（轉自商業周刊）我們最常用階梯來比喻工作生涯，但是這個概念，對大多數的上班族來說，已經不適用。2010年，光是18到46歲的美國人，平均就換了11份工作。這表示加入組織，然後繼續待在組織裡、爬同一個階梯的日子，已不複見。《財星》雜誌編輯賽樂絲自創的更好比喻：「職涯不是階梯，而是像小時候在公園玩的方格攀爬架（jungle gym）。」
階梯的活動是有限的，在階梯上隻能上下爬，不是爬、就是離開梯子；方格攀爬架則提供更多的創意探索機會。要爬上階梯頂端，隻有一種方法，但要爬到方格攀爬架的頂端，路徑與方法就多了。用方格攀爬架的模式思考職涯，對每個人都有益，且對剛進職場、轉換跑道、被文化和製度等外部因素阻礙，或休息一段時間、二度就業的女性，幫助尤其大。爬方格攀爬架有時要倒退、繞道，甚至會碰上死角，可以培養每個人創造自己獨特發展路徑的能力，也就有更多實踐自我的機會。而且，方格攀爬架上讓人有更好的視野，不再是隻有高層的人才有能見度。在過去的階梯上，大多數的攀爬者隻能盯著上一層人的屁股。
用方格攀爬架來形容我的職涯，再恰當也不過了。年輕的同事和學子常問我如何規劃生涯，我回答沒有規劃，他們的反應先是驚訝，接著鬆了一口氣。知道不需要從一開始就畫出職涯發展路徑，他們似乎得到了鼓勵，尤其目前就業市場非常競爭，求職者常常沒有選擇，隻要能找到工作就好，一心祈求那份工作朝不錯的方向發展，所以我的說法聽起來格外令人安慰。
我們都希望找到讓自己興奮、投入的工作或角色，但尋找的過程既需要專注，也需要保持彈性，所以我建議訂定雙管齊下的兩個目標：一個是長期夢想，一個是18個月的計劃。當然，不見得一定是剛好18個月，我會說18個月，是因為兩年似乎太長、一年又似乎太短。
無法規劃每一步
我永遠無法想到我踏入職場的起點和目前的位置是如何串起來的——隻要想想，我大學畢業時，祖克柏才7歲，各位就了解我的意思了。而且我以前跟科技的關係，真的不是特別好。我大學時隻用過哈佛的電腦係統一次，用來跑大四論文需要的迴歸分析，論文主題是「虐待配偶的經濟學」，統計資料是儲存在又大又重的磁帶裡，我必須拖著大箱子穿越校園、一路咒罵、汗流浹背地把箱子拖到唯一的電腦中心，那裡麵清一色都是男學生。接著，我必須熬一整夜轉動磁帶、輸入資料，當我要做最後的運算時，整個係統就當了。大家都知道，祖克柏曾讓哈佛電腦係統大當機，沒錯！我比祖克柏早好幾年搞垮同一套係統，我贏了！
在我小的時候，父母就一直強調追求有意義的人生很重要，晚餐話題時常圍繞著社會不公的問題，並討論努力改善世界的人物。所以，小時候我從來沒想過我要成為什麽樣的人，但我常想我將來要做什麽，雖然聽起來很傻，但我小時候希望能改變世界。我一直覺得我會在非營利組織或政府機關工作，那是我的夢想。雖然我不相信我們可以規劃生涯的每一步，但是我相信有夢想與長期目標，有助於生涯發展。
長期的夢想不見得要實際，也不需要明確。夢想可能反映出你期望投入某個領域，或渴望環遊世界；也可能是你希望在專業上能夠自主，或是有一些自由時間。當然，它也有可能是你希望能創造持久的事物，或贏得夢寐以求的獎項。有些目標需要依循比較傳統的路徑，例如如果你想當最高法院大法官，可能就需要從上法學院開始。但即使目標模糊、籠統，也可以指出方向，提供一個遠遠的路標，讓你繼續前進。
請上火箭
我從商學院畢業後，在財政部工作的四年間，遠遠地目睹了第一波科技狂潮。它的影響明顯可見，吸引力遠超過可以穿牛仔褲上班而已。科技改變了溝通方式，也改變了生活，不隻是在美國和已開發國家而已，而是遍及世界各個角落。我的新夢想隨之浮現。我決定搬到矽穀。現在回頭看，搬到矽穀是明智的選擇，但是在2001年當時，那其實是充滿了問號的決定。當時，科技泡沫才剛破滅，科技業還在餘震中蹣跚前進、試圖站穩腳步，我給自己4個月的時間找工作，心裡希望不要花這麽長的時間，結果我花了將近一年，才找到新工作。
我在矽穀找工作的過程中，有興奮、也有挫敗。例如，我見到心儀的企業偶像——eBay 執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman），但也遇到一位高階經理人在麵試我時，劈頭就說她的公司永遠不會考慮雇用我這樣的人，因為公職經曆無法適應科技業。如果我當場感謝她的坦白，調頭走出辦公室，應該很酷。但是，唉！我從來不是耍酷的人。我坐在那裡支支吾吾了半天，直到房間裡的最後一絲氧氣都被吸光了。的確就像她講的，她完全沒考慮要錄用我。
幸好，不是每個人的看法，都跟那位高階經理人一樣。我在財政部工作時，曾和艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）見過幾次麵。施密特到當時名氣還沒有那麽大的穀歌當執行長後，我就去拜訪他。我跟穀歌的創辦人麵試幾輪後，他們給了我個工作機會。當時，我銀行帳戶存款正迅速減少，是該恢複工作、賺錢了，而且應該要快。我依照典型MBA習慣的做法，那是還滿惹人厭的做法，做了一張試算表，把我的工作機會依序排一直行，再把選擇標準橫列在上麵，然後比較每份工作的角色、職責等。雖然我心底想要加入穀歌，認同穀歌彙整全球資訊供大眾使用的使命，但用我排的那份試算表來看，穀歌的得分卻是最低的。
我又回去找施密特，跟他說明我的困擾。其他同時給我工作機會的公司，提供的是實實在在的工作，帶團隊、有明確的目標。但是在穀歌，我將是第一個「事業單位總經理」，聽起來是很棒，但擺在眼前的明確事實是，穀歌沒有劃分事業單位，所以實際上無事管理。當時穀歌提供給我的工作，不僅層級比其他選擇低，更重要的是，我完全不清楚那份工作到底要做什麽。
施密特的回應，或許是我這輩子聽過最棒的生涯建議。他一手蓋住我的試算表，告訴我，別傻了（這句話是很棒的點醒），然後解釋，挑選工作唯一重要的選擇標準，就是「快速成長」。公司快速成長時，要做的事情比做事的人還多；公司成長緩慢或不成長時，要做的事情就比較少。太多人沒事做，組織就變得官僚、停滯，人人得過且過。施密特告訴我：「如果有人給妳一個火箭上的座位，別問位子在哪裡，上火箭就對了！」當下，我就決定加入穀歌。穀歌那時候還很小、運作有點溷亂，但它就是一個火箭。更重要的是，我打從心底深信那個火箭的使命。
這些年來，我把施密特的建議告訴無數的人，鼓勵他們把生涯試算表縮減到隻剩下一欄「成長潛力」。當然，不是每個人都有機會在高科技產業工作，或是都渴望進入高科技產業，但是任何領域都有成長潛力比較高的工作。如果是在比較成熟的產業，還是可以在自己的公司裡，尋找高潛力的火箭——正在擴張的部門或團隊。
穩定 vs. 成長機會
施密特當年對穀歌的看法，結果完全正確，我永遠感謝施密特，也感謝穀歌創辦人佩吉和布林給了我機會。我在穀歌的18個月計劃，後來延長為6年半，我跟這些真正的夢想家共事的期間，學到的遠超過我的想像，但最後我還是覺得時候到了，該在方格攀爬架上移動了，所以我決定再次冒險，進入臉書。
當時，其他公司願意聘請我擔任執行長，我卻選擇加入臉書擔任營運長。一開始有些人質疑我，為什麽會選擇「層級較低」的工作，為一個23歲的小夥子工作，現在已經沒有人會問我這個問題了。就像我當初選擇穀歌一樣，我把快速成長的潛力與公司使命列為優先條件，那比職銜更重要。
我看過很多人太注重工作層級而錯失大好機會。我有個朋友做了4年律師後發現，與其爭取事務所合夥人的位子，她更想到另一家公司做業務或行銷。正好，她有位客戶願意給她做業務與行銷的機會，但那個客戶希望她從基層做起。我朋友承受得了暫時減薪，所以我鼓勵她轉換跑道，但她最後還是決定不要選擇讓自己「倒退4年」的工作。我能理解她要失去辛苦爭取、累積到的資曆與基礎有多麽痛苦，但我的看法仍然是，如果她還要繼續工作30年，「倒退」4年真的有什麽差別嗎？
如果另一條軌道讓她更快樂，給她機會學習新技能，這表示她最終還是向前邁進的。這樣的機會，雖然風險較高，但潛在報酬也較高。當然，人生中有些時候避免風險是好事，在商業世界，規避風險可能導致停滯不前。
作者：雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）
臉書營運長，在加入臉書之前，曾任穀歌全球線上銷售和營運部門副總裁，以及美國財政部幕僚長。
更早之前，她曾在麥肯錫擔任顧問，在世界銀行擔任研究助理。目前她身兼臉書、華特迪士尼公司、國際婦女會（Women for Women International）、V-Day、ONE的董事，並擔任Lean In基金會（leanin.org）的負責人。
桑德伯格畢業於哈佛大學經濟係，哈佛商學院企管碩士。現與先生大維．高伯格（Dave Goldberg）和一對兒女住在北加州。
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