耐克的激情與夢想

第七節　最古怪的首席執行官

　　天才是由於對事業的熱愛而發展起來的。簡直可以說，天才就其本質而論隻不過是對事業，對工作的熱愛而已。

　　——高爾基

　　菲爾·奈特是一個很奇怪的人。一方麵，他根本不像是一個跨國公司的總裁，倒像是一個周遊世界的嬉皮士。而且因為公務繁忙，他本人又很需要一個獨立的空間，所以他很少在辦公室接待客人，就連本公司的員工也很少有人有資格進入他的辦公室。人們覺得菲爾·奈特的身上籠罩著一層神秘的色彩，很難被看透，他被媒體評為世界500強公司中最古怪的首席執行官。然而另一方麵，菲爾·奈特又好像是一個好萊塢巨星，無論走到哪裏他都會成為新聞媒體矚目的焦點。休閑裝、大墨鏡是菲爾·奈特的經典裝扮，耐克公司流傳著諸多關於神秘總裁的傳說。這位總裁雖然神秘，但是軼聞卻不少，很多員工甚至整理了菲爾·奈特的經典語錄，而表演這些語錄則成了耐克公司內部員工年會的保留節目。

　　“雙麵”菲爾·奈特，這是媒體人給菲爾·奈特的評價。其實，隱居與張揚，兩個看似不可調和的性格，同時出現在菲爾·奈特身上一點都不奇怪。個中原因不難理解，一個是菲爾·奈特屬於公眾形象，作為一個大眾消費品公司的總裁，需要保持著足夠的話題性和曝光率，因為他的形象也代表著耐克公司的形象。而另一方麵，作為一個獨立的人，私密的空間是不能缺少的，即便是世界超級公司的總裁也一樣。況且菲爾·奈特並非有意營造神秘感，就他的性格而言，他更是一個低調行事的人。

　　當然凡事都有例外。有一次，菲爾·奈特在自己的神秘辦公室破例接見了一個重要的廣告代理商。對方受寵若驚，認為能得到菲爾·奈特的接見是一種至高的榮譽。當客人走進辦公室的時候，發現這個傳說中的名人並沒有什麽特別之處，要說有點古怪的，就是菲爾·奈特並沒有擺出一副總裁應該有的端莊與穩重，甚至連一般員工應有的儀態都沒有。這位大名鼎鼎的巨富總裁將雙腿架在辦公桌上，見到自己的客人隻是示意對方隨意坐。

　　不可思議的場麵讓這個廣告代理商有些糊塗，當然他還記得自己的身份，他打算先把自己來的目的向對麵這位傳說中的神秘總裁加以說明。

　　“你相信廣告嗎？”正當這個代理商想要介紹自己的廣宣策劃的時候，聽眾菲爾·奈特卻突然發問了。

　　這個問題讓代理商很難回答，正當他在措辭的時候，菲爾·奈特卻輕鬆地說：“實話和你說吧，我根本就不相信什麽廣告。”沒等對方回答，菲爾·奈特接著又說：“所以重新認識一下吧，我是不相信廣告的奈特。不過今天找你來，是為了大眾，他們不相信品質，隻相信廣告。”

　　這一自問自答讓廣告代理商瞠目結舌，他不得不佩服菲爾·奈特的清醒和精明。

　　菲爾·奈特的經典語錄還有很多，乍聽起來驚世駭俗，但是仔細想想又充滿了哲理。

　　“是時候了，我們需要做點裝模作樣的事情。開始創業的時候，我和鮑爾曼隻有1000美元，所以，我們不能過於驕傲，很簡單，因為兜裏沒錢。我們要做的僅僅是開展遊擊戰術，但是隨著我們的壯大，我們要做點不同尋常的事情……”在公司開會的時候，菲爾·奈特對全體員工說。

　　大家屏氣凝神，他們崇拜的總裁卻停下來注視著大家。等了一會兒，好像若有所思地說：“我們能做什麽呢？很簡單，我們要做的並不是鞋子和衣服，而是向大眾輸出文化觀念。以前是他們喜歡什麽我們做什麽，現在不同了，做企業的最高境界是我們做什麽，就引導大眾喜歡什麽。”

　　菲爾·奈特說的沒錯，看似大眾引導了產品製造者，其實往往被引導的反而是消費者本身。這種理解也正是耐克公司企業文化精神的核心所在，所謂的輸出文化觀念，實際上是增加了產品的文化附加值，將流行的趨勢牢牢地抓在了自己的手裏。

　　菲爾·奈特的長子馬修·奈特，本來是一家慈善公司的員工，但是在一次潛水活動中不幸溺水而亡。悲痛萬分的菲爾·奈特閉門謝客，幾個月後才走出了悲痛，他反省自己的做法，痛心疾首地說：“顯然，我確實不是一個好的管理者，更不是一個合格的父親。要知道，這是一個關於分配時間的問題，想想自己，根本沒有做到在工作和親情之間尋找到平衡點。可是，一旦失去了一件東西，你會發現，會遺恨終生。”

　　當有員工登門慰問菲爾·奈特的時候，他一如既往地閉門謝客，不過他在門口貼了一張紙條，上麵寫滿了自己對員工的忠告：

　　“親愛的朋友，如果你想安慰我的話，好意我心領了，我想，你現在能做的就是馬上回頭，去安慰你的親人。”

　　菲爾·奈特雖然處事特立獨行，但是他並非聽不進別人的忠告，在公司的會議上，他經常說的一句話就是：

　　“我們當中誰也沒有我們大家聰明。所以，最好的辦法就是睜開眼睛看著大家，豎起耳朵聽聽大家的意見。”

　　菲爾·奈特是這麽說的，也是這麽做的，在耐克公司內部，無論是誰，也無論你的職務高低，如果你能有一些好的想法，就可以直接用電子郵件的方式，告訴總裁本人。

　　一次，一個叫布朗的年輕人給菲爾·奈特寫了封郵件，要求公司加大對運動衣的研發力度。

　　“布朗說得好極了，我們是運動公司，不是什麽運動鞋公司。比方說，在看一次籃球比賽的時候，你是注視運動員腳上的鞋子時間長，還是看那些裹著肌肉的運動衣的時間多呢？有人統計過，二者的比例是1比9.”菲爾·奈特很重視布朗的建議，在會議上表揚了這個永遠提出見解的年輕人。

　　正是菲爾·奈特的從善如流，才讓耐克公司抓住了新時代的休閑風潮，成為了真正全麵的運動公司。

　　在菲爾·奈特的親自主抓下，耐克公司也從一個重視設計的公司，變為真正重視用戶體驗的偉大公司。

　　菲爾·奈特為了提高公司的運營效率，采用了很多獨特的方法：比如雙領導製。這種管理製度讓公司的高層決策者始終處在一種相互牽製的狀態，既有效地避免了權力一家獨大，又能很好地起到監督促進的效果。再比如，耐克公司的供給係統十分龐大，一共有20多個係統在全球同時運作，這樣就很難實現資源的優化配置。於是菲爾·奈特花了近5億美元建立了統一的供給鏈，這樣公司就能迅速掌握產品的營銷情況，將世界各地的暢銷和滯銷狀況同時體現在該係統中，如此一來公司的利潤最少增加了三個百分點。

　　在2004年第一季度，耐克公司的營銷額達到了近120億美元，淨利潤達到了10億美元，創造了曆史的新高。菲爾·奈特雄心勃勃地將公司十年後的營銷目標定為500億美元。耐克公司上下一致認為，這個目標能夠實現，因為公司正以每年近10%的增長率向前發展。更何況，還有一個高瞻遠矚的領頭人——菲爾·奈特。

　　在菲爾·奈特的字典裏，有一個詞壓根就沒有收錄——失敗。倒不是菲爾·奈特是料事如神的人，而是在他的帶動下，耐克公司已經進入到了發展的快車道，剩下的，就是像一個長跑運動員一樣，堅持下去就是了。