老任:實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力

老任:實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力 標簽： [ 任正非 ] 2007-1-12 14:51:06

一、華為的一些實踐 華為公司作為一家高科技企業，從創業開始，就始終堅持市場的商業成功為導向，一切投資、一切管理的改進都緊緊圍繞產品的市場商業成功，尤其摒棄的是脫離商業成功導向的、唯技術的創新。這種盲目自傲的創新，對於我們沒有資金來源的公司來說，無異自殺。 華為在過去的18年裏每年堅持投入銷售收入的10％以上在研發上，尤其是最近幾年，有超過二萬五千名員工從事研發工作，資金投入都維持在每年70、80億元以上，經過十八年的艱苦奮鬥，至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方麵的技術進步，與國外競爭對手幾十年、甚至上百年的積累相比還存在很大差距；對於我們所缺少的核心技術，華為隻是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入，並在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多，由於我們的支付費用，也實現了與西方公司的和平相處。 2004年華為公司推向市場的一款WCDMA的分布式基站，相比傳統的基站，運營商每年的運行/運維費用包括場地租金、電費等可以節約30%，為客戶帶來了價值的同時體現了產品的競爭力，從而獲得了客戶的好評和選擇。這款分布式基站沒有革命性的技術，也不存在過多的技術含金量，僅僅是工程工藝上的改進而已。 事實上，在產品的工程實現技術方麵，我們也經常遇到瓶頸，包括算法、散熱技術、工藝技術、能源、節能等在內都時常成為我們在競爭中獲得優勢的障礙。為了解決這些問題，克服發展障礙，我們也不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構築了優勢，我們沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經常采用直接購買技術的方式來縮短差距並構築領先。 我們有一款全球領先而且份額占據第一的產品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，是我們通過購買某外國公司的技術而獲得的。我們尋找並選擇了一家超長光傳送技術和產品解決方案研究上非常領先的廠家，該公司累計投入已經超過$70M，其技術主要應用在骨幹長途光傳送係統中，網絡地位非常重要，經分析認為其產品和技術具有很高的市場價值，最後決定購買該技術。經過技術轉移和二次開發，以及必要的法律手續，在短短的9個月時間內完成了集成開發，成功推出應用了新關鍵技術的產品，實現了大容量、長距離（4600公裏）無電中繼的光傳輸。03年推出該解決方案以來，在相關市場上得到快速發展，從最初的全球名不見經傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經快速成長為全球在長途傳輸市場第一的廠家，並保持穩固的地位，特別值得一提的是：依靠優異的性價比，我們在拉美最大的固定運營商Telemar的653光纖係統上，依靠比其他廠家更強的帶寬傳送能力實現了市場突破性應用。 華為公司清醒地認識到，我們在技術上需要韜光養晦，必須承認國際廠商領先了許多，這種巨大的差距是曆史形成的，一方麵，由於發達國家創新機製的支持，普及了創新的社會化，技術獲取相對容易；另一方麵，當我們還在創始時期起步階段，國外有些專利就已經形成了，無論是係統實現原理的還是技術實現細節的，國際領先廠商已經領先很多了。市場本身是開放的，但是我們要真正在全球市場上能夠占有一席之地，使我們的產品和係統能夠進入國際市場，我們隻有通過談判，支付合理的許可費用，才能夠使得市場對我們也是開放的，也隻能這樣，才能擴展我們的市場空間，擴展我們的生存空間，這對我們是有利的，至少可以利用我們的相關優勢拉動巨大的製造業前進。 華為公司曆來尊重別人的知識成果和知識產權，同時也注意保護自己的知識產權。華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成有關知識產權談判和交叉許可，我們在多個領域多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協議。寬帶產品DSLAM，是阿爾卡特發明的，我們經過兩年的專利交叉許可談判，已經與其他公司達成了許可，我們會支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙，經過努力，我們的DSLAM市場份額達到了全球第二。國際市場是一個法治的環境，也是一個充滿官司的環境，華為有了這些寶貴的經驗，今後就不會慌張失措了。華為以後依然要在海外取得規模收入，如果沒有與西方公司達成許可協議和由此營造的和平發展環境，這個計劃就不能實現。我們付出專利許可費，但我們也因此獲得更大的產值和更快的成長。 今天，由於技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司，一個國家持有絕對優勢的基礎專利，這種關鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化。由於互聯網的發達，使創造發明更加廣泛化了、更容易了。我們充分意識到需要在知識產權方麵融入國際市場“俱樂部”，知識產權是國際市場的入門券，沒有它高科技產品就難以進入到國際市場。 雖然華為每年按銷售收入的10%以上投入研究開發，在研究經費的數量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR上縮小差距，目前華為已有一萬多項專利申請，但相對世界幾十年的積累仍是微不足道的。IPR投入是一項戰略性投入，它不像產品開發那樣可以較快的、在一、兩年時間內就看到其效果，這需要一個長期的、持續不斷的積累過程。 我們也充分地認識到了基本專利的成長過程是十分漫長而艱難的，基礎專利的形成是要經曆很長的時間，要耐得寂寞，甘於平淡，急躁反而會誤事。基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒。即使是應用型基本專利的成長過程也至少需要3～5年。我們一直倡導並建立了相應機製，鼓勵板凳要坐十年冷，同時堅定地走出去積極融入國際性行業組織中，廣泛地與業界同道交流、合作、協調；特別是在行業論壇以及行業標準開發組織中積極參與，共同致力於行業的成長和發展。雖然我們在國內外總共申請了超過1萬件專利，但我們知道真正的核心的基本專利還不多，我們還會持之以恒地而且仍然在功能、特性、工程實現技術等方麵加強投入，繼續反對盲目創新、反對小農意識、反對自我封閉、反對閉門造車，堅持合作與自研並重，在把握行業發展趨勢的同時順應業界的潮流、順應相應的規則下，厚積薄發、投放有序、廣泛合作、優勢互補，共同推進行業的發展和進步、構建良好的商業發展環境。 二、華為的發展情況 華為公司成立於1988年，在黨和政府的關懷下，經過十八年的艱苦努力，由當初十幾人發展成為現在六萬多名員工的公司。十八年來，華為累計繳納關稅、增值稅、企業所得稅、個人所得稅等各項稅收253億人民幣。 華為公司長期聚焦通信領域的設備研發、製造和為客戶提供解決方案，經過多年的奮鬥，今天可以提供電信領域的較完善的端到端解決方案，產品覆蓋移動通信、數據通信、光網絡、固定通信、電信應用業務與軟件、終端等領域。 華為在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武漢等地設立了研發機構，並建立了國際化的全球同步研發體係，在印度的班加羅爾、美國的達拉斯、美國的聖地亞哥、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科等建立了研究所。華為公司重視研發質量管理，全麵實施CMM5（國際上軟件開發管理的最高等級）和集成產品開發流程（IPD）等管理流程和方法，從事軟件研發的機構基本上都通過了CMM5級國際認證。 中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最後的機會，1996年開始，眾多華為員工離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮鬥的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康複後又投入工作；有員工在宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入拿槍頂著我們的員工進行搶劫；我們在拉美某地的班車也遭遇持槍歹徒搶劫，全車人被搶；即使是貨物運送，也經常需要雇傭特殊人員護衛；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康複後繼續堅守崗位；在一些國家，我們有70%的中國籍員工得過瘧疾；我們還有三名年輕的非洲籍優秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……。 在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美金的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為公司重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經曆三年的認證，我們終於通過了英國電信的考試，成為英國電信重要合作夥伴；為獲得中東某電信運營商的認可，麵對世界級電信設備商的競爭，我們冒著室外60度的高溫進行現場作業，長達數月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經過2年多的堅持不懈，終於開通了我司全球第一個3G商用局…… 經過十年來的不懈奮鬥和掙紮，華為逐漸地在海外取得了一些收獲，2005年海外的收入超過了國內，盡管也進入了部分發達運營商的市場，但是我們在超過一半的市場空間裏基本上是沒有突破，尤其在北美、西歐和日本。 我們所處的行業方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，我們一直存在生存危機也一直生存在危機中，華為的衰退和倒閉一定會到來，而隻有時時警醒我們自己，我們才能進步，才能延遲或避免衰退和倒閉的到來。 三、麵對我們所處的產品過剩時代，華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。從來就沒有什麽救世主，也不靠神仙皇帝，要創造我們的幸福，全靠我們自己。 中國高科技企業的成長之路注定充滿坎坷與荊棘。選擇了這條道路的人生注定艱辛與勞碌，同時也更有價值。 在中國，在高技術領域做一個國際化的企業、開拓全球市場，我們沒有任何經驗可以借鑒，完全靠摸索，在市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學習； 在中國，做一個以幾萬年輕知識分子為主的企業，競爭又是全球範圍和世界級水平，我們沒有任何成功的實踐可以借鑒； 在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至一百多年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源、社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體係，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體係和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。麵對這樣的競爭格局，麵對如此的技術及市場壁壘，我們沒有任何經驗可以借鑒。 十八年來，我們公司高層管理團隊夜以繼日的工作，許多高級幹部幾乎沒有什麽節假日，所有的主管24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為全球化後的時差問題，總是連軸轉地處理事務和開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麽可以依賴，我們隻有比別人更多一點奮鬥，隻有在別人喝咖啡和休閑、健身的時間都在忘我努力地工作，否則，我們根本無法追趕上競爭對手的步伐，根本無法縮小與他們的差距。 經曆90年代初艱難的日子，在資金技術各方麵都匱乏的條件下，我們咬牙把雞蛋放在一個籃子裏，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點投入重點突破，我們終於研製出了我們的第一台通訊設備——數字程控交換機。 公司創業之初，我們沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人隻能拿到很微薄的報酬，發工資經常打白條，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老一代華為人“先生產，後生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。一直到2001年，我們才拿出了所獲得的利潤的一部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的後顧之憂。 由於我們年輕，無法避免地在解決方案的理解上不準確，無法避免地在設計、實現上存在幼稚和缺陷。1998年，交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，光網絡設備因為電源問題，為了對客戶負責和誠信，我們從網上回收、替換了20多萬塊板子，這些板子在倉庫裏堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運營商，由於我們對於客戶的需求理解偏差大，造成無法及時交付，隻能按合同賠償；亞太的一個移動運營商，選擇我們的彩鈴係統，由於工期極其緊張，導致工程質量低，造成諸如鴛鴦線等低級錯誤，給客戶造成很大影響；VPN係統由於沒有考慮逃生設計，局部故障導致係統中斷，客戶無法使用業務；係統操作、管理權限不是基於使用者而是基於角色設計的，由於權限過大，誤操作導致整個係統癱瘓等等，無不是因為我們的年輕和幼稚，因為這種年輕和幼稚，所以我們必須也隻能付出更多代價，係統的設計和研發要推倒重來，過去的工作等於是白做了。為了還能夠趕得上市場的節奏，為了還能夠從市場上獲得競爭先機，我們隻能付出比別人更多的精力來工作，加班累了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，醒了就繼續幹；思路沒了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，有了思路就繼續幹，所以也造就了華為公司傳承至今的墊子文化。 2001年開始的網絡泡沫，市場急劇下滑和萎縮，尤其是2002年，華為深深地感受到了嚴冬的寒冷和徹骨。那一年，我們公司的銷售是負增長，公司很多員工因為暫時的不利處境，紛紛離開公司，更加使華為公司雪上加霜的是，不少離開公司的員工離開的時候帶走了華為公司的源程序、設計原理圖等核心商業機密信息，在外麵或自己開公司或有償泄漏給同業者進行仿製，這種零成本、無投入的仿製，在市場上還全麵形成了對華為的正麵競爭，幾乎造成華為公司的滅頂之災。 由於對市場形勢和發展判斷失誤，我們錯失了很多可以獲得收益和利潤的市場機會；由於沒有準確判斷泡沫帶來的低穀，對局部市場和產品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓；NGN至今虧損超過10億、3G至今虧損超過40億，不知道什麽時候才能收回投資。 住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便麵，睡機房，我們經常經曆；跟我們在同一個客戶那裏出差的競爭對手的工程師，住的是當地最高檔的賓館，我們是多麽地羨慕；在同一個機房幹活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地幹，我們還是羨慕。 我們通過集體降薪來支撐住公司；我們通過忘我工作來彌補我們年輕造成的過錯；我們通過舍家別妻奔赴海外開疆拓土來為公司過冬添棉襖。公司上下同心同德臥薪嚐膽，我們挺到了今天。 自公司創立那一天起，我們曆經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方麵我們把收入都拿出來投入到研究開發上。當時我們與世界電信巨頭愛立信、阿爾卡特等的規模相差200倍之多。通過一點一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了十餘年時間，終於在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間裏，業界幾次大兼並，一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉…… 05年春節晚會上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什麽是聲音的孩子，在沒有任何音樂協調的情況下，形成那麽整齊劃一的動作，那麽精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數萬名員工，正同他們一樣，曆經千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所麵臨的外部環境比以往更嚴峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海裏；產業和市場風雲變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次麵臨自我否定。在這關鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現在、還是將來，我們除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。