比爾·蓋茨一生三件事

9.聘請了不起的人物組成小組

　　在微軟公司，以蓋茨為首的現代管理人采取了一係列新的管理方法，其原則有很多新的內容：

　　1.精明人士和小團組

　　“我們一開始就采用最先進的管理辦法，那就是聘請一批了不起的人物並成立小型團組。我們最突出的優勢是：優秀的開發員總是喜歡與優秀的開發員在一起工作。”

　　2.變大型團組的工作方式為小型化的開發過程

　　“於是我們不得不擁有規模稍大的團組……我們被迫在許多方麵正規化。經過每一個裏程碑式的重要階段時，我們都力爭做到沒有任何瑕疵，就像做項目評估工作那樣。以上所有的這些東西都與團組的規模大小密切相關。”

　　3.使團組之間相互依賴性減少的組織結構

　　“在微軟，其良好的組織結構能使相互依賴性降到最低限度，即使在開發組內部也是如此。”

　　4.集中力量開發新產品

　　“公司所有的成員都在一塊兒工作，隻有少數例外。這樣，當你急需要某人幫助時，你便可以與他碰頭，當麵求教。這也是一個很重要的優勢所在。”

　　5.公司構造的軟件產品，直接用於其工作機器

　　“我們的開發係統和目標係統完全一致。就我所知，許多公司不這麽做。”

　　6.單一的主要開發語言

　　“員工們可以爭論什麽是最優秀的開發語言。但是，一經確定，即是唯一。”

　　7.大量投資以支持人們的工作

　　“我們樂意花費巨資為員工購買所需工具。員工們都有自己的辦公室。”

　　8.使用自己設計的軟件工具

　　“我們使用自己的軟件工具，所以我們能毫不費力地掌握它們。總的來說，我們從使用自己的軟件工具中獲得了莫大的好處。”

　　9.多人了解有關產品細節

　　“我們極少出現這樣的情況：僅僅一個人熟悉一個龐雜的代碼，而其他人都嚷嚷：‘噢，上帝！咱們頭兒是唯一能修改這個代碼的人。’”

　　10.經理人員既創造產品又進行技術決策

　　“我們沒有不懂技術的管理人員，因此，去尋求技術和管理之間的平衡毫不費力。”

　　11.迅速在技術和業務之間作出取舍

　　“我們有能力迅速進行這類決定。如果其中出現紕漏，業務產品單位的經理會迅速作出反應，或者，通過電子郵件由我來作出選擇。這些都是在瞬息之間完成的。”

　　12.一個範圍廣泛的消費者信息反饋圈

　　“大部分公司沒有利用廣大的消費者對其軟件產品的意見信息反饋，而微軟僅在美國就擁有2000人的隊伍，就我們的產品與消費者進行經常性的電話聯係並記載發生的所有事情。可以說，我們擁有包括市場在內的更為優質的信息反饋圈。”

　　13.從過去項目中汲取經驗教訓

　　“我們對項目進行了大量的事後分析並查看‘臭蟲（bug，即錯誤）’產生的根源，進而考慮如何設計以減少‘臭蟲’以及怎樣使用軟件工具來‘捉蟲’等。”

　　在一個大企業中，總裁每天都得決定什麽該“管”，什麽該“放”，十分忙碌。可以確信的是，蓋茨有一些能幹的好幫手，雖然他和其他微軟經理們都竭力反對動不動就擴充人員。蓋茨本人隻有一位私人行政助理和一位技術助理，都是在最近幾年雇傭的。

　　微軟領導層采用相當傳統的管理方法，不過蓋茨事必躬親，始終保持高度參與。他主持每年4月份和10月份的程序複查和計劃會議，製定大批量生產新產品的時間表並擬定預算的日程安排。10月份的程序複查重點在於製定3年生產計劃；每個部門都詳細闡明計劃上市的產品及其與其他產品之間的相關關係。蓋茨主要通過各項目小組成員與經理發出的電子郵件和產品進度報表來定義戰略性新產品（或者新的產品版本），並監督開發時間表的執行情況。他每月從各項目組收到許多簡短的進度報表——過去每兩周一次——並且認真閱讀。他參加許多項目的季度程序複查，有時也寫寫戰略備忘錄，大約一年4～5次之中有1～2次，他要過一個“思考周”。在這段時間內，他把自己與世隔絕，思索一些問題，比如：怎樣獲得更多的用戶支持，怎樣使員工們更為合作團結，5年之後產品世界會發生什麽樣的變化等。從其時間花費上獲得最大效用。

　　§§第二章 用人，就用聰明絕頂的人