原文標題：《傳統經銷商到了最危急的時刻：不是生意差，是生意底座塌了》
本文已獲得授權，來源：新經銷（ID：New-distribution）
作者：陳思廷
頭圖來自：視覺中國
過去三個月，我跑了四川、海南、陝西幾個市場，看到的不是“下滑”，而是斷崖式“急墜”。
從8月之後，數量眾多的經銷商銷售規模突然掉了30%，甚至50%以上。很多人原來還在微利高壓裏撐著，現在卻一腳踩進虧損。
你問原因？消費環境、天氣當然有影響，但它們解釋不了這輪集體塌方的速度和幅度。
真正的拐點，是零售渠道在8月之後突然激烈變形，而這一變形，直指經銷商的飯碗。
一句話：不是經銷商老板們不努力，是大家賴以生存的傳統零售土壤正在迅速坍塌。
三重衝擊，正在擊垮經銷商存量
第一重衝擊：零食折扣店開一條街，塌一條街。
很多人還沒意識到，零食折扣店對傳統店的打擊不是搶一點生意，而是結構性替代。
你在一條街上看到一家趙一鳴或者零食優選，不要以為隻是多了個新店。你很快會看到五六家一起冒出來。然後呢？
這條街傳統小店的銷量會雪崩式下滑。
西安某一線品牌的市場數據很刺眼：短短一兩年，零食折扣渠道銷量占比從0暴增到30%。但這30%的量，基本不經過經銷商——供貨大量轉為廠家直營。
對經銷商來說，這不是被分流，是被繞開，被全麵替代。
你做的覆蓋、陳列、促銷、客情，一夜之間失效。
因為消費者的購買入口，已經不在你鋪出來的那張網裏了。
第二重衝擊：即時零售戰爭，把大量訂單從你手裏直接抽走；
8月開始，美團閃購、淘寶閃購、京東秒送全麵開戰。模式很簡單：線上下單+線下快送，用倉店
倉把零售訂單直接吸走。
更致命的是補貼：0元購、1分購像炸彈一樣砸在消費者麵前，訂單數十倍增長，倉店數量暴增。
這場仗的本質，是把“貨架”搬到手機裏，把到店購買改成到家履約。
於是經銷商那套以分銷效率、終端覆蓋、人員拜訪為核心的係統，被瞬間架空。
你再勤快地跑店、鋪貨、壓貨，也追不上消費者那根正在往線上和倉店遷移的需求曲線。
第三重衝擊：價格體係被新業態打穿，傳統終端撐不住了。
折扣店和即時零售最大的武器，不是店多，而是低價持續衝擊。
結果是什麽？傳統零售的兩個底盤同時鬆動：
傳統KA客流和銷量下滑接近五成；
傳統小店遭遇折扣店+閃電倉夾擊，下滑更誇張，很多店跌了七成：原本日銷2000多，現在隻有500多元。
當終端自己都活不下去的時候，經銷商談什麽生意結構優化？
終端不穩，分銷體係就是空中樓閣。
傳統經銷商的核心職能是什麽？分銷+覆蓋。
但今天，小店在退潮，KA在萎縮，新零售在繞開你。
這意味著：經銷商傳統生意會越來越做不下去，而且不可逆。
一個越來越清晰的趨勢是：經銷商這個群體一定會大量縮減。
春節後（2026年春節）會是一個殘酷的節點：不少經銷商從微利變虧損，現金流斷裂，退出市場。
你現在要問的不是怎麽熬過去，而是：未來什麽樣的經銷商還能活下去？
正在驗證中的經銷商，三條生存路徑
我不講空泛的轉型，不講方向，講動作。我隻講我們看到的、正在發生的真實路徑。
路徑1：對現有業務“刮骨療傷式”優化——先把自己救活。
某酒水超級大商，年規模7億，600多人，主做名酒+大眾酒+飲料。今年也出現虧損。它的做法很“狠”，但有效：
引外部股東：用一線品牌資源換股權，老板從“一個人扛雷”變成“一群人作戰”。
虧損團隊內部創業：對有規模的品牌業務，讓核心骨幹創業，庫存壓力公司兜底一部分，把“發工資的隊伍”改成“分銷合夥人”。
砍掉沒有今天也沒有未來的品牌：留下“今天難但明天可期”的，其他清掉。
堅決減庫存、扔包袱：拒絕“感情綁定、政策誘惑、經銷權威逼”三板斧，回到業務真實需求。
非核心職能外包專業化：三萬平物流園區準備引入第三方（如安得智聯）合作，把成本中心變經營中心。
這條路的本質是：先止血，再生長。你不先活下來，一切轉型都是幻覺。
路徑2：從品類經銷商轉向品牌運營商——用專業能力換高毛利。
成都某酒水大商，2億規模，100多人，主做餐飲啤酒飲料。今年餐飲下滑15%，但它沒有純粹防守，而是向上遊要位置。
深度綁定上遊，成為某知名蘇打水的四川戰略運營商，以及某一線啤酒核心單品的四川運營商；建立專業團隊，布局即時零售；進入餐飲後廚供應鏈，建立未來增長的第二曲線。
它把自己的團隊、資金、市場專業能力推到極致，變成品牌在四川的“左膀右臂”，換來更高毛利空間和更大的市場容量。
這條路的本質是：從靠覆蓋掙錢，轉向靠運營能力掙錢。
路徑3：從B2b到零供一體化——用一盤貨+零售能力換未來。
某直轄市休閑食品大商，B2b轉型做得不錯，但利潤仍薄、上遊支持不穩定，今年開始把下遊零售連進來：
資本控股區域零食連鎖，形成推新能力和“一盤貨”。有推新能力以後，上遊戰略支持反而更強。輸出一盤貨和零售運營能力，幫助被折扣/倉店衝擊的小店提高生存力。
這條路的本質是：經銷商必須把貨與零售能力綁在一起，才有新議價權。
必須提醒：轉型不是救命藥，轉錯就是催命符
這半年我們看見的失敗案例不少：
轉B2B失敗的，做零售虧穿的，搞新渠道燒死的，做自有品牌爛尾的……
為什麽？
1. 晴天不修屋頂，雨天被迫革命：被迫轉型的人，動作必變形。轉型不是短跑，是資源、能力、模式、機會的長期耦合。雨天轉型的目標不是發展，是求生。
2. 沒走出去就盲轉：隻看新聞、隻聽同行幾句交流，就拍腦袋定方向，等於閉著眼開車。結果必翻。
所以我的建議隻有一句話：轉型之前，給自己至少6個月走出去的時間。
這6個月幹什麽？多走、多看、多交流。看不同區域的模式，看同行怎麽踩過坑，看真實財務模型怎麽跑出來。國內案例能讓你看到5年後，國際案例能讓你看到10年後。
經銷商：別等這場雪把你埋了，才想起來找路
零食折扣、即時零售、倉店體係持續擴張時，中國快消品流通正在發生一件大事：消費者入口改變→ 終端結構改變 → 經銷商角色改變 → 品牌與渠道的利益重新分配。
誰不變，誰出局。
經銷商如此，品牌商也一樣。
你不擁抱新零售，並不會讓舊世界回來；你隻是在舊世界裏等死。
