高技術產業人力資本投資：優勢、績效與風險治理

第六章 企業人力資本投資績效產出的價值鏈分析

　　企業人力資本投資的收益價值問題一直是人力資本理論研究上的難點，其原因在於人力資本所有者所掌握的知識及技術價值本身的難以計量性，以及人力資本廣泛的難以計算的外部效應、潛在收益及其與物質資本的不可分性等。此外，更為重要的是，企業人力資本投資活動的產出具有滯後性、間接性等特征，這就決定了企業人力資本投資的產出價值不易直接識別，而隻能在企業運營的各個環節中逐步地識別出來。

　　價值鏈理論是進行企業價值分析的重要手段，價值鏈分析的基礎是企業的整個價值創造過程及其各個環節的價值創造活動。該理論為我們有效地識別企業人力資本投資在企業運營各個環節的價值貢獻提供了重要的理論分析工具。因此，將價值鏈理論應用於企業人力資本投資價值產出過程的分析，不僅具有重要的理論意義，而且對於人力資本投資價值的計量還具有一定的實際可操作性。

　　第一節 人力資本、人力資源管理實踐與企業績效

　　Wright（1994）區分了企業的人力資本（即人力資本池，human capital pool）和人力資源實踐，並提出人力資本池這種高技能、高意願的勞動力最可能構成企業持續競爭優勢資源。而恰恰與之相反的是，Lado和Wilson（1994）則認為，企業的人力資源實踐能成為持續競爭優勢的源泉。他們指出，人力資源係統在增強企業的勝任力上是獨特的、因果關係模糊的、協同的，因而也是不可模仿的，原因是人力資源實踐並非是單個的，而且相互補充、相互依賴的一個係列，這樣的係列人力資源實踐是不可能被模仿的。

　　Boxall（1996）根據資源基礎理論提出了“人力資源優勢”這一概念，並認為人力資源優勢由人力資本優勢和人力整合過程優勢組成，這兩種優勢的整合具有價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性的特征，從而成為持續競爭優勢資源。Wright，Dunford和Snell（2001）則指出，人力資本池、人力資源管理實踐以及雇員關係與行為的整合，成為戰略人力資源管理研究中相關理論模型的理論基礎。

　　一、“企業人力資本池”與企業績效

　　在1994年Wright首次區分了企業的人力資源（即“人力資本池”）和人力資源實踐（即用來管理人力資本池的人力資源工具），並運用企業資源基礎理論中關於獲取持續競爭優勢的資源的標準——價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性——分析了人力資源實踐和“人力資本池”是否能成為戰略資產。他認為，由於人力資源實踐能夠很容易被競爭對手複製，所以無法成為戰略資產，而“人力資本池”這種高技能、高意願的勞動力最可能構成企業持續競爭優勢的源泉。

　　二、企業人力資源管理實踐與企業績效

　　當前，國外學者對企業的人力資源管理實踐與企業績效間的相關性進行了大量的理論及實證研究，並提出了不同的觀點，比較有代表性的理論觀點如下：

　　（一）特定的人力資源管理實踐是提高企業績效的關鍵

　　這種觀點最早由Deley和Dory在1996年提出，並命名為最優實踐（best practice）/一般性或普遍性的觀點（universal approach）。他們認為，在人力資源戰略中某些特定的人力資源管理實踐（practice）相對來說更通行，而且隻要執行就會增加企業的績效。其基本假設是不管企業的戰略如何，都存在著一種最優的人力資源管理實踐，這種人力資源管理實踐總是優於其他的，采納這種人力資源管理實踐的企業會提高績效。

　　Huselid（1995）以963家公司作為樣本進行研究，並發現諸如正式的工作設計、提高式選拔、正式的培訓、職業生涯規劃、高質量的循環、信息分享、績效評估以及與之結合的薪酬體製等實踐都可以作為“高績效工作實踐”。之後Huselid又與Delaney一起，用了更多的樣本量來支持他們的觀點，他們發現員工中的選拔、培訓以及激勵機製對於組織的績效都是有正麵影響的。

　　（二）與戰略結合的人力資源管理實踐可以提高企業績效

　　相對於前麵這種簡單將人力資源管理的方法運用於不同企業的模式，這個學派又稱為權變（contingency）學派，它考慮到了不同的組織戰略應該應用的方法各不相同，並認為企業采取何種人力資源管理實踐應該根據企業的戰略而定，如果不與戰略相契合，不但不會對績效作出貢獻，反而會對企業的績效造成損害。

　　提倡人力資本管理實踐應與組織戰略相結合這個流派也有不同的研究重點。

　　1.研究組織戰略與人力資源戰略之間的契合

　　1984年，Miles和Snow為組織戰略進行了一個非常有效的分類，並指出不同的戰略類型應該采用不同的人力資源管理實踐。其中，他們提出高績效的企業應該是“防禦者”的角色（低創新、功能化結構、穩定的產出），他們所應采用的人力資源戰略就應該是從內部培養人力資源。而那些“勘探者”（高創新率、方向性的結構、產品不斷變化）就應該從外部獲得人力資源。而所謂的“分析者”（可能包含了高、低創新率，矩陣形式的結構，穩定或是變化的產品）就應該包含了前麵兩種人力資源的獲得方式。

　　類似的，Snell和Youndt（1995）通過對資產和收入超過1億元的企業中的140個總裁和175個副總裁作為樣本進行研究，確定了不同的人力資源控製戰略對企業績效的影響。被測試的控製戰略包括了行為控製（以績效評估和行為方式作為控製的基礎），產出控製（以績效評估和回報作為控製基礎）以及投入控製（選拔和培訓）。結果顯示當執行者們可以預測行為以及後續的產出時，行為控製可以為企業創造績效。而產出控製不行。另外，投入控製在執行者對績效並沒有清楚的定義時最能提高績效。

　　2.尋找對一般的組織戰略合適的特定的人力資源實踐

　　Balkin和Gomez-Mejia（1990）為兩種組織戰略——有機式和機械式的戰略提供了兩種薪金支付結構。在機械式的組織中，薪金支付結構應該包括工資和獎金兩部分；而有機式戰略中的支付結構則要靈活得多，較大的部分應該是因人而異，而不是因職位或者工作而定的。由此可以看出，人力資源管理與組織戰略的結合是非常重要的。

　　Wright、Smart和McMahan（1995）通過對134家NCAA籃球隊進行研究後發現：當個人的技術與組織推行的戰略（或者說是球隊推行的戰術）相配合的時候，績效就會提高。同時，他們也發現，人力資源（如個人的技術）本身也會反作用於所采用的戰術，使得可能即使是好的戰術也會降低成績。

　　（三）內在的人力資源實踐之間必須互相契合

　　這種方法，又稱為全形（configurational），與前者較為相似，不同之處在於這種方法認為，在潛在的因素一定的情況下，必然存在一個或一組特定的人力資源管理方法。另外，之前的“權變”方法是對人力資源管理與組織戰略之間是一種垂直的契合，而這種方法同時也關注了一種水平的契合，即在人力資源管理之間及內部的配合。

　　Arthur在1992年以30家小鋼鐵廠作為樣本進行研究，他發現，一定的人力資源管理實踐（包括成本削減等）在特定的組織中推行時，要考慮組織的戰略（成本削減，生產的靈活性）。他利用群組的分析將人力資源係統的特征包含在決策製定、員工參與程序、培訓、技術水平、監督、工資水平、獎金等各個方麵中。1994年，他又進一步對兩種不同的人力資源管理實踐進行測試以確定它們對績效的影響。研究結果顯示，那些強調人力資源參與度的鋼鐵企業比實行成本控製人力資源管理（簡單的降低成本）的企業具有更高的生產率、較低的廢棄率和員工流動率。

　　（四）人力資源管理必須與企業和人力資本本質相結合

　　這種方法的基本觀點是：認為將所有雇員看成同質的且為一種人力資源係統所管理的觀點過於簡單化了。不同特征的勞動力通過不同的方式對組織作出貢獻，因此，也應該用不同的方式進行管理。它又被稱為結構性觀點（compentencies）。例如，在一些企業中，有核心員工和邊緣員工之分，組織會采取不同的方式對待他們。

　　三、國外學者的理論梳理及我國學者的研究進展

　　Delery和Doty（1996）將人力資源管理實踐和企業績效關係的理論模式概括為3種，即普遍、條件和構成模式。普遍模式與“最好實踐”以及“高績效工作實踐”等相聯係，主要觀點和假設是：①人力資源管理實踐或體係與組織績效之間的關係存在線性關係；②“最好實踐”的人力資源管理實踐是普遍適用和有效的；③組織成功最好用財務指標，如利潤、市場份額和銷售水平來衡量。例如，Pfeffer（1994）認為，對所有不同類型的企業而言，16種具體的人力資源管理實踐，如激勵報酬、員工參與和授權、內部提升和技能培訓等都是有效的，都能提高企業的生產率。條件模式指的是人力資源管理實踐和績效的關係會受到企業規模、企業建立時間的長短、技術、工會化的程度、產業和所有製結構等因素的影響而不同。Huselid（1995）指出，企業規模與企業利潤有正相關的關係，而與員工流動率有負相關的關係。Authur（1994）和Huselid（1995）認為，企業工會化的程度與企業的生產率正相關。Delaney和Huselid（1996）認為，企業成立的時間長短與組織績效是負相關的關係。可見，各種各樣的條件因素使得人力資源管理實踐和組織績效之間的關係更加複雜。構成關係模式更加複雜，該模式強調“匹配”，人力資源管理實踐必須與外部和內部環境配合才能產生績效改善的結果。Arthur（1994）指出，隻有當企業的人力資源實踐與企業的戰略和組織結構相匹配時才能形成高的企業雇員組織承諾。

　　Guest（1997）則認為，戰略理論、描述理論和標準理論更能清楚地表明當前學者們對人力資源管理實踐和績效之間關係研究的現狀。戰略理論主要關注於人力資源管理實踐和一係列外部條件之間的關係，強調實踐、戰略和環境的良好匹配會產生好的績效。描述理論則注重以一種綜合的方式來概括所有人力資源管理實踐和績效之間的關係。標準理論則比較有說服力，該理論以組織心理學為基礎，認為人力資源管理有最好的實踐（Guest，1997；Pfeffer，1994）。

　　人力資源管理實踐與績效關係的實證結果層出不窮。Paauwe和Richardson（1997）總結了以往實證研究的結果後提出了一個研究框架，他們認為，人力資源管理實踐會影響人力資源績效，而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效，有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

　　近年來，我國學者也在這方麵展開了一定的研究，較有代表性的是我國學者蔣春燕、趙曙明（2005）以中國香港的248家公司為樣本，采用典型相關分析的方法對西方人力資源管理理論在非西方環境下的適用性進行了初步考察。研究結果表明：人力資源培訓和內部提升及員工參與對人力資源績效如員工保留、吸引力和士氣有著最顯著的影響；人力資源計劃、篩選以及薪酬與績效評估掛鉤等實踐則更多地對企業的財務績效產生直接影響。

　　四、人力資源管理實踐與企業人力資本投資

　　從上麵諸多學者的這些研究中我們可以看出，雖然人們對人力資本、人力資源管理實踐與企業績效之間關係的界定還沒有完全統一，但卻是在不斷發展完善之中。人們不再狹隘地認為企業人力資本或者企業人力資本管理實踐能單獨發揮作用，提高企業績效。隻有二者的有機結合，並與企業整體戰略和實際情況相結合才能使得企業績效最大化。

　　本書的觀點認為，人力資源管理實踐從本質上來說，就是一種企業對其員工進行的人力資本投資活動。正如霍夫曼所說：“幾乎有無數活動都符合人力資本投資的條件。”這種投資活動通過提高投資客體——員工的知識、經驗和技能水平，改善其工作環境和組織效率，提高員工的工作滿意度等一係列措施來提升組織的人力資本存量，調動員工的工作積極性和創造性，進而為企業帶來績效產出的增加。例如，對工作環境的改善，可以看做是企業為提高員工滿意度而對其進行的一項投資活動。

　　企業的人力資本（存量）固然是企業競爭優勢的重要源泉，但這種靜態的存量並不能適應企業發展外部環境的迅速變化，對於企業來說，更為重要的是對其人力資本進行有效開發以提升整個組織的人力資本存量，使其適應組織發展戰略的要求，進而才能帶來組織績效產出的增加。而這個實踐過程就是一種企業對其員工的人力資本投資活動。由此可以得出，企業的人力資本投資效率能夠對企業績效產出的增加產生影響。

　　從概念上來看，企業人力資本投資是作為投資主體的企業通過一定量的投入，通過增加投資客體——員工的經驗、技能等來提升整個企業人力資本存量的一種投資活動。作為一種投資，它是以企業組織績效產出的增加作為投資回報的，因此任何能夠通過提高員工的工作技能水平、工作意願和工作效率來提升組織績效產出的活動都可以視為是一種企業人力資本投資活動，而企業的人力資源管理實踐必然構成企業人力資本投資活動的重要組成部分。

　　另一方麵，無論是人力資源管理實踐還是企業的人力資本投資活動，目的都是通過改進員工的工作技能，改善工作環境來提升企業的績效產出，兩者的最終結果是一致的。

　　從內容上看，綜合國內外學者的研究，無論是“最佳的”還是“高效的”人力資源管理實踐，大多包括以下幾方麵的內容：係統培訓、內部提升、以績效為基礎的報酬體係、公平而有效的招聘選拔機製、員工參與、組織承諾，等等。這些人力資源管理實踐的具體活動和措施，從本質上都可以看做是企業為其員工提供的一種促進其工作績效的投資活動。

　　因此，本書認為，國外學者所倡導的最佳人力資源管理實踐與企業高效的人力資本投資活動是相通和一致的。

　　第二節 企業人力資本投資與期望績效產出的價值鏈模型

　　為了深入研究人力資本投資與組織績效及價值之間關係的問題，從20世紀90年代初開始，國外學者們一直在努力證明高效的人力資本投資活動可以導致更高的組織績效的論題。雖然這一研究正在得到逐步使人更加信服的證據證明人力資本投資與企業績效呈正相關關係，但伴隨著人們對這一問題研究的深入，國外學者們已經開始著力於設計更為嚴謹的試驗來證實運用先進的人力資本投資活動確實能夠導致較高的組織績效。為了更好地證明兩者之間的因果關係，國外學者們又開始從價值鏈的角度來對其作用機理進行分析。

　　所謂的人力資本投資的價值鏈，指的是一個從良好的企業人力資本引進及開發投資出發，最終導致較高組織績效的一係列相關產出活動所組成的價值增值過程。在這個增值過程中，與企業戰略環境相匹配的高效人力資本投資活動是基礎，在此基礎上依次推動雇員產出、組織產出及財務和市場產出的提升，最終導致組織績效的提高。

　　一、價值鏈理論的早期研究

　　價值鏈理論最早由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出，他認為任何一個組織均可看做是由一係列相關的基本行為組成，這些行為對應於從供應商到消費者的物流、信息流和資金流的流動。

　　（一）波特的企業價值鏈理論

　　波特認為，將企業作為一個整體來看無法識別其競爭優勢。競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，並且奠定了標新立異的基礎。每個企業的運作都是為了取得價值的最大化，為了達到其目的，它需要進行一係列的運作活動，包括設計、生產、營銷以及對產品起輔助作用的各種活動的綜合，所有這些活動都可以用“價值鏈”表示出來。

　　波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。價值鏈理論認為，不同的企業參與的價值活動中，每個價值活動環節都可能為企業創造競爭優勢，但在企業戰略發展中往往根據企業的實際情況重點開發某些價值活動環節，並以此來創造企業的獨特競爭優勢，實現企業長期發展的戰略目標。為企業創造獨特競爭優勢的某些特定的價值活動環節能真正為企業創造價值，稱為價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

　　波特提出的價值鏈理論及其分析方法，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，識別企業的競爭優勢資源，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。企業的競爭優勢有許多，如技術優勢、人才優勢、管理優勢、創新優勢等，但歸根到底，隻有兩種：一種是成本領先，另一種是標新立異。如果把企業作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優勢，這就必須對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關係來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析法的內涵。

　　（二）服務價值鏈理論

　　1994年，由五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組，提出了“服務價值鏈”模型。這項曆經20多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什麽決定的。該理論認為，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了客戶滿意度；企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。員工的滿意度可以是多方麵決定的：崗位設計、工作環境、員工選拔培養、激勵機製以及服務工具和技術支持等。服務價值鏈的觀點對於研究人力資源價值鏈起到了非常重要的參考價值。

　　二、企業人力資本投資的價值鏈模型

　　近年來，國外學者們將波特的價值鏈理論應用到人力資本投資的研究中，提出了人力資本投資的價值鏈理論，其目的在於說明高效的人力資本投資活動與企業績效間的正向關係。人力資本投資價值鏈與一般價值鏈所涉及的內容及角度有所不同，它需要解決兩個關鍵環節的計量問題，即對組織績效和人力資本投資收益效果的計量問題，這其中又以對人力資本投資收益效果的測量最為困難，諸多學者至今仍在進行深入研究。

　　（一）組織績效的測量

　　高效的人力資本投資活動能否提高組織績效，需要有一套科學的對企業績效進行測評的方法體係來加以判定。因此，許多學者認為，深入理解人力資本投資活動如何影響企業績效的過程是十分必要的（Becker和Huselid，1998；Dyer和Reeves，1995；Hutchison，Kinney和Purcell，2002；Wright和Gardner，2003）。在一項早期定義的人力資本投資價值鏈研究中，德爾和瑞維斯（Dyer 和Reeves，1995）回顧了大量現存的關於人力資本投資活動與績效之間關係的研究，並提出對組織績效的測量可從以下四個方麵進行分析。

　　第一，與人力資本投資活動結果相關的雇員產出，例如雇員的態度及行為，特別是缺勤及跳槽等行為；第二，與運營績效有關的組織產出，例如生產率，質量及損耗等，其大多數指標都預示著企業的盈利能力；第三，財務/會計產出：指對實際財務績效的測量，例如成本、收入、利潤、盈利率等，這些產出較容易測量到；第四，市場產出，是指衡量一個公司財務市場價值的產出，主要是指股票價格或其變動等。

　　德爾和瑞維斯所總結的組織績效測量方法是迄今為止比較全麵的研究人力資本投資與組織績效關係中對組織績效的測量模型。在這個模型中，組織績效的四方麵產出存在一種因果關係，這正是他們提出人力資本投資價值鏈理論的重要依據。

　　（二）人力資本投資的價值鏈模型

　　德爾和瑞維斯（1995）在對組織績效進行測量的方法研究中發現，組織績效的四方麵產出實際上代表了一個因果關係，即人力資本投資效果影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。在此分析的基礎上他們提出了早期的人力資本投資價值鏈模型。

　　在該模型中，企業績效最終由雇員產出、組織產出、財務產出及市場產出共同決定，而這四項產出的根本基礎則是企業的人力資本投資活動。高效的人力資本投資活動促使雇員的知識及技能水平得以提升，並有一個良好的工作態度，對組織的事業充滿信心，能夠為組織提供優質的服務，極少的缺勤及跳槽情況發生等，進而導致較高的雇員產出；高超的技能水平、良好的工作狀態等較高的雇員產出又會在一定程度上提高組織的創新速度、生產效率，減少損耗，產品或服務質量得以保證，導致較高的組織產出；組織產出的提高在財務上則體現為成本下降，收入及利潤的大幅增加，企業盈利率的提高；組織財務狀況的改善在證券市場上最終導致公司股票價格的上升，公司的資產得到增值，最終企業的組織績效得到提高，盈利能力得到增強。

　　繼德爾和瑞維斯（1995）之後，許多學者也提出了相關的人力資本投資價值鏈模型，這其中最具代表性的是貝克和胡塞利（Becker and Huselid，1998）提出的迄今為止最為詳盡的人力資本投資價值鏈模型，事實上該模型認為，商業戰略（經營戰略）驅動企業人力資本投資活動，企業的人力資本投資直接影響雇員的技能、動機、工作的結構及設計，而這些因素又影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，推動企業盈利及增長，最終導致公司市場價值的提升。

　　（三）模型的實踐檢驗

　　當前國內外大量學者都對於企業的人力資本投資與企業績效間的因果關係進行了實證檢驗。這其中一部分學者認為，這種因果關係是能夠成立的，除了在本書中所舉證的大量研究成果外，當前，又有新的研究初步證實了是否人力資本投資活動狀況能夠預測未來的公司績效或與此相反。一項研究是由Watson Wyatt谘詢公司（2002）指導的，該項研究使用了51個公司在1999～2001年的人力資源管理實踐及財務績效數據。研究發現：1999年的人力資源管理實踐與2001年財務績效有相互關係的占41%，但1999年財務績效與2001年人力資本投資活動有相互關係的占19%。研究初步證實了：人力資本投資活動是未來企業財務績效的“領先指標”（leading indicators）。此外，在驗證這種因果關係的嚐試中，胡塞利與貝克爾（Huselid and Becker，1996）為了確定因果關係的指向，比較了橫向的及小組座談式的評估方法。他們發現，小組座談式的評估要比橫向的評估誤差小得多，但當使用最適當的統計方法進行分析時，兩者並無太大差異。然而，他們發現：對測量錯誤進行必要的統計學修正後，數據顯示，先前的人力資源管理實踐預示了未來的公司財務績效。

　　然而，另一部分學者通過實證研究卻發現，這種因果關係並不是十分清晰的（Cook和Campbell，1979；Hiltrop，1999；Hendry et al。，1989），導致這種因果關係模糊的原因仍處在不斷探索中，關於這方麵的研究將在下麵進行詳細分析。

　　第三節 企業人力資本投資價值鏈的有效運作與企業績效提升

　　雖然有關人力資本投資價值鏈的實踐檢驗仍處於探索階段，但該價值鏈模型的基本理論在國際上已初步得到認同，這種理論的應用與傳統的人力資本投資觀念邏輯和關鍵點有所不同，它對當前的企業管理者有極大的啟示和借鑒意義，該模型為企業管理者提升組織績效和企業競爭能力提供了一條簡單而又有效的途徑，即通過對企業自身員工人力資本的有效管理和人力資本投資價值鏈的有效運作，可以實現企業長期績效和競爭能力的提升。

　　一、提升企業績效始於對員工的有效投資和開發

　　從人力資本投資的價值鏈理論模型中我們可以看出，組織績效的提升最終源於有效的人力資本投資活動，無論是組織產出、財務產出還是市場產出也都最終依賴於企業的人力資本存量及其開發水平。因此說，隻有有效地投資開發好組織內部的各類人員，提升其知識、技能水平等人力資本存量，使員工對自己的工作滿意，有一個飽滿的工作態度和熱情，才能做好本職工作，才能推動價值鏈內部各個職能環節的改善，最終導致組織績效的提升。故提升組織績效應從有效地對企業員工進行人力資本投資入手。

　　二、價值鏈關鍵環節的鎖定

　　當前，由於人力資本投資風險大量存在等因素，使得企業人力資本投資的收益具有較大的模糊性，因此，一些企業正陷入一種人力資本投資與組織績效的惡性循環之中，即較差的企業人力資本投資導致了組織績效的低下，而組織績效的低下又反過來惡化了本來已經較差的企業人力資本投資活動，我們稱這種狀態為“人力資本投資的惡性循環”；而另一些企業則相反，處於一種良性循環狀態之下，即良好的企業人力資本投資狀況最終導致較高的組織績效，而提高了的組織績效又反過來促進了組織人力資本投資力度的加大，我們稱這種狀態為“人力資本投資的良性循環”。這種情況與宏觀經濟運行中消費與積累的辯證規律極為相似，隻有大力刺激國民的消費最終才可能推動整個國家的經濟起飛，而過分地強調積累則可能使國民經濟處於一種極度萎縮的惡性循環之中。羅斯福新政的做法實際上就是找準某個切入點刺激生產和消費，最終推動整個國家經濟的起飛。

　　如何使處於惡性循環中的組織轉變為良性循環狀態？同樣的道理，這就需要找準人力資本投資價值鏈的切入點，從這個切入點入手推動整個價值鏈朝著良性循環的方向運行。這個切入點首先在於提高企業的人力資本投資水平這一環節上，即通過有效的人力資本投資活動，首先提升員工的知識技術水平，轉變員工的工作士氣與工作態度，進而提升雇員產出，最終使組織的運作步入良性循環的軌道上來。具體來說可考慮主要從以下幾方麵入手：①製定與企業總體戰略相匹配的“以人為本”的人力資本投資戰略；②進行有利於員工知識、經驗及技能提升的各種人力資本投資；③改善企業所有者、管理者和核心員工的關係，提高員工的生活水平；④建立一種所有者、管理者和員工共同承擔風險，共同分享收益的分配和激勵機製等。

　　三、價值鏈的有效運作

　　在企業人力資本投資實踐過程中，一些企業為員工提供了較高的工資、福利及各種技能培訓，然而卻並未取得預期的良好組織績效，這實際上是忽略了對人力資本投資價值鏈的有效分析和運作。實際上，要想使良好的企業人力資本投資轉化為較高的組織績效，需要企業對人力資本投資價值鏈上的各個環節進行分析和統一運作。如果把這個因果關係簡單地作為一個整體來考察，組織將無從下手，而這一過程是通過人力資本投資價值鏈上各個產出環節依次作用而實現的，任何一個產出環節的失誤都會導致最終的組織績效無法實現預期效果。例如，企業人力資本投資風險的存在就會使得員工的績效產出無法有效實現，進而影響整個組織的績效產出結果。因此必須對這個過程進行分解，通過考察價值鏈上各個環節本身及其相互之間的關係來確定如何使之有效運作，這才是價值鏈分析法的內涵。

　　要想使人力資本投資價值鏈充分而有效地運轉起來，組織需要有一套高效的考核激勵機製及風險防範措施。其中有效的考核激勵機製是整個價值鏈運作的動力機製，該機製的目的是使企業的人力資本投資朝著能夠最終提高組織績效的方向進行，即隻有產生較高雇員產出的人力資本投資才能得到組織的支持和有效激勵；能夠導致較高組織產出的雇員產出行為應得到較高的激勵；有利於財務及市場產出的組織產出行為應得到廣泛地推廣和激勵支持，最終使各項產出的結果都有利於組織績效的提高。而風險防範措施則是整個人力資本投資價值鏈得以有效運作的保障機製，企業的任何人力資本投資活動都應有一個有效的製度保障措施來降低投資風險，保證企業的投資收益得以實現。

　　人力資本投資的價值鏈理論為我們提供了一條通過良好的企業人力資本投資活動來提升組織績效的有效途徑，為使組織績效達到預期的效果，管理者需要對這個價值鏈上各個產出環節進行理性的分析和有效運作，但最重要的是該項研究為企業的決策製定者及管理者提供一個更加確信的經營理念：企業的人力資本投資能夠提高組織績效。

　　第四節 價值鏈運作中的因果關係模糊源於企業人力資本投資風險

　　雖然企業人力資本投資的價值鏈理論模型已經得到了大多數國內外學者們的一致認可，但當前對於該模型的實踐檢驗仍處於初步探索階段，特別是在對於企業人力資本投資與企業績效間因果關係的實踐檢驗過程中，一些學者還持懷疑的態度，其主要原因就是他們發現企業人力資本投資與企業績效間的因果關係還存在現實的模糊性。

　　近年來越來越多的實證研究表明，人力資本投資與企業績效間的因果關係並不是十分清晰（蔣春燕、趙曙明，2005），羅格和瑞特（Rogers和Wright，1998）對以往關於人力資本與績效關係的經驗性研究進行了調查和總結，重點對29項研究報告及80份在此方麵的效果評估進行了分析（例如，人力資源管理實踐與績效間的統計聯係報告等），在研究過程中發現沒有幾項研究測量到了真正的人力資本產出。很多研究是使用會計及財務市場測量手段，絕大多數的效果評估使用組織產出來衡量（生產率、質量、服務等），隻有極少數實驗研究測量到了企業人力資本與企業績效間的多重潛在聯係（Wright和Gardner，2003）。為了理解人力資本投資如何影響盈利性，必須要研究人力資本投資活動如何影響人力資本投資價值鏈上最接近的產出（例如雇員產出），這種產出又影響較末端的產出（如組織產出），繼而最終影響價值鏈上最末端的產出（如利潤等）。缺少單獨雇員產出的研究及因果鏈上檢驗多重產出的研究，則難以提供人力資本投資能影響組織績效的經驗數據。

　　從上麵的研究可以看出，由於在企業人力資本投資價值鏈中，雇員產出效果的難以測量性和實際產出的模糊性，導致了整個企業人力資本投資價值鏈的因果作用關係難以判斷，即企業人力資本投資與企業績效產出之間的因果關係較為模糊。我們可以看出，庫克和坎貝爾（1979）的研究僅是對造成這種因果關係模糊的實證統計缺陷進行了分析，而對於究竟是什麽原因或作用機理真正導致了企業人力資本投資價值鏈上雇員產出的現實模糊性，國內外學者在這方麵的相關研究還很少。

　　本書認為，企業人力資本投資風險的存在是造成高技術產業人力資本投資與績效產出間因果關係模糊的真正原因。因此，要想確保高技術企業人力資本投資價值鏈的有效運作，就必須對高技術企業人力資本投資風險進行有效地識別、規避和控製，以確保雇員產出的實現。