咖啡飄香星巴克

第五節　星巴克永遠是新鮮的

　　我想要在咖啡中調入浪漫，敢於在其他人認為不可能的事情上努力，以創新的觀念挑戰失敗的可能性，並以優雅的方法來做這些事情。

　　--霍華德舒爾茨

　　從剛開始孤零零一家門店為起點，星巴克現在已經發展成為一個無人能及的品牌，幾乎成了“咖啡”一詞的代名詞。星巴克將諸如意大利語中的咖啡吧員、印度紅茶、超大杯、星冰樂等很多新詞匯帶入了人們的日常生活。現在，星巴克有1/10的顧客一天上門消費兩次，這種成績在零售店中相當不錯，而星巴克依然在通過研發新產品來擴大目標消費者群體，並維持在老顧客群體中較高的品牌忠誠度。

　　原料固然是品質的基礎，可是新產品的不斷研發創新才是事業發展的根本所在。而這種創新不僅體現在產品上，還體現在星巴克適時發展的服務意識上。

　　一、產品創新

　　盡管星巴克的傳統產品是大眾化的，但每種咖啡都是很個性化的，這是它的最大特色。正如舒爾茨所說的：“我們不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。”星巴克的成功就在於此，它將普普通通的咖啡經營成非常獨特的體驗，並以此為賣點。然而，當它的觸覺伸進更廣闊的市場以及其他競爭者設法拷貝其賣點時，星巴克的個性將不可避免地被淡化。於是，不斷地推出迎合大眾口味，又不失星巴克品質的新產品成了星巴克保持競爭優勢的不二選擇。

　　在保持星巴克特色的前提下，舒爾茨帶領夥伴們開發出很多星巴克以前忽視已久的多種產品。1993年春，星巴克設立了尖端的咖啡實驗室，任命瓦倫西亞（Valencia）為研發部副總經理，開始研發跳出業內窠臼的新產品，咖啡萃取濃縮汁後來帶領星巴克進入了一個全新的階段，星巴克順利地開發出一係列口味獨特的新產品。比如1995年，星巴克推出由員工自主開發的、用碎冰打成的卡布奇諾--也就是人們所熟知的星冰樂。最初星冰樂是以星巴克純厚的咖啡與新鮮的牛奶混製而成的滑順綿密的飲料。在發展的過程中，星冰樂又逐漸分成了咖啡係列、非咖啡係列和果茶係列，形成了多種口味，如焦糖咖啡星冰樂、濃縮咖啡星冰樂、摩卡星冰樂、香草星冰樂、抹茶星冰樂、紅莓黑加侖果茶星冰樂、芒果西番果茶星冰樂，等等。星冰樂成為夏日熱咖啡的替代品，讓向來喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡，也吸引了很多從來不喝咖啡的客戶群體。

　　1997年，星巴克公司和百事可樂公司聯手推出了罐裝咖啡，顧客在超市裏就可以買到星巴克咖啡，並把它們帶回家，可以隨時隨地享受星巴克咖啡帶來的快樂。2009年，星巴克推出了與它的研發者瓦倫西亞契合的VIA即溶咖啡產品，它隻需要用水衝泡，就可以創造出美味的咖啡，有了VIA，人們可以隨時隨地品味高品質的天然咖啡。星巴克推出的速溶咖啡VIA，僅用10個月便實現1億美元的全球銷售額，並建立4萬多個銷售網點。同年，星巴克還開發了很多人想也不敢想的產品--咖啡冰淇淋。星巴克公司與聯合利華（美國）公司共同推出咖啡係列冰淇淋，該係列冰淇淋的設計靈感來自於星巴克公司的主打咖啡產品，有4種口味：純正咖啡、巧克力咖啡、碎巧克力咖啡和香子蘭焦糖咖啡。

　　2013年，星巴克宣布將在歐洲推行大型辦公室咖啡販賣機。這意味著歐洲白領們想喝到一杯熱騰騰的星巴克咖啡將不用大老遠跑到市區，在辦公室就能實現。星巴克此款辦公室販賣機名為“轉角咖啡”，目前可以出售的有卡布奇諾、濃縮咖啡和熱巧克力等飲料，這類販賣機推廣至德國、法國、荷蘭、丹麥、芬蘭和奧地利。推出此項服務的目的在於培養和鞏固白領喝咖啡的習慣，意在達到“增加民眾購買飲料頻率”的目的。

　　星巴克的骨子裏充滿了創新基因，因為顧客至上的服務宗旨，星巴克總在挖掘顧客對產品的訴求，並以此為動力，不斷進行研發。星巴克用它一貫的品質時時刻刻張開懷抱歡迎老顧客，也迎接著新顧客。

　　二、服務創新

　　在產品不斷推陳出新的同時，星巴克還十分注重針對顧客的需求而開發新的服務內容。總部設在西雅圖的星巴克嚐試各種經營思路，吸引人們步入店內，延長駐留時間。進入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂蕩滌你的靈魂，店內經常播放一些爵士樂、美國鄉村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛的白領階層。他們天天麵臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰，音樂正好起到了這種作用，讓白領們在消費一種文化中，催醒人們內心某種也許已經快要消失的懷舊情感。

　　以研發咖啡杯隔熱護套為例，星巴克對服務卓越的追求可見一斑。1996年8月，星巴克與環保創新聯盟攜手，共同努力減少門店販售咖啡時對環境造成的影響。當時，許多顧客都要求在紙杯外另套一個杯子，以方便外帶熱飲。為了在實現環保目標的前提下滿足顧客的需求，星巴克潛心研究，相關人員對使用雙酚製備造成的環境影響進行了調查，用了兩年的時間，設計出一款用單杯就可以盛裝熱飲的杯子。由此，一款帶褶皺的隔熱護套便作為暫時性的解決方案誕生了。

　　步入因特網時代後，星巴克強調，涉足網絡是一項核心領先戰略。通過給顧客提供上網服務，吸引了他們期望的上層客戶，提高了店麵的利用率，延長了顧客停留在咖啡館的時間，增加了他們續杯的可能性。數字咖啡店的營造是通過以下三部曲實現的：

　　第一步：阿波羅項目。早在1999年，星巴克就開始與思科客戶團隊就其零售店中提供無線網絡連接的方法進行了會談。一係列的探討促進了阿波羅項目的誕生，思科的“集成公共802.11B標準計劃”使星巴克的客戶可以從星巴克在北美的零售店訪問互聯網和他們自己的企業內聯網。由於星巴克采用了Oracle數據庫、財務軟件包和ERP係統，思科在網絡財務和供應鏈方麵的豐富經驗就可以直接用於星巴克的後台辦公解決方案。

　　第二步：千年項目。星巴克的千年項目包括一係列旨在創建一個聯網企業的計劃，力求讓星巴克可以成為一個實時地在全球範圍內運營和管理的公司。零售店級的關鍵任務型流程將在未來通過基於Web的應用重新設計並獲得支持。這將讓前端和後端應用可以通過VPN與阿波羅計劃所提供的無線接入運行在同一個高速網絡上。

　　第三步：星巴克卡。基於無線的應用，星巴克推出了一係列的消費卡，“星巴克速遞”讓客戶可以進行預訂，縮短在櫃台前排隊的時間，並且方便對網絡接入費用的收取；2001年，星巴克在美國又推出預付卡式的“星巴克隨行卡”，消費者每次消費都可以直接刷卡。從卡上扣取金額，這種卡的使用縮短了一半的交易時間。“星巴克隨行卡”減少顧客攜帶現金和找零的麻煩，還可以通過積累點數，贏得紅利，進一步提高了顧客的忠誠度。星巴克長期的目標是要把咖啡店變成各地消費者“異鄉的家”，讓旅行到各城市的消費者都可以使用隨行卡買一杯熟悉的咖啡。

　　從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店裏推出高速無線上網服務，攜帶便攜式電腦或個人數字助理的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店裏上網，瀏覽頁麵、收發電子郵件以及下載信息。顧客在星巴克不僅可以享受咖啡，還可以工作，甚至舉行一個小型的會議。星巴克的無線網絡成了它的一種服務特色，隻要人們一想到哪裏有WIFI，答案自然而然就是星巴克。顧客還可以通過網絡的平台進行點餐，這不僅縮短了顧客在櫃台前排隊等候的時間，還讓更多的人可以在非高峰期光顧星巴克。

　　更值得一提的是，星巴克不需為自己的網絡戰略花錢。康柏公司和微軟公司為咖啡店上網提供設備和人力。作為交換，他們則可以在店裏展示產品。星巴克通過這種雙贏的合作，進一步強化了數字咖啡店的顧客服務功能。

　　星巴克的服務創新，還體現在它幫助顧客去挖掘自己對於咖啡的熱愛。星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不麵對的問題是：在一個習慣喝茶的國度裏推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費教育”。

　　星巴克各分店每周必須為顧客開設一次咖啡講座，主要內容是咖啡的相關知識、如何自己泡製、器具的使用等，形式上十分靈活，一般選在顧客較多時，時間控製在30分鍾左右。不少顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海，星巴克計劃並實施一項名叫“咖啡教室”的服務，其內容是：如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就為他們配備一名專門服務的咖啡師。咖啡師當然可要可不要，但結果顯示：結伴前往星巴克的顧客人數正在呈現上升趨勢。

　　三、戰略延伸

　　哈佛商學院教授、現代營銷之父利維特提出：“一家公司發展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。”舒爾茨也強調，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務公司”，星巴克的確已經達到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點--成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個觸手可及的夢。這一次，舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進的重要一步。

　　星巴克於1999年收購了Hear Music，並將其發展成為旗下一家大的音樂公司。星巴克公司成立自己的唱片廠牌Hear Music，以出版在旗下連鎖咖啡店內以及傳統音樂零售商處銷售的唱片。這家音樂公司是星巴克咖啡連鎖店旗下一個小型卻利潤可觀的單元，星巴克在其各家連鎖店內一直都有銷售音樂和書籍的服務。連鎖店已把音樂精選CD的銷售經營成了一項真正的事業，他們與眾多大牌音樂人簽約並收錄獨家內容。而反過來，這些唱片的銷售也使星巴克連鎖店的利潤進一步提高。

　　2003年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂咖啡館”在加利福尼亞州西南部城市聖莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司--Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這裏，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購買舊光盤，或者在店裏的電腦數據庫存的數千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤。隻要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過5首的每首歌曲隻收1美元。

　　霍華德舒爾茨的野心很大。按他的計劃，這不僅僅是增加了一項服務或一種輔助的收入模式，他最終的目標是成為美國最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網絡銷售的音樂產品，同時星巴克也可以幫助挖掘新星及開發原創音樂作品。

　　進入音樂零售業是星巴克品牌的戰略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業市場大約為130億美元。在傳統唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂製品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方麵，星巴克的核心顧客定位為25-50歲的富裕人群。他們喜歡傳統的音樂電台勝過MTV，但電台之間競爭的結果卻是同質化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作夥伴。這正是星巴克切入的有利時機。

　　2007年，星巴克又與合聲音樂集團合作聯手成立唱片公司，這樣一來在星巴克門店就可以購買得到這些唱片，消費者在一般的唱片行也可以買得到由星巴克出版的音樂作品。

　　星巴克最大的優勢在於客流量大、地理位置優越，每周的客流量大約在3000萬。這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦裏儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。舒爾茨堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業。

　　星巴克對音樂業務的開發與其核心的咖啡業務有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。星巴克的口號是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂咖啡廳裏，顧客隻要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽台底下的條碼掃描儀上掃一下，盤裏的所有歌曲名稱，包括對藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內容都會顯示在電腦屏幕上。顧客不僅可以按風格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封麵圖案和唱片標題。

　　盡管這樣的戰略延伸充滿了風險，但音樂不但不會衝淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂領域是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端，也是星巴克保持新鮮的又一良方。

　　星巴克總是在嚐試呈現出一些新東西，新鮮成就了星巴克的品牌，也充實了星巴克體驗。

　　§§第四章　星巴克的咖啡文化