公司裏的合作，有應付性合作，也有深度合作。
我曾經加入過一個組，大都是新人，有兩個是其他組幹半年轉過來的，其他都是從外麵剛找來的。
一開始困難重重，各種各樣問題。我們用敏捷管理法，每天都與狀態匯報，每天都聽到有人說，
自己被卡住了，在等其他組的某人救援。
我很快就發現了問題。比如說一個印度大媽，她經驗不足，她很依賴其他組一個資深老印的指導。
那個老印雖然表麵上幫忙，但大概對我們組的想做東西還是不熟悉，所以，印度大媽很多時候，
做事的方向是錯的。
我於是在會提出，我們最大的問題，是缺少與其他資深人員的深度合作。
管理層慢慢也意識到這個問題。終於有一天，管理層決定重新編組。新的組裏，新人與老人搭配起來。
這次重新編組是成功的，因為人不願意與不同組的人深度合作，而有些難題的解決，必須有對公司舊係統
了解的老員工與外麵引進的了解新技術的新員工的深度合作。
我很少與其他組的中國人深度合作，不過，最近也有一次比較好的經驗。
我與一個中國人相隔半個月進公司，不在同一個小組，但在同一個大組。他開始遇到問題會把我拉到
旁邊幫他看。我自己也忙，所以每次不超過五分鍾。但他也覺得很受益，還送我一個小禮品。後來，
我也被分配到同一個項目上，兩個人毫無保留地合作，把老印弄了兩周沒搞出來地東西，兩天就搞
出來了。
如果能找到人深度合作，對提高工作效率是很有幫助的。我自己也願意與印度人進行深度合作。
也有過一次很好的經驗。我們用一天時間，把一個係統從一個環境轉到另一個從沒有運行過的環境上去。
不過，根據我的觀察，大部份印度人不願意與我進行深度合作。所以，能與中國人深度合作，我是很高興的。
