咖啡飄香星巴克

第四節　人人都愛星巴克

　　在公司裏營造出一種以人為本的氛圍，這應該是贏得員工信任的關鍵。

　　--霍華德舒爾茨

　　刊登在《勞動力管理》的一篇文章中，作家薩繆爾格林加德指出：“1992年6月，星巴克公司的股票上市。上市首日，股票從每股17美元開盤。不僅首席執行官的獲益節節上揚，咖啡零售商們也終於盼到了搖錢樹。而舒爾茨並未隻顧狂塞自己的荷包，而是決意用認股權的形式將一部分收益分給員工共享……（盡管）其他企業隻將認股權分派給主要的高層管理人員，舒爾茨卻將認股權分給了每一周工作時間超過20小時的員工，包括站在櫃台後麵的店員們。”

　　早在舒爾茨創業初期的意大利之行中，他就已經了解到“咖啡大師傅”在為顧客創造舒適、穩定和輕鬆的環境中的關鍵角色，那些站在咖啡店吧台後麵、直接與每一位顧客交流的咖啡吧台師傅決定了咖啡店的氛圍。這種認識使得舒爾茨在公司倡導這樣的價值觀，通過提升報酬和建立意見反饋機製培養員工的信任感和對公司的信心。對一家公司來說，首要任務是建立和維護公司與員工間相互信任、相互尊敬的關係。

　　不同於其他的零售行業，星巴克稱它所有的員工為“夥伴”。星巴克的夥伴，無論全職還是兼職（每周20小時或以上），都可以享受一係列的薪酬福利項目。根據工作職級，星巴克為夥伴們提供的全麵薪酬福利包括：

　　1.不斷增長的薪資

　　2.額外的人壽保險

　　3.醫療保險

　　4.股票期權

　　5.管理獎金計劃

　　6.星巴克商品折扣

　　在霍華德舒爾茨的觀念中，要想塑造一個強大的品牌，滿足乃至超越顧客的期待，最好的方式就是擁有一群出色的員工。星巴克的這些“夥伴”，一直充當著星巴克的咖啡大使。從理想的角度，舒爾茨希望所有的員工能夠共同擁有星巴克。可是，在當時的美國，“股東利益最大化”是壓倒一切的緊箍咒，企業領導者們都在壓縮成本，減少員工福利。如果哪家企業敢把員工福利放在首位，就會顯得非常冒險。而星巴克在舒爾茨的帶領下卻偏偏走了這條險路，星巴克不但沒有削減員工的福利，還想方設法地增加。舒爾茨沒有把這種觀念當作慷慨大方的善舉，而是作為一種核心原則：把員工當作家人看待，他們也會真心想回饋公司，報以忠誠，付出他們的一切。從一開始管理星巴克，舒爾茨就想把星巴克打造成一個很多人願意為之效力的公司。

　　認識到員工是向顧客推廣品牌的關鍵，星巴克采取與市場營銷基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克將在其他公司可能被用於廣告的費用投資於員工福利和培訓。在他的觀念中，吸引人的福利待遇是最具優勢的競爭手段。與零售行業的其他同行相比，星巴克員工的工資和福利都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析後，進行適當的調薪，以確保公司水平能在同行業中保持較高。星巴克的薪資水平一直鎖定在業界前25%的水平。星巴克還給那些每周工作超過20小時的員工提供員工扶助方案、傷殘保險等。當時，星巴克是全世界唯一一家這麽做的自募資金公司，後來也是唯一一家這樣做的公開上市公司。

　　“這是我們曾經做出過的最好的決定。”舒爾茨說。隨著該項福利的發展，公司所提供的醫療費用範疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫療、健康谘詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫療保健領域。實際上，由於星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫療保險上的實際支出並不高。但這種福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，而那些享受福利的員工對此也會更加心存感激，更會加倍工作。星巴克的福利機製不但提高了員工的收入，還提高了公司的文化和價值，降低了員工的流失率。

　　霍華德舒爾茨想將持股人的利益和公司對員工的長期報酬結合在一起，所以他采取了一個大膽的創新舉動，讓所有員工都成為星巴克的合夥人。1991年，星巴克麵向全體員工實施名為“咖啡豆股票”的股票期權方案，“豆股票”--Bean Stock：由星巴克人力資源部門的一位員工為配股計劃提出，既幽默地隱喻了星巴克從事的咖啡業，同時又讓人聯想到豌豆莖--Bean Stalk節節高升的寓意。這個方案的具體實施思路是：每個員工都可以持有星巴克的“咖啡豆股票”，每個員工都可以成為公司的合夥人。這樣就把每個員工的發展與公司的總體業績緊密聯係起來，要具備獲得股票派發的資格，必須受雇於星巴克並且平時每周至少工作20小時，無論是CEO，還是任何一位合夥人，都可以享受這個期權方案。由此，受雇於星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。因此，星巴克的員工都互稱彼此為“夥伴”。“夥伴”之間的相互體諒、相互鼓勵也處處體現出星巴克的尊重文化。

　　員工之間建立的這種信任和自信的、獨特的夥伴關係，是締造星巴克偉業的基石。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠遠低於快餐行業鍾點工140%-300%的跳槽率。員工們在優厚的福利政策激勵下，時刻以最飽滿的精神和充滿激情的態度服務顧客，從而給建立良好的顧客關係提供了最重要的源泉和保證。在霍華德舒爾茨的自傳《星巴克咖啡王國傳奇》中，他寫到：“‘豆股票’及信任感，使得職員自動、自發地以最大熱忱對待客人，這就是星巴克的競爭優勢。”

　　然而，認股權和健康保險等一係列福利，隻是“夥伴”在星巴克所享權益的“冰山一角”。“夥伴”還可以參加大量的培訓，學習產品知識、成功法則、自我激勵以及熱忱待客的重要性等。星巴克在培訓上的花費遠遠超出了廣告預算，這實在是難能可貴。要留住員工，更要給員工提升發展的機會。星巴克的每個新雇員在入職的頭幾天都要進行“學習旅程”，即每次4小時，一共5次的課程，從一開始就讓員工在星巴克的價值和基本信念體係中熏陶。

　　星巴克投入了大量的時間、精力、資金進行人力資源開發，培養自己的精英。霍華德舒爾茨帶領星巴克在全球的擴張得到了市場的認可，但是要把這種對咖啡的體驗，日複一日地在全球1.8萬多家門店精準地複製，並不是一件容易的事，大量的培訓就成為必不可少的。一般來說，星巴克員工培訓的內容包括咖啡知識與製作技能兩個主要部分，特別是釀製咖啡的每個細節都要進行反複練習，直到每個動作都成為習慣。而對於新入職的員工，星巴克還會從現有的店裏抽調有經驗的店麵經理和咖啡師傅組成明星團隊，一對一地對新人進行培訓。星巴克鼓勵授權、溝通和合作。星巴克公司總部的名字為“星巴克支持中心”，這表示對於那些在星巴克店裏工作的咖啡大師傅來說，公司管理層的角色是為他們提供信息與支持。星巴克鼓勵分散化決策，並將大量的決策權放到地區層麵，這給員工很大的激勵。許多關鍵決策都是在地區層麵完成的，每個地區的員工就新店開發都與總部密切合作，幫助識別和選定目標人群，他們與總部一起完成最終的新店計劃，保證新店設計能與當地社區文化一致。星巴克的經驗顯示，在公司範圍內溝通文化、價值和最佳實踐是建立關係資產的關鍵部分。員工們樂意為星巴克效力，老顧客們樂意變成回頭客，新顧客樂意進店嚐嚐鮮……這些無一不是培訓帶來的可觀紅利。

　　平等快樂的團隊合作文化更是星巴克吸引雇員的重要因素。領導者將自己視為普通一員，員工分工不分家，“夥伴”都把自己看作是星巴克這個家庭的一個成員。難怪星巴克的員工都會這樣說：“同樣是服務生的工作內容，在星巴克卻是一份事業和榮耀”，“星巴克讓我覺得有很大的發展空間，而且公司絕對不會苛求員工做事情。身邊的夥伴都是素質相當的大學生，大家相處很愉快，有一起開店的感覺，每天都充滿希望”。

　　星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的“夥伴關係”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關係。”

　　星巴克的主管和員工於1990年共同擬出“使命宣言”，將公司的任務凝聚成綱領，作為公司決策的指南和行動的規範。“使命考核隊”負責監督和執行宣言，整合職員的意見和心聲。這種機製為公司提供了上下之間重要的溝通管道，星巴克也從中得到了許多建設性的意見。

　　在星巴克，“以人為本，尊重人才”不僅僅是一個口號，它所體現的是一種人性。可是事實上，管理本身與人性化是有著衝突的，舒爾茨對此作了有效的處理。在星巴克，強調不能越級投訴，要求員工服從命令，但如果員工覺得自己沒有得到尊重，可以直接向舒爾茨匯報。星巴克內部關於績效考核、人事的安排、調動，甚至製度的實施都有公司和員工雙方共同簽名來實施。這種員工管理方式體現著價值尺度從物到人的轉移，是星巴克關心員工命運和關懷員工價值取向的集中反映。

　　舒爾茨是一個雄心勃勃的夢想家，他也鼓勵自己的員工去造夢、去逐夢，他鼓勵員工表達自己的想法，鼓勵員工的進取精神，鼓勵員工為公司獻計獻策，讓員工在星巴克找到自己的價值，更找到自己的尊嚴。

　　1987年，星巴克隻有不到100名“夥伴”，辦公室和工廠都在一幢樓裏。門店經理有什麽要求可以直接打電話到工廠，幾個小時就可以把事情搞定。現在星巴克擁有20多萬名“夥伴”，霍華德舒爾茨管理著一個龐大的人事網絡，而這種管理透著濃厚的尊重和關愛。

　　舒爾茨有一個開放的政策，無論誰有什麽煩心事，都可以到辦公室來找他聊聊。相較於一般高高在上的董事長，他更像是一個朋友，他和星巴克的“夥伴”一起為孩子生日開慶祝會，為父母過世哀悼，一起在每年萬聖節舉行扔餡餅比賽。他以親切的工作作風，帶給星巴克“夥伴”一個家一樣的工作氛圍。他無私地給員工發展的機會，讓他們在工作中獲得快樂，哪怕是最基層的一名員工，也可以在星巴克的工作中，找到自己的方向。戴夫賽莫爾曾於1982年在星巴克工廠做過配送工作，後來他的攝影天賦被挖掘，成為星巴克非正式的攝影師，他為星巴克的各種活動拍照，從一個最底層的工作中獲得了超越工作的快樂。

　　人力資源部門在霍華德舒爾茨心中有著無可比擬的重要性。他清楚地意識到，星巴克的成功完全依賴於所聘用的人。不論星巴克的銷售、門店設計、門店地址、門店運作、新產品或是研發項目做得多麽出色，最終都要通過公司所聘用的人來體現並賦予其鮮活的意義。每一項功能的運作情況，完全取決於人們相互間的感覺和對星巴克的關注程度。

　　可是，如何讓上萬名“夥伴”對公司產生親切感？霍華德舒爾茨一直在思索這個問題。除了無可厚非的福利和待遇以外，星巴克起草了一係列條款以確保“夥伴”的獨立人格和地位。

　　另外，為了回應“夥伴”的“使命評議”，他還設置了公開論壇，讓“夥伴”與領導層進行直接的交流。另外，星巴克的每一家門店都有電子郵箱，叫“星巴克日誌”，以便於與零售店的“夥伴”保持聯係。每年秋季，霍華德舒爾茨和他的團隊會召集全美國和加拿大的地區經理來西雅圖舉行領導團隊會議，向他們展示中心的工作情況，並以大組和小組的形式和他們進行交談。星巴克從每一地區的每一部門中評選出“年度傑出經理人”，邀請他們出席西雅圖的年度晚餐，並在席間對他們進行表彰。

　　1996年10月，星巴克與美國紅十字會做了一個聯合調查，美國紅十字會指導15個專業團體，在7個城市通過電話調查了900名星巴克夥伴。他們的總體印象印證了星巴克的信念--與眾不同的文化理念已真正被人們接受了：88%的受訪者對他們的工作滿意；85%的受訪者認為星巴克表現出了對“夥伴”的關注；89%的受訪者為在星巴克工作而感到驕傲；100%的受訪者認為“為一個你所尊敬的公司工作”是工作滿意度的重要因素。美國紅十字會中曾在其他公司做過同類調查的專業人員對霍華德舒爾茨說，這些數據高得出奇。調查還揭示了星巴克的咖啡師中20歲左右的人所占的比例非常高，其中許多人把在星巴克的工作視為通向富有意趣的職場人生的可以接受的“一個中轉站”。咖啡師很為自己學到的咖啡技藝感到驕傲，覺得在星巴克工作比在一般的快餐店的地位要高。

　　星巴克已經能夠提供一種使人們樂於為之付出的環境了。除了股票期權，咖啡師們說他們對工作是否能給他們帶來情感上的滿足也很在乎，像“夥伴”間誌同道合的默契，與顧客之間的互動關係，對新技能和新知識的驕傲，從經理那兒得到的敬重等等，而最根本的滿足感來自公司對他們的善待。

　　星巴克對待員工的方式和態度顯然與傳統的經營策略背道而馳。

　　一般而言，公司經營以股東利益為重，視員工為流水線上的螺絲釘、人力成本的開支。管理者大幅度地削減員工的權益，通常可以獲得暫時的股價飆升。但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業精神和改革創新的犧牲，傷害的是那些有可能使企業提升檔次的忠心耿耿的員工。

　　傳統的經營理念常把員工視為生產線上的消耗品，但是星巴克卻給員工應得的尊重，第一線上的員工成了星巴克的品牌大使和行銷人員，代替傳統的廣告生動地向顧客傳達星巴克的品牌形象。

　　在星巴克，你會發現“夥伴”對卓越成果的堅持，對顧客以及互相之間的尊重，還有對社會責任的專注。

　　星巴克建立品牌資產的驅動力除了它堅持的產品導向外，重要的是來自它的人力資源管理和政策。而星巴克這種充滿人性化的管理政策，也贏得了“夥伴”的愛。

　　舒爾茨說：星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴克經營的是“人”的事業。仁慈地對待員工並不意味著成本的增加和利潤的減少，而是一種強有力的興奮劑，它使企業達到憑領導者個人能力遠遠不可能達到的高度。星巴克的“夥伴”對自己的工作深感驕傲，他們很少有人願意跳槽，這不僅節省了開支，而且也有助於增進星巴克與顧客之間的聯係。好處還不僅於此，對於善意的運用還有其更深層的意義。如果人們把自己與為之工作的公司聯係在一起，如果他們在其中投入感情，編織夢想，他們就會傾心於此，並努力把事情做得更好。雇員有自信、有尊嚴時，他們就會貢獻出更多：為公司，為家庭，為世界。