山姆大叔的沃爾瑪

第三節　優秀人才戰略

　　如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，隻要他誠心學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。

　　--山姆沃爾頓

　　對山姆而言，公司迅速成長是最令他興奮的時期。世界範圍內在零售業史上，還從未有過像沃爾瑪這樣發展穩定而又迅速的。沃爾瑪零售店就好像是俄克拉何馬州和得克薩斯州的油井一般是突然冒出來的，源源不絕。

　　為了企業的發展，山姆找了很多行業人才來幫助擴展業務，當然山姆沃爾頓也親自參與其中：如商品交易、房地產、建築、研究市場競爭、料理財務及賬目平衡等。擴張期間，沃爾瑪的員工們一天要多工作很多小時，他們對自己的事業取得長足的進步興奮不已。

　　1970年，沃爾瑪隻有32家店鋪，銷售額為3100萬美元；到1974年，商店數量達到78家，銷售額突破1億美元，達1.68億美元；而發展到1980年，在全國各地開設的沃爾瑪商店有276處，總銷售額是12億美元。僅僅10年時間，店鋪數量增長了8倍，銷售額增長了將近40倍。在銷售量增長的同時，利潤也成倍增長，從1970年的120萬美元增長到1980年的4100萬美元。

　　沃爾瑪的成功確實令人歎為觀止。人們驚訝它的發展速度和所取得的成就，更無法想象他們能建那麽多的分店。其他同行業零售商們也兢兢業業，一年最多能增開3-4家，最多5-6家商店，而沃爾瑪一年卻要開50家商店。這使他們困惑不解，老是詢問山姆：“你們到底是怎樣辦到的呢？這怎麽可能呢？”

　　從理論上看，沃爾瑪似乎不可能做到這一切。事實上，他們不隻是不斷增加人手，而且注意最大限度地發揮員工的力量和才智。

　　對這一問題，費羅爾德阿倫認為：“最大的問題是人力問題--挑選優秀人才，並在短期內將他們培養出來。我們的機構相當精簡，商店裏絕無冗員，因此，要求他們把事做得又快又好。回顧我在赫斯特德商店和紐貝裏商店時，若想要成為培訓部經理，沒有10年的工作經驗根本不會加以考慮。”

　　在這裏，山姆沃爾頓也用沒有實踐經驗的人，給他們6個月時間在實踐中進行訓練，如果他認為誰表現良好，具有潛力，善於經營商店和管理下屬，那山姆就會給他一次機會當經理助理。他會派他們去協助開設新店，然後才有機會負責經營自己的分店。

　　費羅爾德阿倫說：“我在想，他們中大多數人不大可能會當經理，但山姆大膽起用新人，並證明了我的看法錯了，他最後使我相信，如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，隻要他誠心學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。實踐證明10次中有9次確是這樣，這也是我們能快速發展成長的另一個原因。”

　　當然，沃爾瑪總是盡可能多地發展商品項目，並盡可能地給予各分店以必要的支援。

　　但在20世紀70年代初，沃爾瑪的分店經理們尚需獨當一麵，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。

　　現任沃爾瑪的執行經理托馬斯傑斐遜，回憶起他當地區經理時說：“大多數商店一年中總要舉行幾次在大街上設攤促銷商品的活動。在那些日子裏，我們於周末在大街上賣出商品的營業額同平時在店裏賣出的一樣多。眾所周知，我們把部分停車場圈了出來，請來一個樂團助興，進行促銷活動。我們把店裏賣的一種橡皮艇放在鋸木架上，在每條艇中放上同類商品。我們還掛起‘橡皮艇銷售’的招牌，進行趣味促銷。如今人們也在大街上進行促銷，但都不如我們從前幹得那麽好。”

　　在20世紀70年代初期，費羅爾德阿倫、羅恩邁那、鮑勃桑頓和山姆自己都費了很大力氣，設法解決向那些新增分店配給商品的問題。這些問題過去常常令他們頭痛。在本頓維爾，每當經過倉庫時山姆常會問：“這貨要運到哪家分店？”“誰訂的貨？”“我們是否進得太多了？”而與此同時，倉庫的夥計也為貨物無法及時運來而急得直喊，而總部這邊卻一無所知。

　　倉庫的員工們認為需要4輛拖車和6個貨櫃車，山姆認為那太過頭了。所以買了2輛拖車和4個貨櫃車，每當山姆要去倉庫時，便有人提前報告了消息，然後他們就把閑置著的拖車和貨櫃車藏起來，生怕他看到了會不高興。

　　公司發展得越快，在某些方麵就越落在後麵。最突出的問題便是分銷，沃爾瑪興建倉庫的速度遠跟不上分店增設的需要。

　　後來，分銷中心數量夠了，如何將貨物及時送到分店，卻讓經理們傷透了腦筋。他們不得不租用外麵那些昂貴的倉庫，而且還常常滿足不了需要。有時在倉庫的周圍，會有500個貨櫃同時集中在那裏，處理起來很費時間。第二天又運來了60卡車的新貨，所有人都得忙著卸貨。

　　常常是分店裏急著要貨，但非得等上一個多星期才能領到預訂的貨。這是困擾山姆的一個大問題。所以20世紀70年代中期，山姆聘用了戴維格拉斯和唐索德奎斯特。

　　山姆深知他倆的才幹，也知道公司需要各方麵的幫助，特別是有關分銷的問題。如前所述，羅恩邁那在分銷係統方麵成績斐然，為沃爾瑪引進了許多新概念，諸如商品組合、雙向裝卸及轉運等。但公司的分銷製度真正走上軌道，是在戴維格拉斯1976年進了董事會後才完成的。在建立沃爾瑪今天仍在使用的高效、複雜的分銷係統上戴維比其他人更為周全。

　　在20世紀70年代中期，戴維加入公司之前，除了羅恩和費羅爾德幫山姆經營這家公司之外，傑克休梅克也是他的得力助手，他在開設新店方麵功勳卓著。他一度是“克羅格超市”的經理，經營方式與今天的所謂超市不同，他們把雜貨和一般商品結合起來。

　　作為零售業商人，在山姆雇用他時，他還不夠老練，但山姆發現他有很大的可塑性。他是山姆雇用的第一批大學生中的一名，作為佐治亞技術學院的畢業生，作為一個工程師，他對係統及組織十分熱愛，這正是山姆所迫切需要的。

　　直到現在，沃爾瑪聚集著許多人才，各有所長，可以彌補沃爾頓家族內部才能的不足。山姆沃爾頓說：“由於他們的努力，公司的增長勢頭才得以保持。如果沒有他們的鼎力相助，也許我們早在70年代就被市場淘汰了，根本無法在80年代取得如此輝煌的發展成果。”盡早建立製度為分銷中心的發展打下基礎，並成立店鋪資料處理係統，這為後來的成功鋪平道路。

　　沃爾瑪的製度設計者傑克休梅克對沃爾瑪的發展做出很重要的貢獻。他在寫政策方麵頗有經驗，曾在明尼阿波利斯市為克羅格和大陸五金商店執過筆。所以山姆希望傑克能到沃爾瑪公司上班，為公司製訂一些政策和程序。

　　但是，傑克說：“我想做一個生意人。”山姆說：“沒問題，但我們還是想先讓你寫那東西。你寫那東西要多久？”憑傑克的經驗，要花半年到一年，但他說：“90天內完成。”山姆的回答是：“給你60天時間。”他從不願等待，缺乏耐心，急於行動。後來，傑克在59天內出版了一本360頁的書。

　　傑克可能是沃爾瑪公司高級領導層中最有爭議的人物，但他在建立公司製度方麵貢獻突出，同時也是一位成功的商人。

　　公司製度和計算機係統進入了商店，店鋪開始電腦化。以前，所有商店都使用老式的5號收銀機，需要手工操作，工作效率很低。羅恩說服山姆為各店購買勝家收銀機。要長期從事商業活動，沒這玩意是不可想象的。唯一的問題是，該收銀機經常出差錯。當時隻有阿爾邁爾斯是唯一知道如何操作這種收銀機的經理。不過這個問題後來得到了解決。

　　進入70年代後，沃爾瑪已成為一個真正的有效益的零售實體，並為日後的騰飛打下了紮實的基礎。奇怪的是，它的競爭對手竟沒能趕上來，也沒能設法製止沃爾瑪的飛速發展。

　　不論什麽時候，在一個城鎮裏設一家沃爾瑪商店，顧客們就會從其他商店蜂擁而至。對手們很快就會明白，如果要同沃爾瑪抗衡，就得研究和學習沃爾瑪的經營方式。終於，他們大多也都轉換成折價銷售的形式。庫恩的大K連鎖店成了折價連鎖店；斯特林也改成了馬吉克市場折價連鎖店；達克沃爾店也開始折價了。

　　結果，這些折價連鎖店的分銷中心和經營係統大多已經就位，而沃爾瑪公司還處在紙上談兵的階段。從表麵上看沃爾瑪並沒有成功的把握。但問題是那些打著折價旗號的大商店並沒有真的折價。他們很難拋棄過去的經營模式，已習慣了45%的利潤，絕不會輕易改變。要他們把一件賣8美元的罩衫賣到5美元是很困難的，那隻有30%的利潤。由於沃爾瑪的低成本、低費用結構和低價格，終於打下了一片江山，結束了雜貨店的時代。