比爾·蓋茨一生三件事

10.吸引最優秀的人才

　　比爾·蓋茨曾說過：“我需要的是世界上最優秀的人才！”是的，微軟的傳統就是選擇最優秀的人來做事，蓋茨的這些觀點和見解都十分完美地在微軟公司負責人才招聘的部門中得到了準確的體現。

　　為了得到更好的人才，微軟公司采取了一種獨特的辦法來挑選參加麵試的人員，即通過計算機檢索用戶所用的關鍵詞選擇具有創造性和一定技能的計算機人員作為聘用候選人。下麵是負責這一工作的戴維·普裏查得先生在接受記者采訪時的談話。

　　問：微軟公司招聘人才的秘訣是什麽？

　　答：招聘工作乃至整個微軟公司成功運轉的因素主要有3個：公司高層領導參與招聘工作；我們挑選應聘人員的獨特方式；我們與眾不同的麵試方法。

　　問：如何使公司的領導在百忙之中仍非常關注招聘工作？

　　答：現在，讓比爾·蓋茨打電話給某個剛畢業的大學生，並對他表示歡迎幾乎是不可能的。因為一位總裁不應把時間花在這些細枝末節上。但是，如果蓋茨和其他負責人都不參與招聘工作，那麽員工們就會認為，他們不重視招聘工作；如果領導都不重視，我們又怎麽會重視呢？糟糕的招聘工作會毀掉公司的前程。如果我現在招聘了一些低素質的人，過一段時間他們就會滲透到公司的各個部門；再過一段時間，這些低素質的人又開始招聘低素質的人，形成惡性循環。實際上，我們一直在努力尋找比我們更出色的人。

　　問：人事部門如何防止招入低素質的人呢？

　　答：負責招聘的人員必須對各部門的工作了如指掌，他們與各部門必須有良好的合作關係，他們要參加各部門的業務會議，並從現在的員工那裏得到反饋信息。

　　他們應對各部門的長期規劃心中有數，這樣可以使負責招聘的人員在有關部門出現人才危機之前，就物色到合適的人選。

　　問：如何尋找並吸引最出色的人才？

　　答：微軟公司每月都有一萬兩千多個用戶，當他們進行聯機檢索時，我們就會得到他們檢索的有關信息。我們編有一個專用程序，它負責統計出用戶所使用的關鍵詞。從統計的結果，我們可以分析出此人是否具有較高的計算機技能，並將其列為招聘對象。這種方法非常有用，但並非完美無缺。所以，我們現在花更多的時間與他們直接接觸，如打電話讓他們前來麵試，看看他們究竟如何，而不是簡單地將其排除在外。

　　問：在麵試中，你喜歡看到應聘者被你的問題難倒嗎？

　　答：麵試中，許多人都喜歡出難題。我反對這種做法。因為在麵試中，無論我們問什麽，應聘者都會有極大的壓力。我認為，讓應聘者在麵試中成功地表現自己的才能是非常重要的，這可以使我們看到他們究竟有多少創造力。不管他們是否被聘用，我們都應給他們一個獲得成功的機會。

　　問：你們常常問一些什麽樣的問題？

　　答：報紙上常常報道說，對剛剛畢業的大學生，我們會問“為什麽下水道井蓋是圓的”或者“如何算出每天有多少水流過密西西比河”等諸如此類的問題。其實我們並不是想得到“正確”的答案，我們是想看看應聘者是否能找到最好的解題方案，看看他們是否能夠創造性地思考問題。我們還想知道他們是否具有很強的可塑性。在知識日新月異的時代，如果不能不斷地學習新的知識，就不可能獲得成功。我們常常在上午教給應聘者一些新知識，下午則提出相關的問題，看看他們究竟掌握了多少。

　　問：什麽樣的回答會給你留下深刻的印象？

　　答：如果有人對我說“這真是一個愚蠢的問題”，那麽這並不是錯誤的回答，當然接下來要問他們這樣回答的原因。當時，我見到了許多人，但給我印象最深的是斯蒂文先生（微軟公司執行副總裁）提的問題：“你對什麽感興趣？”如今在我麵試應聘者時，我也常常提出這個問題。因為應聘者談起自己感興趣的東西，我就可以很自然地插入一些問題，麵試也就變成了一種雙向交流。在這個過程中，我就可以看出：他是否精於此道，他的相關知識是如何積累起來的，他對該業務的前景有何見解等。

　　問：你傾向於什麽樣的測試？許多公司都進行心理測試，你對此感興趣嗎？

　　答：我對心理測試不感興趣。在這種測試中，你隻能選出正確回答問題的人，這並不是我們所需要的。你想想，一個多項選擇題怎麽能夠說明一個人是否具有創造性呢？

　　問：你們是如何把最優秀的人才搶到手的？

　　答：必須使他們感到微軟是一個能夠發揮聰明才智的地方。因為我們沒有在新聞媒介上大力渲染自己，大多數人並不知道我們進行著極具創造性的工作。人們認識這一點的最好辦法就是在這裏工作一段時間。他們會看到：作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用。這就是人們蜂擁而至的原因。

　　戴維·普裏查得又說，人才在一個信息社會中的價值，遠遠超過在工業社會中的價值。原因很簡單。在一個工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產20%或30%的產品。但是，在一個信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。在一個研究機構中，人才的重要性更高，因為研究和開發相當不同。一位研究員“想”的能力比“做”的能力更重要。一個了不起的研究員（如愛迪生）的成就，是一般的研究員根本無法相比的。舉一個計算機界的例子，在1970～1980年之間，Xerox PARC是一個隻有數十人的小實驗室。但據我曾在Xerox工作的朋友說，這數十人有“可怕的才華”。這“可怕的才華”帶給了計算機界多項了不起的發明：激光打印機、Bitmap白底黑字的顯示、用鼠標的GUI、圖像式的文字處理軟件、以太網和麵向對象技術。這6項發明，啟發了微軟、蘋果、惠普、IBM、升陽、CCISCO及其他公司，終於在10年後把這些技術帶入主流。今天的人類能進入信息社會，Xerox PARC的數十位研究員功不可沒。

　　因為人才的可貴，比爾·蓋茨常提到要繼續發掘、雇用和現有的員工一樣優秀的人，研究的成功與否完全靠人才，所以微軟追隨人才。

　　得到人才，然後用較高的待遇留住人才，為他們創造一個有利於他們成長的環境，使他們人盡其才，這是蓋茨和微軟的要訣。