耐克的激情與夢想

第八節　難產的接班人

　　人總是要犯錯誤、受挫折、傷腦筋的，不過決不能停滯不前；應該完成的任務，即使為它犧牲生命，也要完成。社會之河的聖水就是因為被一股永不停滯的激流推動向前才得以保持潔淨。

　　——泰戈爾

　　菲爾·奈特是一個什麽樣的人，恐怕連他最親密的朋友都無法說清楚，因為他的身上充滿了各種神秘的標簽——一意孤行的獨裁者、天馬行空的幻想者、離經叛道的朋克一族、古怪神秘的預言家……

　　對於新聞媒體而言，菲爾·奈特是個特別好的合作夥伴，這當然不是指菲爾·奈特非常配合那些正式或非正式的采訪，而是這個永遠帶著黑超墨鏡不苟言笑的運動產業大亨本身就是一個優質的新聞素材。菲爾·奈特近乎白手起家的神奇創業故事、神龍見首不見尾的處事風格、不鳴則已一鳴驚人的語言表達效果、不按常理出牌的工作作風等，總之隻要一提到菲爾·奈特，這個名字背後的任何一點都會灼傷你的眼球。

　　“廣告就是胡說八道的東西，我根本就不相信那些光彩照人的謊言。”菲爾·奈特一麵花高價搞宣傳，另一方麵又直言不諱，表示出對廣告的輕視。其實這種看似荒謬的論調與他內在冷靜對待客觀世界的理性態度是統一的，是那些相信廣告的人沒有好好理解這個世界的本質而造成的。大多數時候，人們寧願相信花哨的外表而不注重包裝下物質的本質，買櫝還珠的事情不是時有發生嗎？

　　當菲爾·奈特出席公眾場合的時候，他的沉默就是他的交際方式，因為他經常身陷自己的思緒中，任風雷激蕩他卻淡定從容。當然，這種做法也可以被理解為菲爾·奈特的孤傲和不通情理，可是不管怎樣，如果菲爾·奈特出現，他就一定是一個不能從你的視野當中被忽略的那一個。

　　我行我素，任爾東南西北風，菲爾·奈特一直以來就是“我就是我，不一樣的自我”的最好詮釋。而最讓人不可思議的地方是他對接班人的態度上，這個做事雷厲風行的人在選擇耐克大殿的真龍天子時居然三選三廢。這樣做的結果造成了耐克帝國三次人事地震之後，帝國領袖仍舊是菲爾·奈特本人。所以，新聞媒體將菲爾·奈特譽為世界上最古怪的董事長是比較準確的。

　　接班人的問題在政界和商界同樣重要，稍有不慎滿盤皆輸，所以無論公司大小，當家作主的人選都是讓現任者頭疼的事情。但是菲爾·奈特好像安之若素，失敗了就調整，反正自己有力挽狂瀾的本事，大不了從頭再來。正是因為這種氣魄，讓耐克公司有驚無險，總能安然渡過難關。

　　1983年，菲爾·奈特突發奇想，決定探究一下神秘的東方文化的奧秘，於是他當起了背包客，孤身來到剛剛改革開放的中國大陸旅行。動身之前，他將公司的決策權交給了自己的合作夥伴鮑伯·伍德爾。

　　鮑伯·伍德爾在耐克公司服務多年，他的主要特點是善於守成，而不善於創新。菲爾·奈特離開的時候，正是世界範圍內的慢跑熱盛行之際，所以他要求公司增大跑步鞋與籃球鞋的產量。但是，菲爾·奈特先生離開沒多久，情況發生了變化，跑步熱潮逐漸退去，而以健身為代表的有氧運動開始流行。形勢發生了變化，但是鮑伯·伍德爾並不知道變通，還將開發和銷售重點放在了跑鞋上。這時，鞋業的後起之秀銳步公司搶得了健身運動鞋的先機，而耐克的營業額下降了近10%。

　　1984年秋，遊曆歸來的菲爾·奈特隻好重新“披掛上陣”，鮑伯·伍德爾等耐克元老被迫離開了耐克公司，而菲爾·奈特重整旗鼓，調研市場重點，發現籃球市場是新興的健身市場，於是憑借邁克爾·喬丹等明星的代言效應，耐克公司又重新崛起。

　　經過多年的奮鬥，耐克公司已經從一個小作坊成長為行業的領軍人物，在美國的鞋類市場中占據了40%的份額。這時候，菲爾·奈特又開始不安分起來，他希望自己可以過一種自由自在的生活，能夠參加一些體育活動。於是，他又想將手中的大權放手，任命湯姆·克拉克擔任耐克公司的CEO。

　　菲爾·奈特吸取了鮑伯·伍德爾事件的教訓，不懂市場的變化，就無法掌控耐克帝國的發展。於是，他特意選擇了一直從事產品開發研究的湯姆·克拉克擔任領頭羊。菲爾·奈特覺得湯姆·克拉克具有敏銳的商業嗅覺，一定會讓耐克公司永遠屹立於世界鞋業的流行前沿。

　　不過，這次菲爾·奈特又錯了。湯姆·克拉克雖然在產品設計方麵有獨到的才華和見解，不過對消費者的市場調研卻不在行。他並沒有注意到消費者對中高端產品的需求有所下降，還將耐克定位為高端鞋業產品，於是耐克公司的銷售額陷入了長達4年的停頓，一直在90億美元左右徘徊。

　　20世紀末，閑不住的菲爾·奈特又回來了，他先是炒掉了自己親手培養的接班人湯姆·克拉克，接下來又重組了耐克的經營團隊，不僅繼續保持耐克在高端市場的領軍地位，而且也在大眾體育、普通市場客戶端取得了長足的進步，耐克公司的營業額又開始穩步上升。

　　耐克公司的銷量又開始保持兩位數的增長，這時，不安分的菲爾·奈特又開始謀劃自己的退休生活了，因為在他看來，耐克公司僅僅是自己生活的一部分，而遠遠不是全部，他自己還有很多新奇的人生規劃沒有實現。

　　當時耐克公司內部有兩個極佳的人選，一個是帕克，是產品設計專家；另一個是單森，在市場營銷方麵戰功赫赫。公司內部都認為這兩個人是菲爾·奈特接班人的不二人選。

　　不過菲爾·奈特並不這麽看，或許是前兩次的教訓太深刻了，他對接班人有著獨特的要求：

　　“很多人都說帕克或者單森是合適的人選，不過有誰能知道，這個賭注是不是值得？從內部選拔最大的問題是對公司的業務過於熟悉，這是一柄雙刃劍，一方麵可以迅速地融入角色，另一方麵，卻不容易接受不同的價值觀念，使得公司的發展陷入停滯。”

　　所以，菲爾·奈特並沒有隨波逐流，而是開始委托人才獵頭公司尋找自己的接班人。2004年春天，一件意外的事件讓耐克公司接班人的問題變成了亟待解決的問題。這年5月，菲爾·奈特的長子馬修因為潛水發生意外，不幸離世。白發人送黑發人，讓年近古稀的菲爾·奈特悲痛不已，他似乎在一瞬間頓悟了人生的真諦——人生難測禍福，歲月的長河中，很難說清楚命運的巨手究竟會將人類如何撥弄。意外讓他去意決絕，他加快了遴選接班人的步伐。

　　2004年末，菲爾·奈特親自選定了比爾·佩雷斯作為耐克公司的CEO。比爾·佩雷斯與菲爾·奈特接觸不多，僅僅深談過兩次，但是比爾·佩雷斯的履曆足夠厚重，這恐怕也是菲爾·奈特最終選定比爾·佩雷斯的原因所在。因為他曾經擔任過美國著名公司莊臣公司的CEO，有過管理大公司的實戰經驗。

　　不過，菲爾·奈特與比爾·佩雷斯的美好關係維持的時間也不長——僅僅兩年之後兩個人的合作就走到了終點。一天早上，比爾·佩雷斯和往常一樣，召開每周一的例行會議。不過他一進門就發現氣氛有些不對，今天菲爾·奈特也出席了會議，這個神龍見首不見尾的董事長一言不發，但是在黑超墨鏡背後的一雙眼睛，卻隱藏著不為人知的活力和決斷。

　　例行會議按照程序進行，先討論了幾個普通議題，會議進行得波瀾不驚。比爾·佩雷斯正想繼續進行下一議題，老總裁菲爾·奈特卻突然推了推墨鏡，大聲說：

　　“我有個議題，大家討論討論。”

　　大家都感到很驚訝，因為按照慣例，菲爾·奈特這種語氣，意味著要開始發難了。

　　果然，菲爾·奈特一點都不含蓄，他將矛頭直指比爾·佩雷斯：

　　“眾所周知，佩雷斯先生掌管耐克公司有兩年的時間了。我們已經給了他足夠的時間，遺憾的是，他並沒有將自己的才華與耐克公司的未來聯係在一起，所以，要麽他離開，要麽耐克走向衰落。”

　　菲爾·奈特的發言如一個重磅炸彈，在會場引起了軒然大波，而比爾·佩雷斯本人也是猝不及防，呆呆地坐在椅子上一言不發。等會議快結束的時候，比爾·佩雷斯才想起，自己一會兒將不屬於這家公司了。於是他站起來，向菲爾·奈特和其他董事會成員說：“我現在也不知道究竟發生了什麽事情，但是，我想找個時間，向大家講一講我的想法，不知道能不能給我一個申述的機會？”

　　菲爾·奈特依然一言不發，董事會經過舉手表決，同意了比爾·佩雷斯的提議。

　　不過，事情絕沒有比爾·佩雷斯想的那麽簡單。一月末，菲爾·奈特就將裁掉比爾·佩雷斯的消息通告了各大媒體，這個爆炸性的消息很快就占據了各大媒體的頭版頭條位置。菲爾·奈特還是一如既往地惜字如金，他的解釋僅僅是很官方的“文化差異，難以彌合”。

　　從此以後，菲爾·奈特再次走向了耐克公司管理的前台。人們對菲爾·奈特這種出爾反爾的用人模式普遍提出了質疑，有人認為，這意味著菲爾·奈特所提倡的從外部文化入手，刺激耐克公司發展的策略，徹底失敗了。也有人說，菲爾·奈特三番五次罷免自己親手提拔的接班人，實際上是一種貪戀權力的表現，他從骨子裏並不想找什麽接班人，這些不過是為了自己重新上位的障眼法而已。

　　麵對眾說紛紜的各種議論，菲爾·奈特還是保持著酷酷的表情，對此並不予以置評。或許沒有人會知道，菲爾·奈特為何要屢次罷免自己親自挑選的接班人，不過有一點可以肯定，菲爾·奈特的選賢之路，客觀上讓耐克公司內部形成了一種良好的競爭機製。

　　或許，世界上並沒有一個最完美的CEO人選，有的隻是更合適的人選。不論是菲爾·奈特本人，還是他的接班人，都處在一個未知的、成長的階段。