任正非

今年3月，華為首席營銷官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷售目標是300億美元。說這個數據保守，不僅僅是因為，2009年上半年，這家公司的合同銷售額已經達到157億美元，保守還來自於華為的低調，20年來華為創始人任正非幾乎沒有接受過國內媒體的采訪。 

　　20年前，華為還隻是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似，華為公司從代理起家而走向自主研發之路。不同的是，華為所用的時間短，且超越了世界一流的電信企業。根據Informa的谘詢報告，2008年，華為已經在移動設備市場領域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷售收入已經達到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時間，華為的銷售收入增長了140倍。 

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在於其銷售額和市場占有率的飛速增長，更在於在每一次外界看起來難以逾越的危機麵前，它都體現出了強勁的抵抗力並獲得了突破性的增長。 

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任正非

　　勇氣與焦慮 

　　當外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時候，這家公司很快就用銷售數據打消了外界的顧慮：華為在2007年來到了 100億美元的門檻，隻經過兩年的調整，它就以300億美元的銷售規模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現負增長的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。 

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產品打入農村市場開始，再到1995年進入城市市場，再到成長為一家不折不扣的國際化公司 ——2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額，到了2008年，華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。 

　　而在其內部，任正非始終提醒員工：華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發展曆程。 

　　“冬天來了”的焦慮論調總是在外界認為是行業春天的時候，在華為內部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。 

　　華為在2000年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。 

　　在2004年的內部講話中，任正非反複檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的鬥爭本質是質量、服務和成本的競爭。當時，任正非提出的應對冬天的措施是：積極擴大海外市場。在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低於別人。要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。“在目前殘酷的競爭環境下，寧虧華為不能虧產業鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。”任正非說。 

　　2007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬人員工大辭職。 

　　外界很容易將任正非於2007年底的這次人事變革和當時剛剛發布的新《勞動合同法》聯係到一起，認為這是在規避勞動合同法。實際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當年打江山的老員工集體患上的大國企病。 

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號製度，所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。 

　　這些員工多為企業功臣，工作年限都較長，早年為公司開疆拓土。事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內的員工有著不同一般的待遇：由於現行華為工號以進入公司先後為序，“20000”以內，代表資曆，以及相應的職位和財富。 

　　為保持企業活力，華為曆年進行了一係列的人力資源製度變革以配合公司全球業務拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬製度改革，以及員工福利和保險保障製度的改革等，其目的是保持企業的活力。其實華為發展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場部中高層 “先辭職，再重新競業”，市場部幹部全麵“洗盤”，不少幹部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前後，電信業冬天使華為業績麵臨創業以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名幹部主動申請降薪10%，以共渡難關。 

　　此前的兩次集體辭職或降薪運動，都是針對幹部，解決“幹部能上能下”的問題，解決的是短期的問題；而2007年底，任正非發動的這次大範圍的人事變革目的則在於解決保持內部活力、推動創新能力這些華為無法回避的問題。 

　　任正非始終在問：如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什麽危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎麽辦？ 

　　“華為公司能長久保持這個狀態嗎？” 

　　冬天預警和危機意識，已經成為了華為的基因。華為總結的經驗發人深思：縱觀那些已經倒下的企業，固然有外力的作用，但根本原因還在於內部，在於自身生長的基因，能否保持持續的危機意識和創新精神，能否構建良好的內部機製，進而長期地保持自身的內在活力，從而為企業提供生生不息的長期牽引力。而當它實現了增長後，任正非反複談起危機經驗。“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免於難。”任正非說。 

　　在他看來，華為還太嫩，經過十年的順利發展沒有經曆過挫折，沒有經過磨難，這是華為最大的弱點，完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。比如光傳輸產品，七八年來降價了20倍。過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾隻要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，隻有毛巾擰幹了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。“華為公司能長久保持這個狀態嗎？” 

　　2009年，華為的銷售收入直逼300億美元大關，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協、灰度，立即引起了國內各大商學院的瘋傳。 

　　他的提法依然嚴厲：“就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。” 

　　他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步，但麵對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動”。 

　　根據《財富》雜誌最新公布的“2009年世界500強排行榜”，依據華為公布的2008年高達183.29億美元的營業收入，已經逼近世界500強的最低門檻，因為排在第500位企業的2008年營收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強。他要求：公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠不說進入 500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。 

　　從代理起家的華為很清楚科技企業所麵對的問題。在世界範圍內競爭，它要麵對的競爭對手是深具技術潛力的。據世界知識產權組織統計，華為在 2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。在經曆了全球製造業轉移的大好時機，在享受了中國低成本研發和製造的成本優勢之後，所有正在向500強挺進的中國企業都要思考這個問題：要在應用和產品層麵建立絕對的技術優勢。 

　　當不斷壯大的華為發現前麵已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，它所需要解決的問題是：如何在低利潤競爭時期，保持持續的技術研發投入，讓華為的技術和愛立信、IBM一樣有持續競爭力。 

　　任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵，也不知道別人不願公布的潛在成就。華為在這方麵很年輕、幼稚，很不成熟。” 

　　任正非對深圳一家大型計算機企業的創始人說，“你我這一行都不好做，你說有什麽要訣嗎，你一旦上路了，咬著牙也要堅持下來。” 

　　楊福環球企業家雜誌社執行主編 

　　盡管中國崛起的大時代背景給欲成為世界級企業、打造一個全球品牌的中國企業以堅強支撐，但相對日韓企業，市場給新生的中國選手所留的機會窗並不寬裕。靠對技術的不懈投入，強大的危機文化自律，對內生性增長的篤信，華為在海外市場積極進取，在與世界級企業同台競技的過程中，不但贏得了同業的尊敬，更樹立了中國企業的全球競爭力並不僅僅建立在低成本之上的全新形象。 

　　◆1988年：創立於深圳，成為一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。◆1995年：銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。◆1997年：推出無線GSM解決方案，於1998年將市場拓展到中國主要城市。◆1999年：在印度班加羅爾設立研發中心。◆2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。◆2001年：以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟(ITU)。◆2002年：海外市場銷售額達5.52億美元。◆2003年：與3Com合作成立合資公司，專注於企業數據網絡解決方案的研究。◆2004年：與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。◆2005年：海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。與沃達豐簽署《全球框架協議》，正式成為沃達豐優選通信設備供應商。成為英國電信(簡稱BT)首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。◆2006年：以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。◆2007年：與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。◆2008年：首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

　　行業大事記 

　　◆中興通訊股份有限公司 

　　1985年，中興通訊成立。 

　　1995年，中興通訊啟動國際化戰略。 

　　1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。 

　　2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。 

　　2007年，中興通訊躋身美國《商業周刊》“中國十大重要海外上市公司”，成為唯一上榜的中國通信設備企業。 

　　◆大唐電信科技股份有限公司 

　　1998年9月21日，在北京海澱新技術開發試驗區注冊成立，是電信科學技術研究院控股的高科技企業。 

　　1998年10月，公司股票“大唐電信”在上海證券交易所掛牌上市。 

　　公司主要從事微電子、軟件、通信接入、通信終端、通信應用與服務等領域的產品開發與銷售。已形成以智能卡與SoC芯片為核心技術的芯片產業、以運營支撐係統為核心技術的軟件產業、以新一代通信接入及其相關業務為核心的通信設備產業、具有一流設計技術和團隊的通信終端產業，與微電子、軟件、通信終端協調發展的通信應用和服務產業。 

　　◆思科係統(中國)公司 

　　思科公司是全球領先的互聯網解決方案供應商。 

　　1994年08月，思科係統公司北京辦事處成立，隨後在上海(1995年9月)、廣州 (1996年3月)和成都(1996年5月)設立了辦事處。 

　　1998年09月，思科在北京建立了網絡技術實驗室。 

　　2005年10月，思科上海研發中心正式啟用，進而增強思科公司定製化產品的能力，以滿足中國、亞洲乃至於全球電信運營商不斷變化的需求。 

　　目前，思科在中國的業務已經分別涉及到銷售、客戶支持和服務、研發、業務流程運營和IT服務外包、思科融資及製造等工作領域。思科在中國設立了12個業務分支機構，並在上海建立了一個大型研發中心。 

　　◆摩托羅拉(中國)電子有限公司 

　　摩托羅拉公司於1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，於1992年在天津注冊成立摩托羅拉 (中國)電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備等，產品銷售到中國和世界其他市場。 

　　目前，在中國大陸有1家控股公司、5家獨資公司、5家合資企業和23家分公司，員工9,000多人。截至2008年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為38億美元，是中國最大的外商投資企業之一。其中，研發投入超過10億美元。 

　　◆愛立信(中國)有限公司 

　　1892年，愛立信接到了來自中國的訂單。 

　　1894年，2000部愛立信電話機遠涉重洋來到上海。 

　　1985年，愛立信在北京開設了在中國的第一個辦事處。 

　　1994年成立了愛立信 (中國)有限公司。 

　　2002年，中國成為愛立信在全球的三大產品供應中樞之一。 

　　2004年，中國就以占愛立信全球總體銷售額9%的成績名列第二，成為僅次於美國的重要市場。