創意無限的鬆下電器

第六節　從零開始的電燈泡

　　漫無計劃的降價、折扣，不僅是對自己的商品缺乏信心，而且也難以擴張自己在市場上的地盤，可能還會削弱自己產品在銷售市場上的優勢。

　　——鬆下幸之助

　　1936年，鬆下National電燈泡株式會社成立。這時鬆下電器生產的電燈泡技術還是非常一般的，根本無法與東京電氣相抗衡，但鬆下幸之助有信心。他想：憑借自己龐大的銷售網絡，一定可以為自己在電燈泡市場上爭得一席之地。

　　當時市場上最暢銷的燈泡是東京電氣生產的瑪茲達燈，它占了近70%的電燈泡市場份額。瑪茲達，這個品牌的名字取自瑣羅亞斯德教的最高神阿胡拉·瑪茲達的名字。瑣羅亞斯德教被稱為拜火教，將火視為光明的象征。瑪茲達意味著給人們帶來光明的意思。瑪茲達燈可不僅僅是名字取得好，它的質量更是遠遠超過同類產品。一個瑪茲達燈要賣36分錢，別的廠家的燈隻能賣10分到20分錢。

　　鬆下的National電燈在質量方麵無法與瑪茲達燈相比，和當年開始銷售收音機一樣，鬆下幸之助要求銷售商以與瑪茲達燈相同的36分錢的價格銷售National電燈。大家覺得鬆下幸之助簡直是瘋了。有人嘲笑他：“你的燈與瑪茲達燈賣同樣的價錢，就好像明明是個小太監卻要享受皇上的待遇嘛。”批發商和銷售商紛紛抵製這種新產品的銷售。鬆下幸之助召開了批發商和銷售商會議，他的話讓這些人同意了自己的意見。

　　鬆下幸之助是這樣說的：“我知道大家覺得我的想法不切實際，但我堅持我的做法。大家都銷售電燈泡，也都知道東京電氣是這個行業的龍頭老大。如果我們想讓這個行業發展得更好，我們就必須培養出一個老大和東京電氣競爭。誰來培養？就是在座的各位。如果你們能多賣些電燈泡，我們一定可以成為電燈泡行業的另一個老大。我們之間的競爭，會讓各位有更大的利益空間。大家想想是不是這樣呢？所以請各位努力地賣我們的電燈泡吧！”

　　鬆下幸之助接著又說道：“如果一個電燈泡開始賣25分的話，它就永遠隻能賣25分，隻有降價的空間沒有提價的可能。我們要想做老大，必須按36分來賣。請各位給我時間，我一定能把它變成物有所值的商品。”

　　客觀地講，鬆下幸之助提出的要求相當過分。可那又能怎麽辦呢？對於缺乏技術實力的企業來講，要想打入市場，就訴諸人情。這些批發商大都是通過個人奮鬥取得了成功，在他們奮鬥的過程中有無數的人幫助過他們。他們真正理解鬆下幸之助的感受，也願意幫助他共同渡過難關。收音機的銷售成功充分證明了，鬆下電器的產品可能暫時有問題，但未來一定能夠成功。

　　到了真正銷售的時候，鬆下電器生產的電燈泡還是讓批發商們頭痛不已。產品質量太差了，燈頭的接觸部分不能跟燈泡緊密固定在一起，往燈座上安裝時，顧客隻要稍微用點力就壞了，批發商將其戲稱為“細命燈草”。

　　批發商們很生氣，集體去找鬆下幸之助談判，質問他為什麽生產如此劣質的產品。批發商們你一言我一語不斷地咒罵，鬆下幸之助坐在一旁一言不發，靜靜地聽著。等這些人發泄完了，鬆下幸之助才說：“我也不想讓各位銷售這樣的產品，對此我感到非常抱歉。我也想馬上改進，但現在我們真的沒有辦法。真的非常抱歉，請給我3年時間，我一定會生產出比瑪茲達燈還好的產品。”

　　這麽劣質的產品，卻要和瑪茲達燈以相同的價格銷售。瑪茲達燈為了與之對抗，開始降價銷售，鬆下等待的就是這樣的效果。鬆下幸之助多年來一直致力於構建覆蓋日本全國的銷售網。到了1935年，鬆下已經擁有了400多個代理商和5萬多家加盟店。鬆下幸之助要求自己的代理商，對於自己負責地區以外的銷售商原則上不批發商品。對於銷售商，必須嚴格按照廠家指定的價格銷售。這樣就從自身杜絕了任意降價的可能。鬆下幸之助明白，僅有情感和信任是遠遠不夠的，必須有完善的製度才能保證銷售渠道的暢通。同時，鬆下幸之助強調銷售和分紅掛鉤，激勵銷售商努力推銷商品。

　　12年後，市場占有率充分證明了鬆下幸之助的策略是正確的，瑪茲達燈當年自降身價競爭的做法極不明智。它的降價銷售，讓消費者覺得瑪茲達燈和二流廠家生產的產品沒什麽差別，市場占有率從70%跌到了10%。而從零開始的鬆下電燈占有了市場份額的5.5%，排在了業內第三的位置。看來有時候優秀的商品如果銷售方法出了問題，商品自身的價值也會被斷送。

　　無獨有偶，美國第一大熱水器巨頭A。O。史密斯公司在中國的銷售，也采用了鬆下的策略。A。O。史密斯公司於1998年在中國設立基地，建立了完善的研發、生產、銷售及服務一體化的現代化管理體係。在產品價格定位上，A。O。史密斯堅持高端定位策略，其平均價格比市場平均水平要高40%～50%，但沒有超出中國消費者的心理承受能力。在其他國內外品牌紛紛降價時，A。O。史密斯電熱水器沒有參與價格戰，產品的價格不降反升，使它在中國的零售量占有率居第三位，零售額處於第二位。