士電視台。”
以軟件銀行、新聞集團、SONY與富士電視台為核心，陣容進一步強化的地kyB，
後來更通過與PERngC TV的合作，開始推動另一階段的SKY PERFEC TV事業。到1999
年1月底，
SKY PERFEC TV的收視戶數一共有104．3萬戶，而DIREC TV隻有24．l萬戶，在
相差懸殊的情況下，大勢似乎已經底定。軟件銀行所創設的加kyB，原本在PERFEC
TV與DIRECTV之後，排名業界第三。經由巧妙的購並策略運用，如今軟件銀行已經成
為經營SKY PERFEC TV日本數字播送服務公司的最大股東，並穩居日本數位衛星播送
事業的龍頭寶座。
徹底的信息搜集與深入的分析
在進行數百、數千億日元規模的購並行動之前，孫正義事先做了哪些準備呢？
我們可以從“雙乘兵法”中的“頂情略七鬥”看出一二。
如前所述，“頂情略七鬥”是孫正義自己創出來的，表示攻擊之際的心理準備。
首先，站在最高處環視四周的變化，盡可能搜集情報，再以這些信息為基礎擬定戰
略，一旦有七成的勝算，就采取攻擊行動。孫正義解釋；“如果勝算隻有五成或六
成，則不求戰。隻要我判斷有七成的勝算，一定會投入戰場。”
從過去到現在，推動各種事業的孫正義，據說在各種經營上的判斷，完全遵守
七成以上勝算的標準。“就算有七成的勝算，實際執行時，也必須負擔三成的風險。”
孫正義以既自信又謙虛的口吻笑著說。然而，在充滿不確定性的創投事業中，孫正
義敢發出經常維持七成成功率的豪語，且持續創造激人成績的事實，不禁令人感到
驚訝。
至於讓孫正義擁有七成勝算把握的，則是他的“癖好”，也可以說是他的“個
性”，那就是徹底的信息搜集與分析。
小孫正義15歲的弟弟孫泰藏便指出，填密計算是孫正義在商場上無往不利的利
器：“哥哥的確擁有大膽的想法與活力，但我認為他最厲害的地方是擬定細密的戰
略。在看似相當大膽的購並行動背後，其實都有極其統密的計算與各種狀況的模擬
推演。”
以下是孫泰藏從軟件銀行的董事所聽到的，孫正義購並齊夫戴維斯出版公司的
內幕。
當時，孫正義從野村企業情報與摩根史坦利等公司，找來10名投資銀行專業人
員，一個團隊，令他們專門從事信息搜集，並將搜集到的信息進一步精密分析。每
個星期，他們必須向孫正義提出一份厚約10厘米的報告書。孫正義會瀏覽報告中每
一個細節，並提出疑問或新的指示，這些問題或指示總是一針見血，令這群能力十
足的投資銀行專業人員都感到佩服。
這項作業持續了三個月之久，報告書累計有十幾冊，幾乎所有的沙盤推演都毫
無遺漏，這時孫正義才決定購並齊夫戴維斯公司。
從取得朝日電視台股票，乃至於成立JskyB這一連串的行動與策略，都是在與梅
鐸見麵之後的數日內決定；但是，支持孫正義做出這些決策的，卻是稍早以前針對
進入數字衛星播送事業所進行的各項模擬演練。
有時會接觸這些決策過程內幕的孫泰藏指出：“盡管媒體一味強調哥哥大膽的
一麵，但我認為事實上他早已做好較別人更加確實的準備措施。”
提供孫泰藏上述情報的，就是領導軟件網絡事業部的常務宮內謙。宮內說：
“外界總是認為孫總經理經常說大話，這是極大的錯誤。他在推動任何工作之前，
總是徹底搜集情報並加以分析，不惜花費時間與金錢，直到他滿意為止，因此他的
一舉一動，其實都是經過縝密的計算。構想也許有點誇大，卻相當的踏實。”
孫正義的一舉一動無疑是模範生的行徑，外人很難掌握他的真正用意，說不定
這也是他縝密計算的一部分。這些經過徹底計算的標準說法，配合上他的能言善道，
在許多場合相當具說服力。
自認是孫正義“大哥”的朝日太陽能總經理林武誌曾說：“有一次孫正義來找
我，提到他正在考慮一樁1600億日元的購並案。如果是160億日元的話，我還能勉強
相信，他卻說至少需要1600億日元。老實講，當時我以為這家夥腦袋壞了。我要他
講清楚一點。為什麽要買呢？程序如何呢？我花了3個小時聽他分析。“聽完之後，
我隻說了一句話：‘小孫，去做吧！’無論是籌措資金或其他細節，孫正義都已經
做好縝密的計算，他說出來的話已經經過高度整合，沒有任何矛盾。從這件事之後，
我才承認他是個天才，大膽的家夥。”
購並策略的編劇家北尾孝吉
在孫正義的購並策略中，有一位不可或缺的靈魂人物，那就是軟件銀行常務董
事兼財務經理部長與經營戰略室長的北尾孝吉。有人說軟件銀行在股票上櫃後，所
推動一連串積極果敢的購並策略，事實上完全是依照北尾孝吉的劇本進行，孫正義
隻不過是按照劇本扮演自己的角色罷了。因此，對孫正義而言，他的存在具有極大
的意義，而事實上，他也的確扮演相當重要的角色。
北尾孝吉1952年生於兵庫縣，1974年自慶應義塾大學畢業後，即進入野村證券
綜合企劃室服務。後來，他到英國劍橋大學留學，並於1982年轉到野村在紐約的事
務所服務，1987年擔任事業法人部次長，1991年升任野村企業情報公司董事，1992
年成為野村證券事業法人部第三部部長，1995年進入軟件銀行服務。他的專長主要
是投資銀行業務，同時也是企業金融方麵的專家。
1994年7月，軟件銀行申請股票上櫃之際，擔任輔導券商野村證券的負責人，協
助孫正義進行上櫃事宜的，就是北尾孝吉。
站在證券從業人員的角度來看孫正義，北尾說出他的感想：“他雖然年輕，卻
是位胸襟恢弘的經營者，像他這麽有決心的經營者相當少見。此外，他總是以理性
的觀點去看事情，因此很快便能進入狀況。我也是偏好理性思考的人，很難與不理
性的人溝通，所以在我眼裏孫正義非常好相處。
“他的個性屬於理性思考型，腦筋卻相當靈活，無論是著眼點、構想或思考方
式都非常柔軟，因此才有辦法陸續想出許多新點子。隻是點子太多，有時難免會有
猶豫不決的現象。不過，一旦他下決定之後，便會勇往直前，堅持下去。”
1995年4月，就在一項會議結束後，孫正義突然間準備退席的北尾：“北尾先生，
可以耽誤您一分鍾的時間嗎？”
北屋回憶道：“他問我是否願意為軟件銀行服務？為了協助他實現夢想，請我
務必加入軟件銀行。當時，我要求他給我十天的時間考慮。”
接下來的一個星期，北尾一口氣讀了20多本電腦與網際網絡相關的書籍，確認
了兩件事。一件是他確信可以和孫正義共事，因為從相關書籍中，他了解到孫正義
經常掛在嘴邊的夢想，並不是單純的空想，未來將是數字信息產業的世界，也是軟
件銀行的世界。隻要跟隨著擁有理性思考、先見之明與洞察力的孫正義，一定可以
打出一片天下。
“此外，我看了許多有關網際網絡的書，當進我直覺認為網際網絡與金融業的
整合性很高。網際網絡與金融商品之間具有極高的親和力，一旦加入軟件銀行，將
來一定可以在金融領域上一展所長。”
北屋的直覺三年後終於實現。1998年6月，軟件銀行與美國網絡下單交易的先驅
E·Trade 公司合資，成立E·Trade股份有限公司（資本額27億日元，軟件銀行集團
與E·Trade分別持有58％與42％的股權，），由北昆擔任總經理。從此以後，軟件
銀行正式涉足金融領域。
北尾式資金調度技巧
1994年7月，通過股票上櫃，籌得214億日元資金為開端，而後軟件銀行便借由
改造無擔保普通公司債、可轉換公司債、現金增資等方式，分別在1995年與1996年
募集到2146億日元與2518億日元的資金。這些資金成為軟件銀行進行大型購並案的
最佳利器。上櫃才兩年的時間，軟件銀行一共籌措到4878億日元的資金。
“我一直被視為資金籌措的負責人，一家上櫃才兩年的公司，就能夠籌到這麽
龐大的資金，根本是不可能的事。就我在野村證券服務ZI年的經驗，我也認為這是
一件不可能的事，隻能說公司運氣非常好。”
自認屬於理性思考型的北尾，會說出“運氣”這句話，實在相當希罕。老實說，
北屋自己都無法相信能夠籌措到如此龐大的資金。
“公司股票上櫃時，總經理想在美國建立橋頭堡，因此他一直計劃購並一些企
業。雖然有一點勉強，但是從利率與匯率的角度來看，當時的確是一個好時機。景
氣低迷時，企業很難籌措到資金，尤其是當時沒有分毫固定資產的軟件銀行，隻能
說我們運氣太好了。當地不僅利率處於超低水平，匯率也在五美元兌不到100日元的
水準，在這種情況下，我們絕對不能錯失良機。”
但是，就在北尾轉到軟件銀行服務那年，孫正義眼睜睜看著良機從眼前消失。
當時，軟件銀行通過主要往來銀行興業銀行，向銀行團融資了530億日元，再加
上1995年3月，以市價增資方式募集的181億日元，終於完成COMDEX的購並案。問題
出在銀行團提出來的融資條件，限製“隻要融資額在280億日元以上，一旦進行80億
日元以上的購並案，必須取得主要往來銀行團的同意。”如此一來，孫正義根本無
法果斷地進行購並行動。
北尾指出：“這個條件宛如為軟件銀行加上手銬腳鐐一般，若持續向以興銀為
中心的銀行團借錢的話，不僅無法購並齊夫戴維斯出版公司，也無法進一步收購金
士頓科技公司，以及投資雅虎公司。”
北尾到軟件銀行的第一件工作，就是到協調融資的主要銀行，要求放寬財務限
製條件。但是，這份融資契約自簽訂後還不到一年，根本不可能在這時候變更條件。
盡管北尾卑躬屈膝，千拜托萬拜托，銀行方麵根本不予理會。
在無計可施之下，北屋隻好采取強硬手段，以發行公司債來償還530億日元的貸
款。其實，采取這個方法相當勉強，北屋並沒有十足勝算的把握。
“一家上櫃公司發行500億日元的公司債，是前所未聞的事，更何況是一家剛上
櫃的公司，500億日元的公司債是否能夠賣掉還真是一個問題。由於銀行團不可能擔
任公司債管理公司，隻有采用財務代理人的方式，這也是在日本首度嚐試……”
所謂公司債管理公司，是指企業在發行無擔保公債之際，由發行主體委托銀行，
代替公司債債權人監督是否有抵觸發行主體的財務限製條款。但是，公司債券麵額
在1億日元以上，以及公司債發行數量在50張以下的，可以不用設置公司債管理公司，
隻要成立處理本金償還事務的財務代理人即可。
財務代理人的方式在歐美相當盛行，但是在日本要到1993年商法修正後才被認
可。北尾決定發行的500億日元公司債時，尚無前例可循。
“軟件銀行發行的500億日元公司債，如果成立公司債管理公司，必須支付銀行
2．7億日元的公司債管理費用，如果采取財務代理人方式，所需費用隻要1．2億日
元。換言之，銀行做為公司債管理公司幾乎不必負擔任何風險，就可以取得暴利。
“就在我提出采用財務代理人方式來發行公司債時，銀行的態度開始轉為強硬，
我們與銀行之間的關係也因而惡化。銀行每天打電話來，話語中充滿敵意與抗拒。”
所幸野村證券全麵支持北尾的想法，野村信托銀行特別取得大藏省（財政部）
的同意，在發行公司債時擔任財務代理人的職務。盡管如此，還有兩大問題無法解
決。
雖然在軟件銀行的董事會上，決議借由發行公司債來償還所有的銀行貸款。但
是，通過財務代理人方式發行公司債，完全出自北尾一人的策劃，所有相關事務都
由他一人獨力進行，其後續發展可能會造成軟件銀行與銀行間的關係極度惡化，這
件事情的嚴重性不僅是其他的董事不知道，即使孫正義也不知道，因為北尾沒有告
知他們。
“剛好總經理到美國出差，所有的事情都由我決定。”北尾原是準備等孫正義
回國後再報告一切的情況但興銀卻直接打電話給遠在美國的孫正義，並指出以財務
代理人方式發行公司債是一種愚蠢的做法，成功的可能性極低。“總經理不清楚什
麽是財務代理人方式，在即將回國前問我：‘河北，究竟是怎麽回事？’我將各種
風險詳細說明給總經理，並且強調如果考慮軟件銀行未來的發展，就必須走這條路。”
就在那一個星期五下午兩點，軟件銀行召開一次臨時董事會，結果在所有董事
都表示同意之下，決定以財務代理人方式發行500億日元公司債。
董事會結束後，孫正義叫住北尾，表示要順路送他回家，途中北尾對孫正義說：
“總經理，如果這件工作無法順利達成的話，請把我免職，以這都是北尾一人的主
意為由，與銀行重修舊好。”
“我百分之五百信任你，就算不發行公司債軟件銀行也不會因此倒閉。”
“我知道了。我一定會成功達成這個任務。”
對於取得公司內部同意與總經理信任的北屋而言，另一個問題則是大藏省是否
同意首度以財務代理人方式來發行公司債。
據北尾指出，當時興銀等多家銀行不斷對大藏省施壓，要求他們別讓軟件銀行
以財務代理人方式發行公司債。如果大藏省聽從銀行方麵的意見，北尾已經準備對
大藏省提起行政訴訟。
結果，大藏省卻表現出“默認”的曖昧態度，軟件銀行終於在1995年9月以3．
9％的合理利率，發行500億日元十年期無擔保普通公司債。北尾回憶道：“如果當
時沒有發行這500億日元的公司債軟件銀行將無法成為今天總資產超過11000億日元
的大公司。”
從銀行融資中解除手鐐腳銬的軟件銀行，在其後的一年半內，積極展開一連串
購並行動，分別以ZI柳億日元、1600億日元與418億日元，購並齊夫戴維斯出版公司、
金士頓科技公司，以及朝日電視台頭號股東的旺文社媒體公司。
在這段期間，軟件銀行通過無擔保普通公司債、可轉換公司債、市價增資方式，
一共募集了大約4878億日元的資金。這一切都要歸功於身為財務、會計負責人的北
尾，發揮其過人的能力，才能籌募到這麽龐大的資金。
北尾說：“現在，軟件銀行已經是一家大規模的公司，不過幾年之前，它的規
模還很小，能募集到4184億日元的資金，實在相當不容易，其間經曆了許多困難。”
清楚北尾借由精明幹練的手段，克服一連串困難的人士指出：“軟件銀行的購
並策略，其實是由北尾一手主控和編劇。孫正義隻是在北尾寫好的劇本裏演出。”
的確，北尾編好的進行購並所不可或缺的資金劇本，但真正的原著劇本卻是孫
正義寫的。換言之，這場購並劇主要是由孫正義擔任原著與導演，而由北尾孝吉負
責改編劇本，主要的演出主角仍是孫正義。
北尾說：“孫先生擁有異於常人的洞察力與先見之明，並陸續描繪出許多遠景。
為了實現這些遠景，他會說他想要哪一家公司或想收購某家公司，至於是否可以籌
措到購井所需資金，是否可以回收購並的資金等問題，則必須由我給予周全的考量。
基本上，我會向總經理提出三個提案。
“例如，購並齊夫戴維斯公司時，在協商過程中必須向對方提出購並金，因為
總經理實在太喜歡這家公司，他願意用2000億日元收購。但是，我卻沒有把握是否
能夠順利籌集到2000億日元，總經理曾問我：‘阿北，還好吧，可以準備到2000億
嗎？’
“購並協商會議我一定會出席，一邊觀察協商情況一邊思考購並資金的來源，
考慮是否能夠籌措到這筆資金。以齊夫戴維斯為例，我有把握可以籌到，所以當總
經理問我時，我回答他，我會試試看。”
盡管孫正義描繪出遠景與擬定各種購並策略，背後若沒有資金的支持，終歸是
畫餅充饑！對於孫正義的詢問，如果北尾說“不可能”的，孫正義的購並策略多半
遭遇極大的挫折。事實上，截至目前為止，在軟件銀行所有的購並案中，北屋從未
說過“不可能”這三個字。
“如果我認為不可能的話，當場我就會堅決地告訴總經理，這絕對不可能！但
是到目前為止，還沒有發生過這種事。不過，完成金士頓公司的購並案後，我曾經
建議總經理暫不要再從事購並活動。因為，公司無法籌集到更多的資金。如果進行
一樁大型的購並案，在成果尚未顯現前，又要進行下一個購並案，如此一再重複，
未來恐怕將無法取得投資人的信任。
“就以銀行為媒介的間接金融而言，擔保品是資金籌借的最大極限，所籌得的
資金金額絕對無法超過擔保品的價值。同樣地，直接金融也有它的極限，那就是無
法爭取到投資人的資金，以軟件銀行為例，投資人將會懷疑，公司為什麽要重複這
麽多大型的購並案呢？這家公司真的可靠嗎？最後將無法再籌集更多的資金。如此
一來，無論公司釋出多少利息，投資人還是興趣短缺。相反地，一旦出現負麵資訊，
股票馬上有大跌的危機。
“在購並金士頓時，我已經嗅出這股味道，因此我才會向總經理建議暫不要再
從資本市場上籌募資金來進行大型購並行動。當時總經理同意了我的意見”。誠如
北尾所擔心的，當時軟件銀行的直接金融能力已經達到極限，許多投資人開始出現
“這家公司真的可靠嗎？”的質疑。在購並金士頓的第二年，投資人不安的心理一
度讓孫正義陷入困境。
內部檢舉書引發股價狂跌
世人對每一件事，總是存在著正反兩麵的看法，毀譽褒貶是人之常情。但對孫
正義而言，卻總是貶多於褒，他經常成為別人“毀”和“貶”的打擊對象。他所描
繪的遠大夢想，經常被人挪輸為說大話；不理會別人的閑言閑語，繼續熱切述說自
己夢想的孫正義，又被人指為吹牛；甚至連雜誌偶爾也會以“是稀有天才？還是稀
世的騙子？”來看待他。軟件銀行業績不錯時，這種情況算好，隻要業績稍微走下
坡，或股價一下跌，“毀”和“貶”馬上傾巢而出，尤其在1997年下半年，這種情
況特別嚴重。1994年7月上櫃的軟件銀行，上櫃價每股為1．l萬日元，上櫃首日收盤
價為1．89萬日元，到了1995年9月，股價飄漲至31萬日元的最高價，隨後股價即呈
向下盤整的格局。
軟件銀行經過連續幾次大型的購並行動，的確造成許多話題，但是投資人卻也
對軟件銀行的未來開始產生疑慮，市場也以冷淡的態度來看待整個事情的發展。
北尾所擔心的事終於成為事實。無論是投資人還是證券市場，似乎都不肯定軟
件銀行這一連串性急的購並策略。證券市場上，反而彌漫著一股“這家公司真的可
靠嗎？”的質疑聲浪。
同一時期內，又突然出現許多貶損孫正義的言論，更進一步加深市場的不安。
捏造成股價下跌的惡性循環。
事件源於1997年8月，前軟件銀行員工所寫的一本書，書名叫《內部檢舉：軟件
銀行的扭曲經營》。書中引用許多深具說服力的數字、圖表與資料，指出軟件銀行
在經營上的各種問題，文字相當聳人聽聞。
“為什麽報紙證券分析師都沒有察覺軟件銀行的危機”
“在營業額增加一倍的背後似乎另有隱情”
“北尾常務滿意的人事導功秘密”
“孫正義式超計器飛行經營的盲點”
“粗糙的企業購並策略、合資策略的內幕’
“運用MAC提升業績已經到了極限”
“MAC的資金不足，開始撼動軟件銀行的基礎”
從它的目錄，就可以看出書中充滿煽動的字眼。
書出版後，軟件銀行以內容不實，向法院提出訴訟，要求出版社賠償4億日元的
損失，並刊登廣告道歉。同時亦針對書中重複指出有問題的資產管理公司與MAC股份
有限公司（軟件銀行最大的股東，1998年12月以推動經營透明化為由與軟件銀行合
並），迅速公布這兩家公司的財務。
書中指出，MAC的主要任務，是通過收購購並對象企業的虧損部門，以及吸收海
外投資所產生的匯兌損失等，來提升軟件銀行的業績，如今MAC已經陷入龐大的資金
負擔泥沼中，促使軟件銀行開始出現崩潰的跡象。
在這份檢舉書出版後不久，軟件銀行常務董事宮內謙曾語氣輕鬆地接受媒體訪
問。
“在軟件銀行中，有各種意見的員工存在。這本書的確使用了些正確的資料，
但是也充滿許多不實際的指陳。不僅是信息有誤，而且似乎有惡意中傷之嫌，尤其
是有關MAC的敘述更是如此。
“例如，購並的對象企業有一個部門虧損，但除了這個部門之外，它是一家值
得投資的公司，一旦放棄，馬上就會被其他公司買走。話說回來，如果連虧損部門
一井井入軟件銀行的話，又未免太對不起我們的股東，因此總經理才會通過MAC，由
他個人吸收虧損部門。若以惡意解釋這件事，便可以說成這是在故意美化軟件銀行
的業績，或是通過手段來操控股價。
“過去軟件銀行並未對外公布MAC的詳細資料，因此看到這本書的人，免不了會
產生疑慮。為避免投資人這種多餘的疑慮，我們才會決定詳細說明。從舊的經營角
度而言，我們提早采行了一個新的經營方式，站在傳統大型企業的觀點來看，這種
方式無疑是一種異數，因此才會經常引來攻擊。尤其是近幾年，軟件銀行從一家無
名的小型創投公司，發展成為一家與許多大型企業齊名的大公司，跌破許多專家的
眼鏡。我認為這就是大企業經常打擊我們的主要原因。”
在這個時期，軟件銀行的股價雖然持續下跌，但還能夠維持在5700日元左右，
公司也怕讀過檢舉書的股東信心產生動搖，進而造成投資人的不安與不信任，股價
有可能進一步探底，在檢舉書出版之後接受訪問的宮內謙，可能是為了避免事態惡
化，才表現出一副輕鬆的樣子。
但是，軟件銀行的股價還是持續下跌，11月更一度跌到1670日元的曆史新低點。
另一方麵，員工的信心動搖也逐漸擴散，公司內部充滿一股不安與不信任的氣氛。
嘴邊總是掛著微笑的孫正義，談起這件事，表情突然嚴肅了起來。
“1997年下半年，市場上流傳一些不實的謠言，與軟件銀行的實際經營狀況完
全不符，嚴重毀損我們的聲譽。受到這個影響，股價大幅滑落，令我們相當困擾。”
這時候軟件銀行正準備由上櫃轉到第一類股上市，結果這件事剛好救了軟件銀
行。
孫正義指出：“檢舉書出版後雜誌與網絡同時流傳著類似的不實消息，大肆宣
傳我們偽造決算處理等訊息。如果這一切屬實的話，軟件銀行絕對無法在第一類股
上市。
“大藏省與東京證券交易所當然也耳聞這些語言，他們一定會以最嚴格的條件
審查我們的上市案，而我個人也希望他們這樣做，因為我們自信沒有做過任何不法
的事。結果，經過一年以上的嚴格審查，軟件銀行被判定在會計處理與其他方麵都
沒有問題，可以掛牌上市。這點充分證明我們用嚴格的標準在經營管理，也因為如
此，軟件銀行再度取得投資人的信任。”
軟件銀行上市後不久，筆者再度遇到孫正義，他向我表明：“已經沒問題了！”
從他笑容明朗的臉上，仿佛還可以看到半年前他所麵臨的窘況。
孫正義在看到這本內部檢舉書時，並沒有想到它會對軟件銀行造成那麽大的傷
害。讀完書後，孫正義宛如事不幹邑似地自言自語道：“也太委屈阿北了！”當時
他認為，這件事不過是對負責財務、會計事務的北尾孝吉的人身攻擊。不錯，書中
的確有相當部分將矛頭指向北尾孝吉個人。
當時，手腕靈活且充滿自信的北尾，當然不可能保持沉默，任人攻擊。數月後，
1997年12月，北尾出版一本《價值創造的經營》，闡述自己的思考模式、經營手法
與行動的正確性，來駁斥檢舉書中的說法。
從此以後，軟件銀行開始以“價值創造的經營”為公司最大且最高的目標，而
從孫正義口中，也開始聽到“價值創造的經營”、“企業價值的最大化”等字眼。
隨著價值創造的經營目標成形，孫正義的經營方向與軟件銀行的發展方向，也出現
極大的轉變。
第十四章 持續三百年的網際網絡財閥
重視企業價值創造經營
北尾孝吉在野村證券工作了大約ZI年，其間從事呂年以上的投資銀行業務。在
事業法人第三部部長任內，至少接觸過300家企業，而《價值創造的經營》正是他從
事金融業務的曆練的成果與結晶，這本書同時介紹了具體的經營活動。
北尾在這本書中指出，現行倚賴潛在資產的日本式經營體製即將走到盡頭，企
業價值創造的經營將成為今後企業經營的主流。
究竟企業價值創造經營的內涵為何？北尾在書中做了以下的說明：
企業價值一股票的市價總額十負債的市價總額一將來預期收取自由現金流量
（Free Cash Flow）的目前價值
自由現金流量二可利用所有資本提供者（負債與股票）的企業，所產生的稅後
現金流量（現金收入）總和一稅後營業收益十折舊一運轉資本需求一設備投資額
自由現金流量的目前價值一事業用資產自由現金流量的目前價值，亦即事業所
產生自由現金流量扣減資本提供者最低必要收益率所得的數額。此一扣減率可視為
企業整體的資本成本。
北尾在書中，也對“資本成本的定義”。“股東最低必要收益率”、“投入資
本收益率”等專有名詞，提出詳細的說明。通過徹底理解這些專有名詞，以及繁瑣
的計算公式，可以初步導出企業的價值，有係統地掌握企業價值創造經營。如果沒
有一定的企業金融基本知識與專業知識，即使重複說明再多次，一般人還是很難了
解其中的真諦。
簡單地說，企業價值創造經營就是重視現金流量（現金收入）的經營，亦即通
過掌握目前的現金流量與進行正確的經營研判，以及預測將來的現金流量與擬定中
期計劃來提升健全的企業價值。
在軟件銀行公司內部，真正了解企業價值創造經營的員工相當少，或許隻有孫
正義與北尾等少數幾人而已，即使是孫正義也是最近才真正了解企業價值創造經營
的理論。
孫正義提出企業價值創造經營，距離北屋出版《價值創造的經營》一書已經過
了半年，也就是1998年下半年。北屋在書中說：“身為軟件銀行的財務會計負責人，
不僅在公司內部，就連在海外子公司財務會計負責人聚集的場合中，也必須經常說
明‘自由現金流量經營’的重要性。”我們不難想像北尾對孫正義，當然也是一找
到機會便苦口婆心地灌輸他價值創造經營的概念。孫正義自己曾說：“我在這兩三
年才慢慢接受這個觀念，直到最近一年才又更進一步了解其中奧妙。”
不論是自我學習的功效，或是北尾一對一傳授的成果，1998年夏天之後，孫正
義仿佛頓悟一般，每到一個地方，總是針對企業價值的創造、企業價值的最大化，
熱情地開講。
在1999年2月10日的臨時股東會議及經營近況報告中，孫正義曾說：“我在去年
年中公開宣布，軟件銀行對營業額與會計上的收益都沒有興趣，對軟件銀行而言，
企業價值的最大化才是最重要的目標。
“何謂企業價值、市價總值呢？企業價值就是將來現金流量的總和。減掉股東
資本後，就是市價總值。市價總值扣除股東所存的股東資本後，便成為公司成長的
現金流量、成長的企業價值。企業價值在美國稱為MVA。我認為MVA很重要，並希望
能夠逐漸提升股東資本加上MVA的市價總值。盡管目前存在著各種衡量標準，但我認
為MVA除以股本等於是將來的股本收益率（ROE），而我希望能夠將這些數據最大化。”
所謂MVA（Market Value Added），是指股東投資公司資金的附加價值。股本則
是股東資本，亦即股東投資公司的資金。MVA除以股本，等於如何以最有效率的方式
提升股東投資資金附加價值的指標。
在二月臨時股東會的三個月前，也就是1998年11月10日所召開的年中決算發表
會中，孫正義也花了許多說明MVA的概念。
“今後軟件銀行的目標行動，首先應該將所有的經營資源集中在網際網絡領域，
這是軟件銀行的經營方向。至於我們所采取的會計與事業活動的結果，衡量標準並
非一般會計的計算方式，而是企業附加價值的最大化。我準備依據企業附加價值的
最大化，訂出事業活動方向，這個指標就是MVA除以股本。……我想將這個指標最大
化，也就是把股東價值最大化，以提升企業的競爭力。
那天，孫正義列出許多文字與計算公式，專心地說明軟件銀行的方向與策略。
看見孫正義一臉認真解說的麵容，令人感到他是改變了，雖然熱切的表情與語氣依
舊，給人的印象卻大幅轉變。
就在不久前，孫正義提出遠大的前景還經常被人挪揄為吹牛，為了讓別人能夠
了解他的遠景，他會解釋得更熱切。在說明的過程中，他會使用各種資料，但大多
屬於旁證或狀況證據，總是站在對軟件銀行有力的立場，將這些資料導向他心目中
的結論。孫正義深信從自己口中說出來的話。筆者對他將自己的信念轉化成遠大前
景，並訴諸於語言，相當有好感，甚至有一種催眠的力量，會令人產生共鳴。
然而，當他在說明MVA，攤開計算公式，說明軟件銀行今後的動向時，似乎少了
一些令人產生共鳴與好感的部分。也許是他對價值創造經營的理論，以及MVA的數字
擁有自信吧，因此反而將個人的準力潛藏起來了。
或許正因為如此，談MVA時，他所揭示的遠景十分明確，內容深具說服力。從虛
擬到真實，從主觀性事實到客觀性事實，掌握價值創造經營理論根據的孫正義，正
邁向一個經營者的新層次。
在信息化第四階段中邁向世界第一
曆史上一共經曆了三次革命，農業革命、產業革命，以及目前正在進行的信息
革命。
從年少開始，孫正義便經常將這句話掛在嘴邊，不知講過幾千遍。此外，孫正
義從20歲起，便經常對外講起因信息革命所形成的資訊化社會以及他打算投入“數
字信息基礎建設”。
從軟件銀行在第一類股市場上市後，“信息化社會由四個階段構成”更成為孫
正義開D 必談的新論調。
根據孫正義的說法，現在是信息化社會的第三階段，由提供數字化信息技術的
微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名企業擔綱主演。但是，第三階段隻不過是
信息革命潮流中一個過渡點，要等到第四階段來臨，提供數字化信息服務的網際網
絡公司躍出台麵，革命才算是真正成功。信息化社會開花結果，信息產業也才會出
現大幅成長。
孫正義指出：“十年前，整體個人電腦產業的市價總值約35兆日元，十年內成
長了將近物倍。
“至於網際網絡目前的規模，市價總值共計10兆日元，未來十年之間，估計至
少可以成長對倍。既然個人電腦產業都可以成長敘倍，我想網際網絡產業應該有犯
倍的成長空間。我生性小心謹慎，思想也頗保守，但我心中一直認為，網際網絡產
業的成長幅度一定較個人電腦產業來得大。在我堅信的‘宗教信仰’上，我不願意
和不信的人多說些什麽。”
所謂堅持“宗教信仰”，是孫正義特有的表達方式，孫正義的態度之認真，真
的就像堅持宗教信仰船強烈。說他是網際網絡教的狂熱信徒，一點也不為過。
孫正義繼續說道：“當信息化社會進入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世
界前十大企業。老實講，我的誌向是成為第一，在我心目中隻有第一，沒有第二。”
為達成這個目標，孫正義已經在這兩三年做好布署。若以圍棋比喻的話，他已經占
據棋盤上四個角落的其中一角。“其他三個角落目前尚未有人染指，在我的腦中，
早已想好奪取其他三個角落的戰略，隻是計劃太早公開的話，恐怕會引發一場爭奪
戰。”
孫正義認為，想要成為網際網絡虛擬空間中的世界第一，完全取決於如何掌握
“眼球交通流量”與“錢包交通流量”（Wallet Tedc）。
身為雅虎、日本雅虎、Geocities、ZD NET等多家公司最大股東的軟件銀行無論
在“眼球交通流量”，還是在網頁的廣告收入上，都已經是世界第一。
“你說是不是很有趣呢？你知道這意味著什麽嗎？”
這意味著什麽呢？對於孫正義的質詢，筆者可以借助北尾的話來回答：“這意
味著在東京都會圈中攻占了銀座，在大皈地區奪取了梅田等黃金地段。地點好，就
可以聚集許多人潮，商機也隨之增加，所以今後必須善用地利來賺錢。”
根據孫正義的如意算盤，目前在“眼球交通流量”方麵，已經居全球領先地位
的軟件銀行，今後隻要發揮其優越性，掌握虛擬空間的另一個關鍵點“錢包交通流
量”，即在網際網絡的電子商務交易上吸引更多的錢包（購物顧客），在“錢包交
通流量”上也成為世界第一即可。事實上，他已經將這個構想具體付諸行動。
1998年6月，軟件銀行通過與美國網絡下單的先驅E·Trade電子券商合資成立E
·Trade 股份有限公司，不僅踏入使用網絡下單交易的證券業務，同時也正式跨進
金融領域。
1998年7月，軟件銀行再度與美國Onsale公司合資，成立了Onsale股份有限公司。
Onsale 公司主要是利用網絡經營個人電腦相關產品、家電製品與日用雜貨等商品的
拍賣，會員人數高達67萬人，交易的商品種類超過1200種以上。未來，該公司準備
在日本拓展拍賣業務。
此外，1999年4月，軟件銀行又與微軟合資，成立一家網上汽車銷售中介服務的
Car－POint股份有限公司。
E·Trade公司總經理北尾，說明了軟件銀行如何推動電子商務業務。
“電子商務的本質，在於分析、包裝與提供信息，信息涵蓋層麵極廣，包括金
融信息、房地產信息及中古車銷售信息。如何替這些信息進行完善的包裝，喚起消
費者的消費行動，正是電子商務的交易本質。隻要徹底掌握這個本領，便可進入各
種電子商務市場；隻要存在商機，便能夠進行電子商務業務。
北尾認為，軟件銀行早已經在網際網絡占據最佳的地點，無論進入哪一個領域，
軟件銀行都一定可以獲勝。
為了確保更多的“眼球交通流量”與“錢包交通流量”，軟件銀行對已經公開
發行股票的十多家企業，及以美國為中心的100家網際網絡相關企業進行投資，而且
軟件銀行幾乎都是這些企業的最大股東。更令人驚訝的是，這些持股的潛在收益就
高達1兆日元以上。若引用孫正義的詞語，軟件銀行已成為網際網絡業界的最大股東，
而軟件銀行集團則是世界第一的網際網絡財閥。
北尾說：“有一回，總經理與比爾·蓋茨見麵，逐一說明他投資哪一家公司，
與哪一家公司合作進行創投，令比爾·蓋茨嚇了一跳。因為，我們的投資重點都擺
在最有潛力的網際網絡相關事業；軟件銀行一度陷入資金周轉的困境，謠傳即將倒
閉，最後卻能夠安穩地度過難關。這意味著孫正義是一位天才，尤其是他的眼光相
當獨到。”
盡管看見這一連串動作，聽到這些說明，我還是認為孫正義已經改變了。
創業家孫正義的旗印應該是“攻占數字化信息基礎建設”，傾其心力，將軟件
銀行所有的經營資源投入這個領域。但是，從網絡下單交易跨入金融領域，將觸角
伸入家電產品或日用雜貨的拍賣業務等，這些行動似乎脫離了他原本的經營方針。
究竟他打算投入數字化信息基礎建設，再進一步邁向更高一層的境界呢？還是
要以企業價值最大化為基本經營方針，投放有助於企業價值最大化的副業呢？無論
如何，軟件銀行完成股票上市後，孫正義的經營態度已經出現轉變。
軟件銀行的三百年大計
孫正義在19歲那年就已擬妥“人生50年計劃”。
他立誌要在30歲前成立公司，闖出一番名號；40歲以前累積至少1000億日元的
資金；50歲以前建立王兆到2兆日元的事業規模；柳歲前完成事業；60歲以後完成經
營權的交棒動作。孫正義相當自豪，到目前為止一切按照計劃進行，而且比預定計
劃更順利。
孫正義指出：‘吃儉之初我曾經說，希望將來事業能夠擴展到如同數豆腐般一
塊、二塊（一兆、二兆）的規模，大家都認為我吹牛，至少有四．99％的人這麽認
為，甚至到現在也有人這麽想。
“事實上，軟件銀行1994年度合並決算的營業額為960億日元，到了1995年度已
經增加至1700億日元，1996年度更進一步增加至3500億日元，1997年度則為5130億
日元。以這種成長速度，未來要達成一兆日元並非難事；如果無法達成的話，那一
定是經營者不用心。在這種成長速度下，規模自然而然會擴增至數兆日元，當然經
營者一定會努力加速擴大企業經營業務，公司的規模也一定會成長得更大。”
孫正義一直認為均衡擴張路線是經營者的使命，他爽快地指出；“數十兆日元
規模是當然的目標。而想要發展成為數十兆規模的企業，還要花上幾十年的時間，
在這段時間，我在這個職位上，當然要以均衡擴張為目標，努力不懈。”
這番話聽在許多人耳裏，一定又覺得有吹牛之嫌，但是對孫正義而言，幾十年
後的營業額擴展至數十兆日元，不過是眨眼間的事而已，因為在他心中，早已經擬
好一套。300年大計”。
孫正義說：“即使我死了，公司還是會以生命體的型態生存下來，有時我會思
考究竟公司可以持續多久，我認為至少應該持續300年左右。100年太短了，500年又
太過不實際，300年最適當。”
原本孫正義一直無法決定300年大計的計劃內容，雖然他在幾年前就說“正在思
考300年大計”，卻沒有透露重要的內容。然而，就在最近這一年左右，孫正義終於
得到一個答案，那就是群體戰略，以及將公司轉變成最具效率機能的純股公司，這
是孫正義思考出來300年大計的主要結構。
1998年11月，孫正義在發表1996年度上半年決算，以及1999年2月的經營近況報
告會中，開始對外提出“300年大計”的具體構想。
“現在的軟件銀行是網際網絡企業集團。但是它最初在日本，卻是以軟件流通
與出版事業起家，那是軟件銀行的第一個發展階段。
1994年股票上櫃後，軟件銀行開始積極推動全球化事業，通過購並策略，購並
了齊夫戴維斯公司與COMDEX，這是第Th發展階段。與其在投資國設立100％的子公司，
從零開始推動事業，倒不如選擇經營成功且已是該領域的龍頭企業，取得該公司sl
％的權利，納入自己的集團旗下來得更好，而軟件銀行也可以逐步發展成為一家控
股公司。
“如今軟件銀行已經邁向第三個發展階段，我決定讓軟件銀行在十年內，以純
粹控股公司的基礎，發展成一家綜效投資公司（Syneny Invest。nt Company，借由
集中投資幹網際網絡產業，追求綜效的企業集團）。軟件銀行不僅是一家純控股公
司，也擁有許多10％股權的子公司，有如流通業的控股公司、金融控股公司一般，
軟件銀行將成為媒體控股公司，旗下擁有許多20％到35％股權的。在日本國內，為
了便於控管，我們對許多公司的持股比例均過半數，但在世界其他國家，隻要擁有
20％至35％股權就可以了。
“為什麽持股比例要設定在20％至35％呢？我個人認為，這是一個理想的持股
比例。因為借由持有81％以上的股票，來控製一家公司的經營，並不適用於網際網
絡這個領域；至於投入100％資金設立一家公司，從頭開始經營，則是最壞的策略。
在20％至35％的範圍內，擁有經營成功的美國企業股權，一步一步增加自己的合夥
企業、家庭企業與合作企業，是一種最理想的群體戰略。
“在許多案例裏，我們是最大股東，但是公司的創業者或大股東仍在，他們以
企業所有人的身分，日以繼夜地工作，軟件銀行做為最大的股東，可以通過合夥人
的身分來動搖他們的經營，給予一定的影響，卻不去控製他們。如果我們企圖控製，
恐怕會造成企業成長的停滯，或是成長速度過緩，如此將會妨礙該企業的價值提升。
這種觀念與日本式經營有極大的不同，我們不需要求我們的持股公司，非得遵守軟
件銀行的社認成內部規定等繁瑣的事；公司所有人可以最快的速度自行決策；相對
地，軟件銀行也不為這些持股公司做債務擔保，完全通過自我責任的運作讓這家公
司成長。
“這是一種網絡型的組織結構，也是最適合網際網絡時代講求迅速與動態的經
營手法。這樣的組織結構世界上尚無前例可循，它是一種獨特的經營組織集合作，
這是我們努力的目標。
“世界上有許多生長300年、400年的老樹，它本身雖然不會思考，卻已經在這
個地球上生存了好幾百年。為什麽？縱使有人折斷它一根樹枝，它不會還手；烏鴉
叼走它身上的果實，它不會報複；冬天到了，葉子被風吹光，它也不會生氣或記恨。
老樹的樹幹依舊挺立；春天來臨，枝葉再度生長繁茂。通過這種自我繁殖、自我進
化、自我繁榮的方式，老樹生存了300年、400年。
“我不認為單靠一家軟件銀行，可以在同際網絡世界中獲得最大的成功，獨家
公司與一人經營者畢竟有其能力上的極限，因此群體戰略便顯得相當重要，各個事
業公司可以在自我的責任的驅使下自由成長。所以建構一個可以自我繁殖、自我進
化的網絡型組織架構，是我的300年大計中最重要的一件事。”
為構築軟件銀行300年的基業，孫正義的第一步做法就是將軟件銀行轉變成控股
公司形態，在1994年4月五日付諸實行。
軟件銀行母公司轉變成一家以軟件流通為主的事業控股公司（前軟件網絡事業
部），旗下分置三家事業公司：軟件銀行出版公司（負責出版、展示會經營）、軟
件銀行財務公司（財務、金融）、軟件銀行會計（集團會計）總務（總務人事）公
司。
如果依照孫正義的策略，軟件銀行將在刀年後超越微軟，成為信息化社會的世
界第一，並在往後的300年中穩居世界龍頭寶座。乍聽之下，這是多麽大的夢想呀。
但是，與他年輕時赤手空拳，光憑滿腔理想與熱情，就說“有朝一日要攻占數
字化信息基礎建設”、“未來要將事業擴展至如同數豆腐般一塊、二塊的規模”等
夢想相較，前者實現的機會應該要來得大。
筆者曾經請教過孫正義，身為一位經營者，他現在最關c構課題是什麽孫正義回
答說；“我的興趣是通過軟件銀行建構出網際網絡財閥合作組織體。我希望利用長
期且安全的控股公司，建構出更有生氣、更加靈活、自我繁殖、自我進化的組織體。”
結語打敗比爾蓋茨
你和我一樣都是冒險家。
You are a RISKTAKER as much as I am．
——比爾·蓋茨題贈孫正義
比爾·蓋茨在COMDEX的個人秀
1997年10月16日晚上7點，美國拉斯維加斯亞拉辛旅館的大型劇院，一二樓完全
座無虛席，根據主辦單位所發布的資料，當天席上一共坐滿8000名聽眾。
這些人都是趕在世界最大電腦會展開之前（17日至21日），來聽比爾·蓋茨的
演講。為了聽這場為時隻有一個小時的演講，每個人都花了一兩個小時的時間排隊。
除了會場上坐滿的8000人之外，場外仍有許多不得其門而入的群眾流連。雖然
主辦單位一再宣布：“會場已經擠得水泄不通，無法再入場，請回吧！”但是誰都
不願意離開現場。
最後，主辦單位被迫采取分送介紹COMDEX的光碟片，企圖疏散人群，卻得到相
反效果，反而吸引更多人爭相前來。雖然安全人員拚命阻擋人潮的湧進，主辦單位
又開始向群眾拋擲印有“I MY－PC”的T恤，結果又引來更多的人潮。那種情況隻能
用一觸即發來形容，一旦稍有不小心產生摩擦的話，恐怕會引起一場大暴動。
當天適值星期日晚上，在劇場內外出現的眾多群眾中，很難看到穿著西裝的上
班族蹤影，反倒是從小孩到老人，太平洋東西兩岸與南北半球的人種都有，這些人
好像來參加一場盛會一樣。
除了在電腦業界與企業界，對美國大眾而言，比爾·蓋茨已經成為“眾所矚目”
的人物，從當天聚集在亞拉辛劇院的群眾來看，不難看出他受歡迎的程度。從在場
群眾的狂熱氣氛中，也可以感受到比爾·蓋茨的超級魅力。
過了7點，比爾·蓋茨現身講台上，身穿一件前開襟襯衫，搭配深藍色毛衣及寬
大的長褲，頭發有一點蓬鬆，好像剛用手整理過。
在現場8000聽眾的目光注視下，比爾·蓋茨沒有一絲一毫的矯情，也沒有亢奮
或緊張的模樣。他帶著輕鬆的表情環視全場，滿足地泛起微笑，開口說話：“原來
我擔心沒有人會在星期天晚上來聽演講……我想大家一定是看到最近的新聞，對我
的演講內容產生興趣吧！”
所謂最近的新聞，是指美國司法部對微軟為了普及網絡瀏覽器“探險家”（Ex
plorer）所采取的策略，認為有觸犯反托拉斯法（公平交易法）之嫌，而對微軟提
起公訴等一連串相關新聞。
以略帶嘲諷的笑話點燃聽眾情緒的蓋茨，又以半開玩笑的口吻繼續提出“我喜
歡個人電腦的十個理由”：“可以和我18歲的女兒一起玩電腦，我女兒總是將Comp
uter稱為‘Puter。”
“我家完全由電腦管理，管理得相當不錯，我想我必須在門上貼一張計n比dln
sue’的標簽。
“我可以一邊使用電子郵件與全世界的律師交換意見，一邊寫辯解書，通過電
子郵件，將它傳送到司法部。”
隨後，他邀請一位海軍少校上台，體驗使用個人電腦模擬戰術管理；接著又請
“粉紅旅行社的老板向聽眾說明，如何利用個人電腦來提升業務效率；最後由一位
著名的前職籃選手介紹他在網上的首頁。
蓋茨與他們談笑之間，巧妙地引導話題，並適時補充與解說他們的談話內容，
帶動現場熱烈氣氛能力，不輸任何一位知名的主持人。
他繼續操作“視窗NTS．0版”，並以“在目前的技術下，大部分的產品都太過
複雜且難以操作，微軟的產品則是既簡單又好用”，結束了這場長達一個多小時的
演講。聽眾對蓋茨所發表的言論留下相當深刻的印象，並被他的各種動作逗得開懷
大笑，演講結束時掌聲久久不停。
這是一場成功的個人秀，可以看出比爾·蓋茨已經超越一位經營者範疇。蓋茨
實現了美國夢，他不僅成為許多擁有夢想的人心目中的英雄，更是他們的預言者、
教祖。指導者，甚至是領導人。
當天，孫正義坐在劇院最前麵一排的觀眾席上，抬頭看著比爾·蓋茨。這位將
COMDEX 納入他集團旗下的日本比爾·蓋茨，坐在電腦產業創始人的麵前，似乎相形
遜色。
孫正義與比爾·蓋茨兩雄衝突之日
在孫正義的視線裏，一直存在比爾·蓋茨的身影。孫正義說過：“創業不久後，
我就一直注意看比爾·蓋茨的一舉一動。
孫正義於1981年剛成立軟件銀行時，蓋茨已經開始提供MS－DOS等產品給電腦巨
人IBM，並成為個人電腦業界的寵兒。在日本，他與當時擔任微軟副總經理的西和彥
合作，席卷整個業界。據說，孫正義對這兩人之間的交情“相當羨慕”。
孫正義手邊有一本書對他而言非常重要，那是1995年年底，比爾·蓋茨送給他
的第一本著作《擁抱未來》。書上有蓋茨親手寫的一句話：
你和我一樣都是冒險家。You are a RISKTAKER as much as I am．
孫正義說：“被他稱為冒險家，是最令我感到光榮的事，他對我相當了解，令
我非常高興！”
孫正義真如同蓋茨說的，是一位冒險家嗎？
孫正義以數百億、數千億日元的資金，進行購並策略，似乎稱得上是冒險家。
但是，他經常提到“不打沒有把握的仗”，有七成以上的勝算才願意決勝負。雖然
必須擔負兩三成的風險，已經可以說是有十足的勝算的把握。
“在孫子兵法中，戰爭的鐵則是易勝而勝，在沒有辦法之下，才會和比自己還
強的對手決勝負。”君子不近危險，綜合他日常的一舉一動，這正是孫正義行動的
鐵則。而孫正義在大意之下所靠近的最大“危險”，就是比爾·蓋茨。
在推展事業時，孫正義首先會征詢比爾·蓋茨的意見。
“應該稱作事前谘詢吧！在一些重大決策之前，我經常征詢比爾的意見。無論
是購並齊夫戴維斯或COMDEX，事前我都征詢過比爾的意見。如果比爾認為這個主意
不錯，我也會請他在我們進行購並時提供支援等。”
“在檢討是否對雅虎出資時，我突然想到也許微軟正考慮同一件事，因此事先
與比爾溝通，確定他沒有這種考量後，軟件銀行才決定出資。”
如果當時蓋茨也在考慮同一件事，孫正義會如何處理呢？
孫正義回答：“如果碰到這種情況，軟件銀行會縮手，無論是與這個業界中的
龍頭公司微軟競爭，或是無法得到微軟的支持，都是相當麻煩的事。因此，從最初
開始我們就一直避免與微軟競爭，萬一碰到可能彼此競爭時，也會事前聽聽比爾的
意見後再下判斷。如果比爾說‘這是個好主意’的話，我就會繼續推動計劃，一旦
可能麵臨競爭時，我會放棄。
“畢竟，軟件銀行的定位是提供數字化信息革命基礎建設的公司，我們絕不與
技術提供者競爭，不僅不會與微軟競爭，也不會和英特爾、IBM、NEC等公司競爭。
我們站在中立的立場，提供這些公司服務與基礎建設。這是軟件銀行的策略，我完
全沒有與他們競爭的意識，他們都是軟件銀行的夥伴。”
隻要利用軟件銀行所提供的基礎建設服務，不威脅到軟件銀行基礎建設提供者
的立場，所有公司都是軟件銀行的夥伴。
筆者曾經請教過孫正義的夥伴梅鋒；“孫正義被稱為日本的比爾·蓋茨，孫正
義與比爾·蓋茨相較，您的看法如何？”
梅鐸回答：“孫先生充滿了活力與熱情，而我對比爾·蓋茨的了解不多，個人
認為孫先生要比比爾·蓋茨更具行動力。”
“您會不會擔心孫正義與比爾·蓋茨在業務上發生衝突？”
梅鋒回答：“不會，因為孫先生非常尊敬比爾·蓋茨。”
隻要孫正義不冒著與微軟競爭的風險，持續與比爾·蓋茨維持合作，軟件銀行
作為一個基礎建設提供者，地位便不至動搖。
然而，孫正義與比爾·蓋茨之間友誼能否長久持續下去呢？
假設一切依照孫正義所擬好的劇本進行，再過30年，軟件銀行將超越微軟，繼
而掌控信息化社會的霸權。果真如此，比爾·蓋茨不可能將霸主寶座拱手讓給孫正
義。
身為個人電腦業界龍頭的微軟，正迅速且確實地擴張它在網際網絡世界的政權。
隨著美國司法部對微軟提出有觸犯反托拉斯法之疑的控訴，著名的消費者運動領袖
羅夫雷特也對微軟提出控訴，微軟似乎已經成為眾矢之的，迫使微軟必須在同際網
絡的世界中擴張與強化它的勢力。
隻要孫正義與比爾·蓋茨持續采取相同的戰略，10年或20年後，軟件銀行與微
軟一定會在兩際網絡領域上競爭，兩雄也會因此而起衝突。
孫正義是否能夠打敗比爾·蓋茨呢？
