耐克的激情與夢想

第十節　無為而治

　　一個企業隻能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限製！

　　——德魯克

　　2006年，馬克·帕克作為一名“救火隊員”，接過了前任比爾·佩雷斯的“權杖”。上任伊始，他的心裏十分忐忑，不知道能帶給耐克公司什麽新的變化。同時，外界對帕克的接任也並不看好，因為他的幾個前任，就是因為一些看似並不嚴重的問題被炒了魷魚。人們關注的並不是帕克能把耐克公司帶向何方，而是關注帕克能在首席執行官的位置上待多久？

　　不可否認，馬克·帕克麵對的是一個“爛攤子”，倒不是說耐克的經營狀況多麽糟糕，而是他並不能真正擁有耐克公司的權力。世人都知道，耐克公司的董事長菲爾·奈特才是這個偉大企業的真正上帝。員工們早已經習慣於對這位“獨裁者”言聽計從，馬克·帕克的角色無疑夾在菲爾·奈特和員工中間，尺度難以把握。

　　“剛開始的時候，我好像是一個第一次參加考試的小學生一樣，既興奮又忐忑。我有自知之明，我並不是這個公司絕對的權威，不過我有的是對公司深厚的感情，另外，創業的激情讓我的心情久久不能平靜。”馬克·帕克後來回憶說。

　　其實，一開始馬克·帕克在CEO競選中並不占優勢，菲爾·奈特選擇的並不是他。菲爾·奈特想要找的是一個充滿激情的創業者，是青春版的自己。這個接班人要保持耐克的流行玩酷文化，既要不斷推陳出新，又要尊重耐克公司固有的文化精神，並且具有管理多個品牌的能力。馬克·帕克的優勢是長期服務於耐克公司，充分了解耐克公司的文化理念，缺點是個性不夠張揚，也不夠霸氣、強勢。

　　菲爾·奈特有自己獨到的選人標準，經過了幾次人選變動，他已經不想看什麽鍍金的履曆，現在的他更願意在細節上發現候選人的缺陷和不足。一次，一位候選人的材料遞到了菲爾·奈特的手裏，這個人在各方麵都符合耐克公司的選材標準。不過在麵試的時候，性格古怪的總裁菲爾·奈特隨口問了候選人一句：“你在周末的時候，有沒有什麽休閑活動啊？喜歡哪項體育活動？”

　　“喜歡打橋牌，喜歡到各處查看店麵的經營情況。”那個候選人的回答中規中矩。

　　這個回答本來無可厚非，但是英明偉大的菲爾·奈特先生馬上否決了這個候選人的資格，因為菲爾·奈特那句看似漫不經心的問話，實際上正是他在考察候選人對體育精神的理解。所以，不要太過隨意地回答每一個問題，因為你的答案可能決定你的命運，雖然你並沒有意識到。

　　菲爾·奈特認為，耐克公司是一家體育文化公司，要想深刻理解耐克公司的文化精髓，他的領導人必須熱愛競技體育，而不是一個純粹的管理者，或者僅僅是智力項目的愛好者。

　　幾經猶豫，菲爾·奈特最終選定了帕克作為新的接班人。有人問菲爾·奈特為什麽選擇了名氣不大的馬克·帕克，菲爾·奈特似有所指地說：

　　“因為他的身上具有強烈的責任感、偉大的事業心，以及超強的自我反省能力。”

　　顯然，菲爾·奈特看中馬克·帕克的，並不是他的領導能力，而是他有靈活的處世哲學，以及超強的創新能力。

　　馬克·帕克深知，耐克公司的市場價值，在於將天才的設計和偉大的產品完美結合。

　　“我們需要牢記，我們並不是製造鞋子的作坊，而是輸出價值觀的文化機構，這就是我們的奧秘所在。什麽是最新的流行文化？就是蔑視傳統，不走尋常的道路，現代人的觀念就是不按常理出牌，推崇叛逆文化。”當你聽到馬克·帕克這樣的理解時，相信你對馬克·帕克上位的原因就會清楚了。

　　馬克·帕克真的不是那種墨守成規的人，他樂於結交三教九流的人士，他的朋友往往是街頭藝術家和後現代藝術家。在他看來，耐克公司的真正發展動力源自於文化的創新。馬克·帕克的朋友包括塗鴉藝術家弗拉圖，喜歡將人物的眼睛設計為兩個叉的藝術設計師卡伍斯，說唱樂手坎耶·維斯特。在馬克·帕克看來，這些藝術家的共性是反叛傳統，為大眾文化提供新的思想資源，這也是耐克公司的文化精髓。

　　馬克·帕克上任之初，耐克公司正麵臨著發展的瓶頸。耐克公司的形象代言人邁克爾·喬丹已經進入了職業生涯的末期，喬丹係列的運動裝備銷量也出現了下滑的趨勢。耐克公司再也不能靠著明星效應取得豐厚的利潤，因為他的競爭對手早已諳熟了這套營銷策略，耐克公司想要發展，必須有新的盈利模式。

　　菲爾·奈特心裏清楚公司正麵臨的窘境，於是，他對馬克·帕克的態度是完全信任，徹底放權。他甚至將自己的辦公室搬離了主辦公區，這次搬家的象征意義在於：今後，耐克的主人是馬克·帕克。

　　在日常管理上，菲爾·奈特也對馬克·帕克展現了充分的信任。在董事會上，菲爾·奈特往往一言不發，通常是聽完匯報，看完數據分析之後就自行離開，剩下的一切，都交給帕克來處理。菲爾·奈特的做法讓帕克極為感動，他對身邊的朋友說：

　　“奈特是一個真正聰明的管理者，他並不像媒體評價的那樣冷酷不講人情。相反，他給了我最大的自由，不會頤指氣使，指手畫腳。”

　　事實證明，菲爾·奈特的做法完全正確，徹底放權的結果是，馬克·帕克完全掌握了耐克公司的管理權，而馬克·帕克也做到了上行下效，也采用了無為而治的方式管理耐克公司。不過，這種無為而治並不是什麽都不做，而是先設計好新的管理模式，然後就發揮員工的能動性，不做過多的幹涉。比如，早期的耐克公司是以產品為中心，各個子品牌之間往往存在著交叉，以及重複設計和管理。帕克改革了這種生產模式，將耐克公司分為七大生產類別，包括跑步、籃球、女子運動以及有氧運動等等。這樣一來，耐克公司的機構不再臃腫不堪，各個品牌更專注於專業性和細分市場。

　　在馬克·帕克的管理下，耐克公司的營業額和利潤都實現了兩位數的增長。有人問馬克·帕克：

　　“管理這個世界聞名的大公司有什麽秘訣？”

　　馬克·帕克微微一笑，誠實地說：

　　“我也沒做什麽，要知道，我的力量再大，也不能麵麵俱到。我認為一個聰明的管理者應該是這樣的：不去想我領導公司做什麽，而是讓大家一起想想，自己能為公司做什麽。”