財經觀察 1391 --- 從最簡單的開始《當代經理人》

　　最簡單的往往是最難的，最容易做到的往往是最難以堅持的。於是，我們便常常看到無數的企業正在重複著一個又一個似曾相識的故事：從單一產品或業務開始——掘得第一桶金——迅速拓展產品線或業務線——投資擴張以致資金吃緊——新產品或業務並沒有馬上帶來預期的高收益——原有核心業務支撐整個公司發展——資金緊張導致核心業務受到影響——新業務無法獲得持續投入而成為負擔——核心業務陷入萎縮——公司垮掉或者幡然醒悟重回核心業務卻發現原有優勢已消失殆盡。

　　在尋找最佳增長模式中，首要前提是要清楚自己現在處於什麽階段？隻有知道自己現在的位置才能確定要前進的方向與途徑。“攘外必先安內”，因此，企業應從最簡單問題出發考慮增長：現有的產品是否已經做到了極致？是否還具備增長的潛力？現有產品是否需要轉型？正如諾基亞當年從木材生意轉到電信產品、柯達如今不得不從膠片業轉行到數字影像一般。

　　與此同時，企業高管還應該厘清品牌在消費者心目中的定位：公司是類似於華為、中興這樣的技術先導者，還是類似於香格裏拉、如家或者攜程那樣的服務提供商，還是類似於沃爾瑪或聯想那樣有著出眾的運營管理？

　　無論答案如何，企業高管必須保證核心業務運營良好，“它就如你進可攻退可守的根據地”。隻有當核心業務已高枕無憂，在同類市場上已經具有了難以挑戰的優勢，企業高管才能采取如擴大市場份額、進軍新領域等進一步戰略。美國戰略分析師特裏西認為，企業首先應該將各種策略按風險程度排序，然後依此執行。他認為企業應該先執行風險最低的策略，比如通過減少質量問題來鞏固現有客戶群，而風險程度較高的策略則應延後而行，比如通過內在擴張或者兼並來開拓新市場。

　　他山之石
　　拉賽爾·斯托弗：把現有產品做到極致
　　最簡單的方法，其實就是從自己的核心產品出發，將現有的產品做到極致，以挖掘增長的潛力，糖果公司正是這樣⋯⋯
　　文/無波
　　拉賽爾·斯托弗公司以生產糖果為主業，並對推出的新品精益求精。
　　最初，湯姆·沃德對拉塞爾·斯托弗糖果公司開發的健康型特色巧克力並不滿意。作為該公司的總裁，沃德說公司最初開發的低熱量產品吃上去就像“碩大的脂肪球”，而接下來的低脂肪產品又“基本上類似於粉筆”。由於兩種產品的口感都非常糟糕，因此該公司根本就沒有把它們推向市場。但是他們從未停下修改產品配方和口味的步伐。

　　在過去幾年時間內，該公司幾年的營業收入增長率都是個位數，而隨著宏觀經濟的衰退，人們在奶糖和椰子粉等零食上麵的消費正在減少。因此當沃德投資用來生產新式糖果產品時，這絕對是一場毫無把握的賭博。然而在2003年成功對市場押對寶之後，拉塞爾·斯托弗公司現在可以欣喜地看到回報了。對低糖食品領域的襲擊成功，使得該公司在利潤空間巨大的“瘦身纖體”食品市場占有了一席之地，這也幫助公司贏回那些已經決定不再購買糖果的顧客。同時此舉不僅吸引了傳統顧客，而且還獲得了高收入年輕消費者的親睞。這樣的行動也為公司打開了新的發展空間，目前該公司已經推出了低熱量係列食品。

　　目前拉賽爾·斯托弗糖果的新係列食品中包括90種產品，據該公司自己的數據顯示，2003年這些產品的總銷售額至少達到了6000萬美元。這些所謂的 “純粹熱量”產品已經占到了公司總銷售收入的7%，而且是目前銷售增長最為凶猛的板塊。拉賽爾·斯托弗公司的成功經曆證明，如果要抓住某些發展機遇，那麽公司的反應就必須迅速，當然，更重要的是做足準備——要把糖果的口味做到極致，而不是把不成熟的產品投放到市場。

　　在20世紀後半期，消費者開始關注食品中所含的脂肪量，這種消費者偏好的變化催生了對低熱量和低脂肪食品配方的實驗。與此同時，該公司的一個競爭對手正在不斷完善其健康型巧克力棒。到1996年，好時公司推出了“Sweet Escapes”糖果棒，其中的脂肪含量隻有傳統糖果棒的一半，而且熱量也大大降低。該產品一經投放市場便受到了熱烈追捧，其良好的銷售業績幫助好時在該年度取得了整體銷售增長。

　　“眼睜睜地看著他們這麽做，我們心裏很不好受，”與其弟弟斯科特·沃德共同掌管拉賽爾·斯托弗公司的沃德說道，“然而我們還是認為最好不要冒然推出沒有絕對把握的產品，因為這會有損於公司的聲譽。”由此拉賽爾·斯托弗公司開始努力開發口感更佳的食品配方。在20世紀90年代末期開發無糖巧克力之後，拉塞爾·斯托弗公司在1999年改進了產品，使之做到既無糖分又可口，足以在貨架上吸引顧客，當時無糖型產品的銷售額占到公司總銷售額的10%〜15%。

　　新的低熱量產品不僅非常容易把銷售做得紅紅火火，並迅速在新興市場領域中站穩腳跟。但他們並未就此止步和滿足，當沃德在2002年末了解到低熱量零食非常暢銷的時候，他馬上委托一家市場調查公司來查明確切的增長數據。此外他還注意到，一直引領行業潮流的啤酒行業巨頭AB正投資生產Michelob Ultra低熱量啤酒，於是他立刻著手準備自己的低熱量食品計劃。在湯姆·沃德決定製造低熱量產品之時，他所麵對的顧客群體僅僅是定義含混不清的“關注健康時尚族”。但另一個讓他對這個潮流充滿信心的事實是：他本人通過飲食減肥法減去了25磅的體重。因此拉賽爾·斯托弗公司和其巧克力供應商聯手開發了一種新的糖果配方，采用了名為麥芽糖醇的糖精以及叫做Splenda的增甜劑，來替代原來的普通食糖。這種新型糖果隻含有少量所謂的“純粹熱量”。同樣，沃德最早品嚐的該公司的新配方也不如人意。“當我第一次吃這些東西的時候，感覺‘難吃的要死’。”沃德回憶道。

　　在對配方進行了改良之後，該公司開始迅速采取行動將新產品投放市場。通常該公司開發一種新產品到該產品擺上貨架的周期是一年，然而拉賽爾·斯托佛公司僅僅用了三個月時間就成功地把“純粹熱量”係列產品投放到了市場。為了及早將產品投向市場，糖果工人不得不連續奮戰。

　　由於動手早，該公司成為第一家推出紅色外包裝低熱量糖果的大型糖果公司。這種極具衝擊力的顏色使該公司產品與市場上現有的低熱量糖果有了截然不同的標識。盡管在使用“低熱量”產品定名上，拉賽爾·斯托弗公司收到了美國食品和藥品管理局的警告信，為此公司不得不取消了這個名字，並在後來把產品名稱改成了“純粹熱量”，以避免刺激監管當局的神經。“純粹熱量”是指食物中全部熱量減去纖維和糖分中所含的熱量。食品廠商聲稱這種熱量對人體血糖含量幾乎沒有任何影響——盡管營養學家對這種論斷還存在爭議。

　　拉賽爾·斯托弗公司讓商店以0.99美元的單價銷售低熱量巧克力棒，而其他低熱量巧克力棒的銷售價格卻在1.29〜1.49美元之間。有些商店認為該公司的定價過低，難以通過擴大銷量來彌補低價成本。不過產品上市之後的火爆銷售很快打消了他們的疑慮。值得一提的是，雖然拉賽爾·斯托弗公司的巧克力棒的價格要比同類產品低，但這種定價依然高於其傳統產品的定價，通常該公司的巧克力棒每根隻需要0.59〜0.69元。

　　向純粹熱量和無糖產品進軍，也幫助拉賽爾·斯托佛公司向另外的增長領域挺進。公司正在測試一種低熱量的“聰明卡路裏”糖果產品，該產品的熱量至少比普通產品低25%。該公司負責新產品開發的副總裁塞思勒認為，公司推出健康型產品的成功故事表明，如果企業願意嚐試新的東西，那麽就會發現機遇。然而找出最適合市場口味的配方將依然是個挑戰，需要糖果企業做出慎重而反複的修改。

　　前車之鑒
　　東阿阿膠：發力還需收拳
　　企業應該先執行風險最低的策略，比如通過減少質量問題來鞏固現有客戶群，而風險程度較高的策略則應延後而行，比如內在擴張或盲目多元化。東阿阿膠集團多元化的故事可能會讓每個管理者“三思”　

　　收回來的拳頭，再打出去才更有力量。
　　與大多數山東企業一樣，東阿阿膠(13.96,0.47,3.48%,吧)集團(以下簡稱東阿)當初的多元化帶有強烈的政府推動背景。作為一個享譽國內外的老品牌，東阿阿膠被當地政府寄於了太多拉動地方經濟發展的希望。1997年和1998年，東阿阿膠集團收購了當地的醫療器械廠和聊城中藥廠，1999年，收購兼並的對象開始發展到啤酒和印染這些醫藥業以外的行業。據了解，所收購的企業，雖然當時總體來看運轉還算有成效，但部分企業虧損問題並沒有解決，2000年以後，東阿集團又相繼組建了保健品公司和醫藥商業批發公司。

　　過多的涉足其他產業，並未給公司帶來希望的利潤。以收購聊城啤酒廠為例，東阿接盤後集團曾投資1億多元改造、擴產該廠，並形成10萬噸生產能力，不過收益甚微。值得一提的是，2004年華潤入主東阿時，出資2.3億取得了整個聯合公司51%的股份。對於東阿來說，投入聊城啤酒廠的1億元絕對是大手筆，卻沒有得到大回報。而其涉足的醫藥商業，利潤也是逐步降低。業內人士分析醫藥商業的平均利潤已經下降到了1%左右，充其量是為他人做嫁衣的搬運工而已。

　　貝恩谘詢公司合夥人兼戰略谘詢業務主管克裏斯·祖克表示：“回歸主業正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外”。擁有老品牌和絕對阿膠生產優勢的東阿在檢討過自己的得失後，自2002年起，公司逐步放棄了多元化戰略，重新聚焦阿膠主業，圍繞阿膠藥品、保健食品和驢皮原材料的養驢基地做大做強。華潤入主東阿，作為附加條件，華潤單獨收購了東阿阿膠集團幾年前收購的原聊城市啤酒廠，還有臨清華威藥業、山東阿華保健品、金藍有限公司這三家與主業無關的企業。可以說這次股權變更，東阿扔掉了與主業無關的“包袱”。

　　清理完多元化的“曆史債務”後，2006年開始東阿開始阿膠的“價值回歸”。其實維係整個東阿的真正利潤點是阿膠為核心的業務，東阿的阿膠產品年生產能力可達18000噸，阿膠年產量、出口量分別占全國75%和90%以上。即使對其阿膠業務，東阿也是在瘦身。通過整合營銷、研發等多個環節，進一步促進阿膠主業回歸，並在一定範圍內收縮戰線，剔除盈利能力不強的產品，實現品種“瘦身”，將利潤點聚焦在包括阿膠塊、阿膠漿、補血顆粒、複方阿膠漿等4到5個熱銷產品上。現在，東阿阿膠公司已牢固占領補血市場，並由“第一補血品牌”向“第一滋補品牌”發展。

　　克裏斯·祖克表示：“專注於核心業務是全球化的大趨勢，它永不會停止。當商業愈發全球化，競爭對手變得越來越專注，大多數公司發現，為了贏利他們不得不更加專注而不是擴散。開辟新業務的確重要，但這隻應限於那些能增強原有核心業務或者與之密切相關的領域。如果說這裏有一個周期，那就是每家公司在它的全部曆史中，都遵循著這樣的路徑：專注核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務。”東阿之所以回歸主業後能持續發展，除了技術、管理方麵的原因外，東阿擁有充足的阿膠原料來支撐生產。據東阿總經理秦玉峰介紹，東阿已經控製了全國90%的驢皮資源。近幾年，全國毛驢數量逐年下滑，國內驢皮資源以每年20%的速度下降。毛驢的存欄率遠不能支撐每年近200萬張驢皮的需求量，僅東阿一年的需求量就120萬張左右。而東阿能做到不擔心驢皮資源，主要是集團在前幾年就開始建立養驢基地，到2008年已建成13個養驢基地。而且也嚐試從國外進口驢皮，以彌補國內驢皮資源缺口。開設養驢基地為主業提供驢皮原料的同時，東阿已經進軍驢肉製品市場。今年的東阿驢肉製品訂貨會上，已有4000萬元的訂單簽訂。

　　東阿進軍驢肉製品市場，一是因為驢肉的高附加值能為企業帶來利潤，更為重要的是能帶動養驢農戶的積極性，進而促進驢皮原料的可持續供應，進而控製上遊原料。秦玉峰表示：“這其實是被逼無奈，東阿阿膠參與毛驢養殖、進軍驢肉產業肯定不光是為了賺取驢肉製品的利潤。”

　　東阿從多元化失敗後，回歸阿膠主業。在阿膠主業上深耕，無論是內部的銷售體係改變，還是嚐試打破困擾阿膠發展的驢皮資源緊缺瓶頸，建立的基礎是主業帶給集團的豐厚回報。 一個很巧合的數字是，當年投入聊城啤酒廠和現在建立養驢基地的資金都是1億元左右。東阿已不盲目！