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雲南白藥與邦迪的貼身戰

(2009-02-13 01:20:20) 下一個
曾幾何時,在消費者的眼中,“邦迪”就是創可貼的代名詞。然而短短幾年之間,雲南白藥竟然毫不費力地在邦迪身上,撕開了一條難以彌合的傷口,令這個創可貼的開山鼻祖追悔莫及。

        2008年12月,邦迪終於恍然發現,在中國每年5億元的小創傷護理品市場中,有將近一半不得不拱手讓給雲南白藥,而對手的的市銷值從2001年的3000萬元已經飆升至將近3個億。不經意間,雲南白藥創可貼一舉超越邦迪,成為國內第一大品牌。

        雖然不知道自家出產的創可貼,能否安撫邦迪的這道傷口,不過我們可以確定的一點是,一場曠日持久的“星球大戰”,將在這兩家巨頭間愈演愈烈……

霸主一枝獨秀

        20世紀初,美國強生公司的一名員工埃爾•迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起,發明了一種外科輕微創傷用快速止血產品,公司將命名為——邦迪。這種具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布,迅速風靡全球,成為強生起家的基石。

         1992年,當這個美國強生公司的明星產品全麵進入中國市場時,國內既有的一些雜牌子遭到強生公司摧枯拉朽式的圍剿。此後數年,“邦迪”迅速橫掃國內止血產品生產廠家,成為中國市場的長期霸主。

         在國際上,另一個重要的創可貼製造商德國拜爾斯道夫公司也不是它的對手,很快敗下陣來。

        實際上,邦迪來中國之前,中國的小創傷口護理市場一直由雲南白藥散劑占據,但這種愜意的好日子,在遭遇強生後便一路急轉直下。經過邦迪連續十年(1992~2001年)的精心布局,雲南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難覓其蹤。邦迪在中國市場的迅猛發展,為小麵積開放性外科創傷的快速治療,建立了一套難以撼動標準方案,這讓眾多競爭對手無從下手,紛紛黯然離去。

        在巔峰期,邦迪創可貼的購買率高達44.5%,是排名第二的雲南白藥氣霧劑的2.29倍,是雲南白藥外用散劑的20.19倍,顯示了其無與倫比的領導地位。在中國創可貼市場,邦迪的市場占有率一度高達70%左右。邦迪的成功,意味著“小膠布”止血市場發展空間很大。因此連續十年,一直不斷有新的創可貼產品紛至遝來。

         然而在這個看似廣闊的市場中,幾乎所有的創可貼品牌都在努力模仿邦迪。因為創可貼從一出生開始,就被認定為“不可能做出花樣來”的商品,是一種同質化嚴重的消費品。為了不被邦迪扼殺在搖籃裏,本土創可貼產品隻好把價格定在邦迪一半的水平上,這樣的好處是能在邦迪做大的市場蛋糕上搶到到一點剩食的機會。悲哀的是,低層次、無差異,缺乏個性的後果是,品牌蕪雜,卻沒有一個能夠成長起來同邦迪競爭。

         2000年,曾經有人建議強生對創可貼產品進行升級,但這時的強生已經傲視天下,在近乎完全壟斷的市場前提下,邦迪既缺乏前進的動力,也無法找到自身的缺陷,更無法看到產品升級的方向。這樣一家雄踞中國市場的巨頭,似乎永遠都將高高在上、無懈可擊。然而,真的無懈可擊嗎?
 
“黑馬”卷土重來

        把雲南白藥稱之為“黑馬”,有些抹殺這位中藥巨頭的“江湖地位”。畢竟在邦迪進入中國市場之前,它才是這裏的“話事人”。

         1998年1月1日,雲南白藥膠囊和白藥散劑(精)出廠價分別上浮35%、178%。當年,雲南白藥銷量暴降50%!對於雲南白藥漲價,市場的反應出奇強烈。這大大出乎了公司董事會的預料。在年度報告中,雲南白藥闡述了銷量下降的原因:本公司生產的藥品均療效顯著,深得用戶的好評。但由於市場疲軟,需求不旺,銷售的終端工作剛起步,對市場開發能力不。這位曾經的霸主,似乎被逼進了曆史的死角。誰來拯救雲南白藥? 1999年,具有豐富銷售背景的王明輝臨危受命,就任公司總經理。

         在以邦迪為主導的創可貼市場競爭中,邦迪和創可貼幾乎成為一個捆綁。在消費者的心目中,大家看到的創可貼就是邦迪,邦迪和創可貼緊密聯係在一起。既然在這個行業裏這麽強的認知,如果從正麵衝突,白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能。。擺在白藥麵前最大的問題,就是如何在產品上尋找破解邦迪獨大的招數。一番煞費苦心的研究以後,王明輝發現邦迪創可貼嚴格來說,它不是藥,在消費者的認知中,邦迪創可貼等同於一塊應急的小膠布。

它隻是一塊膠布,這是一個致命的漏洞!

         膠布不能消毒殺菌、不能促進傷口愈合,雲南白藥找到抗衡邦迪的機會:為“膠布加點白藥”。邦迪是無藥的膠布,而雲南白藥是有藥的,這才是真正的“創可貼”,核心差異馬上建立了起來。

         雲南白藥創可貼的“含藥”定位,從實質上避開了與邦迪的正麵衝突,膠布和藥界限清晰,雲南白藥完全顛覆了邦迪主導的遊戲規則。依靠這個重新構建出來的創可貼新品類,雲南白藥無須在傳統創可貼市場裏與邦迪白刃相見,而且這個新品類的標準,自然是由雲南白藥說了算。

 “和親”

        憑借良好的定位優勢,在2001年,白藥創可貼首先向邦迪的重要市場——北京發起強大攻勢。人們突然發現,北京二環路上沿線街邊,是邦迪“蹺著手指”路牌廣告的天下。而在環線地鐵車廂裏,雲南白藥創可貼的廣告鋪天蓋地。 麵市當年,雲南白藥創可貼就實現了銷售回款3000萬元。這時,強生公司似乎預感到了什麽。派人到跑到昆明,希望白藥邦迪兩家結親,強生開出的條件是:雙方可以使用“邦迪雲南白藥創可貼”這個名字,也可以用“雲南白藥邦迪創可貼”這個名字,並且承諾合作後給予白藥40%的市場份額。甫一照麵,邦迪就有些灰頭灰臉。回過神來的邦迪,憑借強大的資金與品牌優勢,企圖通過“和親”,控製這個最大的潛在對手。這無疑是一招釜底抽薪的上策。此時的王明輝,自信已經找到了做創可貼的方法。區區40%,絕對難以滿足其胃口,他委婉地拒絕了這門國際婚姻。邦迪謀攻,白藥謀攻。實際上,當時強生公司並不能讓白藥集團相信,與雲南白藥合作不是要消滅白藥創可貼,白藥自然也不願坐嫁別人。邦迪與白藥的第一次和親以失敗告終。

        此後不久,倍感壓力的美國強生(中國)醫療器材有限公司董事長李炳容開始不斷受到來自美國總部的壓力,美國強生得到一個不確切的消息,白藥創可貼有可能在本土市場站穩腳跟後,向海外市場進軍。實際上,白藥一旦轉移到海外市場,對邦迪來說,無疑是釜底抽薪,實際上從2001年以來,強生海外市場的占有率,已經比01年前,有所下降,白藥的崛起不但將會使得邦迪失掉中國的創可貼市場,還麵臨著被端掉 “老窩”的巨大風險。

         深諳“用兵之道”的李炳容,立即將透皮事業部負責人以及上海、西安、廣州、北京四大區域經理召集到上海總部。各大區域經理帶來的消息不容樂觀,在短短的兩年多的時間裏,在市場一線,白藥創可貼的市場認知率已經超過邦迪,為了正確決策,李炳容又邀請了北京一家調查公司,對中國30多個大中城市的銷售終端進行市場占有率調查,不久後結果出來,讓李炳容非常震驚,不但白藥創可貼的認知率首次超過邦迪,而且購買率也反超邦迪0.2個百分點。邦迪在中國的市場占有率已經比2001年前下滑了將近1/3,邦迪意識到,自己遇到了真正的死對頭!李炳容決定再次“和親”。這一次是李炳容親自約談白藥總裁王明輝,強生邦迪開出的條件是,兩家合作後邦迪原來答應給予白藥40%的市場份額由提高到49%,條件是白藥出讓技術,由邦迪憑借在美國、日本等地成熟的生產基地進行生產白藥創可貼,這樣不但有利於降低成本,還有利於合作後的含藥創可貼直接進入日本、美國、歐洲市場,而拓展費用全部由強生承擔,但海外銷售利潤雙方以各50%等分。此時,白藥集團已經著手海外市場的拓展工作,白藥創可貼生產技術已經取得了國家專利,並且已成為白藥集團的主導產品。由於白藥集團擁有白藥創可貼自己的核心技術,白藥已經找到了一種拓展海外市場的虛擬經濟模式,王名輝認為,已經完全不需要同強生合作。
 
圍剿與反圍剿

       

和親不成,白藥做大,雙方儼然已勢成水火。

白藥在中藥止血領域是首屈一指的好產品,但公司在材料科學相關領域,卻完全是個外行。如果要真正與邦迪在國內市場的競爭,雲南白藥必須確保材料方麵不輸給強生公司,才能凸顯白藥的療效。

為此,王明輝選擇了德國拜爾斯多夫公司作為生產技術合作方。

總部設在德國漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年曆史,在皮膚護理、傷口護理、技術繃帶和粘性貼等具有全球領先的技術優勢。1994年,拜爾斯道夫公司進入中國市場,在江蘇省常州市成立拜爾斯道夫(常州)有限公司,生產與銷售漢莎創可貼。盡管拜爾斯道夫公司在技術繃帶和粘性貼等領域擁有世界一流技術,但由於產品知名度上的缺陷,在與邦迪的競爭中一直處於下風,連年虧損。

2001
年,雲南白藥充分利用拜爾斯道夫的技術,並結合白藥獨特功效。雙方同仇敵愾、一拍即合,使產品迅速完成了市場規模導入。

這些邦迪曾經的手下敗將,竟然形成了如此強大的聯盟,邦迪大跌眼鏡。

一不做二不休,為了保持白藥創可貼的產品優勢,2004年王明輝又分別與美國3M及日本、台灣的部分公司進行透皮劑材料合作,開發大量新產品。白藥獲得了市場的進一步認可,這一年,雲南白藥透皮事業部實際終端銷售再創新高,達到9600萬元。

此時,在白藥的步步圍逼下,邦迪一時難以招架。當年的銷售利潤率首次出現負增長,比上一年降低了05個百分點,首次出現負增長。

當時在價格方麵,強生邦迪防水創可貼5片裝售價3.8元,雲南白藥便攜型6片裝售價僅為2元。很顯然,雲南白藥創可貼走的是低價平民路線。

對此,強生(中國)有限公司總經理劉靜嫻仍然將這種競爭定位為強勢品牌與低廉價格的對抗

為了應對白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術上的合作優勢,2006年,強生不得不將原本設在日本的製造基地遷入上海。強生公司亞太區在一份聲明中表示,這次邦迪創可貼的製造轉移將降低產品的費用,並使強生公司在製造高品質的邦迪創可貼時,更加具有價格競爭優勢。

在完成本土化部署後,挾成本之勢,強生開始開發更高級的傷口護理產品。而此時,因為對抗白藥創可貼不利的美國強生(中國)醫療器材有限公司董事長李炳容正式提出辭職,結束了他在強生中國公司長達9年的這一任職。

接替他的是時任強生台灣市場總監,且在強生上海有多重市場經曆的劉靜嫻走馬上任強生(中國)總經理,替代李炳容與白藥創可貼展開新的競爭。

作為一名女性管理者,此時從台灣趕來,出任強生(中國)有限公司總經理的劉靜嫻將其細膩的一麵發揮到了極致。

這一年,強生成功開發出邦迪高級水泡痊愈創可貼,隨後又相繼完成了邦迪防水創可貼、邦迪彈性創可貼、邦迪輕巧創可貼的開發更新。

除了繼續穩固自己在一線市場的地位,邦迪著手對雲南白藥主攻的二三線進行封殺。邦迪推出的新型防水創可貼,專門針對家庭勞動的需要,特別適合肢體受到小創傷,妨礙消費者洗澡洗衣之類與水相關的家務勞動的人使用。產品一投放市場,就受到很受歡迎,一度成為各個零售藥店非常流行的新產品。

邦迪強有力的阻擊,使雲南白藥辛辛苦苦縮小的市場差距,又拉大了。

針對邦迪新產品不透氣的缺陷,不到兩個月時間裏,白藥公司成功開發出了含藥防水創可貼,在這款水創可貼既能防水又能透氣。因此這種創可貼投放市場,邦迪防水貼立即出現滯銷。

一計不成,又生一計,借助奧運合作夥伴身份,邦迪一舉推出各種奧運卡通造型的新產品,企圖牢牢抓住青少年消費者。邦迪的這種印有卡通圖案的創可貼很受消費者的歡迎。顯然, 邦迪無法模仿雲南白藥的含藥創口貼,而使用了一種差異化競爭策略。

可白藥卻亦步亦趨,立即推出了與對手類似的卡通產品。

不但如此,白藥公司還印刷了大量生動有趣的卡通海報和小冊子投放終端。

接下來,針對女士和兒童的特點,白藥又將卡通創可貼進一步細 女士香型創可貼和兒童創可貼。兒童創可貼的特點很明顯:卡通圖案活潑、可愛、充滿童趣;女士香型創可貼則針對愛美的、追求時尚的白領女性市場,除了印上卡通圖案外還添加了香味,即使將其貼在手上或者其他裸露的皮膚上,也一點不會讓人覺得厭惡,既可看作是 裝飾品,也可作為展示自己追求時尚個性以及與眾不同的審美觀點的標誌。此外,白藥卡通係列創可貼還采用流行歐美的組合裝,將不同形狀的創可貼組合在一起,以滿足消費者的不同需求。

緊接著,又將普通係列輕巧係列防水係列等個性十足的係列創可貼被納入了產品組合。麵對白藥創可貼的連珠炮式的產品升級策略,邦迪一時極無計可施,再輸一局。
決勝終端

在白藥與邦迪的對抗過程中,白藥總裁王明輝意識到,不能隻是局限於產品技術層麵的競爭,隨著雲南白藥公司管理創新與市場營銷終端體係的完善,白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。

實際上,邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統的超市及普通零售市場,為了配合這種大渠道的模式,邦迪采取了強勁的廣告推動,在整個市場戰略過程中,邦迪的廣告一直堪稱經典。

麵對邦迪淩厲的市場推廣,王明輝推出了兩步走的策略。

首先緊緊抓住藥店這塊根據地。白藥集團采用的是分級製度,按中國的地理位置劃分為華東、華北、西北、東北等四大區域,然後有區域總監負責各區省級市場招商,然後又省級代理商招聘二級城市和市縣級經銷商。

這種分級製度能夠進行有效的責任管理,權利清晰,也有利於進行管理,但是這種市場模式最大的缺陷是,各區域經理不斷的提高產品的招商價格,一款售價兩毛錢的創可貼,由總部推出的招商價為1毛錢,到了大區經理手裏就變成了12,到了省級代理手中就增長為14,實際上終端賺到的例如隻有6分錢,大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了,這並不利於終端市場的積極性。

雲南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產品流通環節的加價,讓銷售商有利可圖。

因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團洽談代理的模式,這一舉措,大受歡迎,白藥創可貼的經銷商獲利比原來多了5%以上,這極大的調動了經銷商的積極性。 在各大零售藥店,經銷商爭相為消費者推薦白藥創可貼。

在團結起各地經銷商後,白藥緊接著推出了第二個市場對決策略:直接爭奪邦迪的銷售渠道,在終端與邦迪直接競爭。

2005
8月,雲南白藥與愛爾蘭Alltracel製藥公司合作開發新型止血產品。該公司在傷口護理具有著世界領先的技術優勢,無償向雲南白藥提供止血技術,並出售所用材料。通過此次合作,雲南白藥創可貼成功轉換身份,由單純的小傷口護理藥品變身為醫療器械。之前隻能在藥店銷售,而現在,其產品可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。

為了應對雲南白藥對市場的血淋淋的分割,邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策,即無論是哪級銷售人員,隻要能完成銷售目標,銷售人員基本工資和銷售提成都能以5050的比例同步提高。同時,如果一個省級經銷商能完成基本指標或者超出指標,將作為邦迪的一類合作夥伴,從而獲得市場銷售上更多的支持。

而後,針對白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢,邦迪在中國啟動了互聯網銷售計劃,試圖通過各級網站的建造,以虛擬網店來擴大市場占有率。此時,網絡銷售還未在中國興起,邦迪利用在美國本部基於互連網的優勢,決定開展互連網零售業務。

明確網絡銷售邊界條件後,為了將小傷口護理主題做深做透,強生將自己所有的產品以網店的形式,設立邦迪專題,並且以邦迪為站點主題,使之成為經銷商與消費者的一個溝通平台,所有的營銷流程自然就沿著這互連網上悄然展開。

邦迪的舉動,似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2006年,白藥總裁王明輝在周密的考察後,為其白藥創可貼製定了一套更具有競爭意義的方案。首先,雲南白藥創可貼是藥字號產品,不同與邦迪的械字號產品,2006年春,雲南白藥在CCTV—1CCTV—5等強勢媒體上開始了廣告攻勢,讓消費者明白其功效。

一輪轟炸之後,當年雲南白藥創可貼的銷售就提升了50%以上。對此,白藥並不滿足,200658月,白藥又連珠炮地在國內主要經濟類媒體上用第三視角,巧妙地告訴消費者這樣一個事實:邦迪是不含藥創可貼,雲南白藥是含藥創可貼。這樣的宣傳,在從根本上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年,白藥創可貼完成功突圍,與邦迪分庭抗禮。

2008
年初,雲南白藥創可貼所占市場份額實現反超,邦迪似乎在中國市場大勢已去。經過7年的努力,雲南白藥終於拿下中國創可貼市場老大寶座,邦迪壟斷中國創可貼市場的曆史就此被改寫。

華麗的一戰

2008
11月劉靜嫻正式升任強生消費品(中國)總裁。劉靜嫻榮任後,立即著手製訂新的競爭計劃。

根據最新消息透露,邦迪正著手進行一種含藥產品的開發,並且一旦開發成功,將會對原有的不含藥創可貼實施價格轟炸策略,而一旦這種產品開發成功,將會采取飽和式市場報複性globrand.com策略,對白藥進行報複性打擊,而相關的傳言是,邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國本土百年老字號洽談,是不是於其市場策略相關,還有待觀察。一旦推出這項計劃,白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅持市場第一的桂冠,尚未可知。

雲南白藥集團絲毫不敢懈怠。其提出的千店計劃,圖謀在中國建設數千個同樣風格藥店,把全國30多個省數百個縣連鎖成網,建立萬家以上的連鎖藥店,這種預謀不但將徹底打破白藥創可貼的銷售,還會以新的經濟增長模式帶動白藥集團的的超長規發展。

2009
年初,在雙方暫時按兵不動之下,一股股未來的行業潛流,正待噴薄而出。無論這場戰爭在2009年將以何種方式繼續,七年間,雲南白藥的劍走偏鋒,以及強生邦迪的從容應對,已經給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。

 

 

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