咖啡飄香星巴克

第三節　綠巨人也曾跌倒

　　任何一個企業的成功都以日常的恒久和目標為基礎，也就是利益追求和社會責任的微妙平衡。

　　--霍華德舒爾茨

　　在不斷擴張的進程中，星巴克也不乏失敗的教訓。從1998年開始，星巴克開了5家小餐館，最後全軍覆沒。1999年，星巴克與時代公司合作出版名為《Joe》的咖啡廳雜誌，結果該雜誌隻出版了3期就不得不停刊了。現在，舒爾茨還特地在辦公室裏放了一架子的《Joe》雜誌，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開展因特網業務，在網上銷售廚房用具，結果該公司股價頓挫28%。星巴克和百事可樂合作推出的馬薩克朗（Mazagran）碳酸咖啡飲料也沒有獲得成功。就像是大多數的企業一樣，星巴克在成長發展的過程中，經曆著無數的挫折，但是強大的企業價值理念，扶持星巴克一路成長。

　　但在2000年後的一段時間，星巴克經曆了一場更大的動搖。一直以來，霍華德舒爾茨負責著星巴克的日常運營，星巴克一路扶搖而上，到2000年時，它在13個國家的2600家門店至少賺了20億美元；1992年開始，星巴克的複合年均增長率高達49%。

　　但這個時候，舒爾茨卻感到了沮喪：他意識到自己的工作不再像以前那樣富有挑戰性，他對星巴克的熱情猶在，但是已經開始感到乏味了。於是他摘下首席執行官的帽子，將它戴在奧林史密斯的頭上。奧林秉承了霍華德舒爾茨的理念，獲得了夥伴們及投資者的尊敬。

　　在奧林的5年任期內，星巴克一路高歌猛進，門店總數幾乎是之前的3倍，達到9000多家。公司迅速進入新的市場、新的領域，門店由小範圍的中心地帶擴大至廣大的城郊地區。一直以來，星巴克的業績都在持續增長，到奧林離職時，星巴克的資本市場總值和公司已發行的股票市值，從72億美元飆升至200億美元。

　　奧林卸任後，董事會選擇了吉姆唐納德擔任下一任首席執行官。吉姆曾負責沃爾瑪百貨有限公司的經營活動，他的領導風格被星巴克所看重。吉姆的處事風格加強了人與人之間的情感紐帶，而且固守著給優秀的夥伴們寫親筆感謝信的習慣。他樂於視察門店並同咖啡師閑聊。在原計劃時長為一個小時的會議，滿45分鍾的時候他叫停會議，然後讓“夥伴”利用剩下的15分鍾打電話給他們平日裏不常聯絡的人。在吉姆任職期間，星巴克開始瘋狂地追求利潤增長率。

　　其實自從2000年舒爾茨從首席執行官的位置退下來後，星巴克就開始不斷擴建門店，門店數目的激增，也讓星巴克自信心暴漲，星巴克的銷售額也在與日俱增。星巴克還將品牌擴展至咖啡以外的領域，比如娛樂界和出版界。星巴克對娛樂界的大規模突襲，雖然使盈虧賬目表表現得異常出色，但也在無形中滋長了星巴克的傲慢情緒。

　　直到2007年，星巴克開始走下坡路，由於過分追求增長，星巴克忽略了公司的運營，漸漸流失了星巴克的一些特質，就像脫線的毛衣一樣，從鬆動的那一刻開始一點點脫線。而且伴隨著經濟危機的影響及消費者行為的變化，這加劇了星巴克內部問題的爆發。

　　在2007年的前10年裏，為了實現增長，星巴克的門店從不足1000家發展到1.3萬家，但卻忽略了星巴克顧客的感覺。雖然大多數決策都是正確的，其本身不足以影響消費者的體驗，但很不幸，日積月累，這種危害很大。為了實現每一季度的預期銷售增長，星巴克迅速擴建門店，甚至每天能開6家，以至於常常選擇了不適合的位置，而且也沒對新聘請的咖啡師進行足夠的培訓。他們會將優秀的門店經理調去負責一家新店，然後提升那些尚未經過培訓的咖啡師接替他們的位置，這讓他們在新店與老店之間顧此失彼。星巴克在華爾街和公司內部的重壓之下追求同店銷售額增長。

　　從2003年，星巴克開始銷售三明治，2006年推出香腸，這帶動了銷售，但卻影響了店內咖啡的香氣，損壞了星巴克的特質，久而久之顧客就厭煩了香腸，也開始厭煩取代了咖啡香的奶酪和香腸混合的味道。為了提高擴張效率，星巴克還過於精簡門店設計，但其中一個後果就是千店一麵，星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應鏈管理部門在高速擴張中也出了問題。由於這一部門運轉太快，逐漸忽視了成本效益的觀念，他們多年來一直忙於把物品送到店裏，沒有足夠的時間來關注規範與培養能力。

　　增長掩飾了太多問題，就像一個醫生每年都檢查病人的身高和體重，卻忽略了病人的血壓和心律一樣，星巴克也沒有在關係到企業長期發展的細節上自我審視。它以每季度正式開業的門店數量來丈量企業的成功，卻沒有花時間來探討是否每個門店都可以實現盈利；它隻考慮到數百名顧客以及上千家門店，而忽視了每一位顧客、每一位夥伴和每一杯咖啡。

　　2006年末，在星巴克工作過很多年的夥伴們開始在私底下找到了舒爾茨，表達了他們對星巴克運行的多種擔憂，星巴克人想要的絕不是“增長！增長！增長！”

　　霍華德舒爾茨感到左右為難。一方麵，他想要支持吉姆的決定，既是為了可以穩步實現星巴克的增長目標，更是源於對夥伴的信任；但另一方麵，舒爾茨也意識到星巴克的根基開始動搖。舒爾茨也曾為西雅圖一家門店內為了製作三明治而充斥燒焦的奶酪味道而懊惱不已，他也感受到星巴克能夠滿足的顧客星巴克體驗越來越少，他禁不住開始擔憂起來。星巴克體驗的特色開始發生變化，顧客對於星巴克的留戀開始變淡。

　　盲目增長逐漸對星巴克的業績產生副作用。2006年，星巴克表現稍遜，顧客在門店銷售額開始減少。

　　到了2007年，門店交易率放緩，低至曆史最低水平。那一年，星巴克的股價跌了42%。

　　進入到2008年，星巴克的業績開始真正遭遇滑鐵盧，之前的隱患完全爆發，第一季度的財報中，門店增長隻有1%，跌至曆史最低水平。到了第三季度，星巴克出現了曆史上首次虧損。多年來，星巴克都盡量做好相應的投資，但隨著新店不斷增加，有效地跟上投資的步伐成了天方夜譚。舒爾茨親自考察，加上從夥伴那裏了解到的情況，讓他不得不采取行動。

　　經過深思熟慮，2007年2月的一天，舒爾茨坐在辦公桌旁，以董事會主席的身份，給吉姆和星巴克的領導團隊寫了份名為“星巴克體驗的平民化”的備忘錄：

　　“過去的10年裏，為了實現增長、發展以及必要的運營規模，我們的門店從不足1000家發展到1.3萬家，甚至更多。但是回顧過去，我們不得不做出的一係列決策，忽略了星巴克顧客的感覺，或者像有些人所說的忽略了品牌的平民化。在當時看來，大多數決策也許都是好的，它們本身還不足以影響消費者的體驗。但很不幸，日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。”

　　2007年秋天，在舒爾茨寫下備忘錄的6個月後，他還是沒有看到公司或者門店的任何實質性改變。隨著日子一天天的流逝，他的失望逐漸變為憤怒，有時甚至是恐懼，他害怕星巴克最終失去重拾信任的機會。就在這時，舒爾茨開始重新考慮：是否有必要重新掌舵。