27歲的官孟傑是福建一家服裝出口企業的“廠二代”。有別於傳統的“子承父業”，畢業後他選擇了先創業後接班，那段電商經驗讓他更為了解終端市場的需求，也能更有信心地應對關稅挑戰。“我們有具備競爭力的中國供應鏈，哪怕關稅增加，客戶依然會找我們合作。”
作為和君谘詢家業傳承研究中心主任，薑峰接觸過不少民營企業繼承人，在她看來，麵對關稅調整和全球化的挑戰，二代比一代企業家更加敏感。“這一代人更全球化、更靈活，也更技術驅動。所以，未來這個群體將是推動企業從低成本出口轉向全球化運營的關鍵力量。”
據中華全國工商業聯合會統計，在中國的民營企業中，80%以上都是家族企業，它們大多已經來到了一代、二代密集接班的時刻。在中國研究數據服務平台（CNRDS）數據庫有統計繼承人的975個家庭企業中，截至2022年，已有超280家上市家族企業遞出指揮棒。
當關稅“黑天鵝”從天而降，“廠二代”們如何見招拆招？企業接班人紛紛開卷自媒體，他們的現狀如何，又麵臨哪些需求與困惑？交接班之際，中國製造業能否借機推動產業的升級換代？《湃客Talk》邀請“廠二代”官孟傑、和君谘詢高級合夥人薑峰，共同探討民營企業尤其是製造業企業在傳承與創新中的機遇與挑戰。
【本期主播】
陳玉坤 澎湃新聞編輯
【本期嘉賓】
官孟傑 服裝出口企業“廠二代”
薑峰 和君谘詢高級合夥人、家業傳承研究中心主任
【內容節選】
*以下內容為基於節目錄音的口述稿，僅對語法與用詞稍作修改。
“廠二代”出海，機遇與挑戰並存
官孟傑：關稅對我的影響，沒有外界想象的那麽劇烈
我們公司專注於各類運動服飾的出口，包括籃球服、足球服、棒球服、運動夾克等。
目前，我們的主要出口市場是美國和中東，尤其是美國。不過，我們也在積極開拓歐洲市場，今年其增量達到了40%，這讓我們對多元化布局更有信心。
這次美國的關稅政策確實給我們帶來了一定的影響，價格敏感型客戶下單會更加謹慎。不過，這種影響並沒有外界想象的那麽劇烈。因為我們有具備競爭力的中國供應鏈，哪怕關稅增加，客戶依然會找我們合作。
客戶最焦慮的是不知道要繳納多少關稅，導致成本不可控。為此，我們在和客戶溝通時，會提前說明關稅可能帶來的影響，並通過調整產品結構或優化物流方式，共同分擔成本壓力。
比如，我們會直接提供含稅的價格，給予明確的價格預期，這樣客戶就不會那麽焦慮了。
去年，一家規模較大的美國客戶問我們是否可以在東南亞設廠，配合其做區域策略。對此，我們曾調研過設廠的可能性，但最終決定還是以中國供應鏈為根基。因為在中國，產業集群效應凸顯，從麵料到成衣，方圓50公裏內就能完成全鏈路協作，這種高效協同模式，在東南亞很難實現。
同時，我們有柔性定製能力，能快速響應小單快返的需求。比如去年有個美國客戶突然加了幾百件球服訂單，要求10天交貨，我們通過協調麵料、印染車縫等環節，提前兩天就交貨了，這就是中國速度。
薑峰：對於“生而全球”的二代接班人來說，大變局之下也會孕育大機遇
每家企業生產的產品不同，出海的市場也不同，所以關稅調整帶來的影響不能一概而論。
其實，在麵對關稅調整和全球化挑戰時，二代比一代企業家更加敏感。這一代人更全球化、更靈活，也更技術驅動。所以，未來這個群體將是推動企業從低成本出口轉向全球化運營的關鍵力量。
在這個過程中，我有幾點建議：
首先，要特別關注地緣政治衝突給企業帶來的影響。平衡各大主要市場，避免產業過度集中帶來的風險。同時，還要更加重視合規問題，比如反傾銷調查、原產地規則等，以應對各國複雜的貿易壁壘。
其次，我們要動態地應對政策變化。現在的政策變化往往很突然，這就需要我們靈活調整貿易路徑，降低對單一市場的依賴，同時優化整體供應鏈布局。
第三，我們要深耕本地化。在目標市場不能隻是淺嚐輒止，而是要適當投資研發、營銷和售後團隊，真正進行本土深耕，避免過去那種單純的出口思維。
第四，我們要建立技術壁壘。可以通過品牌建設應對關稅導致的成本上升，加強知識產權布局，通過專利布局和品牌溢價，減少對關稅敏感的低端製造的依賴，逐步提升利潤率。
綜合以上幾點，出海的“廠二代”需要具備更強的資源整合能力、國際意識和長期的戰略定力。如何在關稅壁壘和地緣政治的夾縫中構建韌性的供應鏈和高附加值的品牌，將是出海企業未來生存的關鍵。
新疆伊犁一家服裝出口企業，工人在進行手套的縫製工作
官孟傑：敦煌網的火爆讓我們看到了跨境電商的潛力
雖然關稅波動帶來了壓力，但挑戰背後其實也蘊含著倒逼升級的機遇。
我們目前的核心業務，是在阿裏國際站等平台上服務B2B客戶，但與此同時，越來越多的跨境電商賣家正成為我們的間接客戶。
他們通過電商平台銷售，訂單量一般比較小，且要求快速返單。這恰恰是我們的強項，因為我們有專門做定製的流水線，具備小單快返的能力。
前段時間爆火的敦煌網，也是一個B2B平台。雖然我們目前沒有直接合作，但它的火爆也讓我們看到了跨境電商的潛力。
未來的市場不僅僅局限於傳統的貿易模式，通過電商平台，我們可以更直接地接觸到終端消費者，了解他們的需求，從而更好地調整我們的產品策略和服務模式。
薑峰：中國製造出海，跨文化管理是核心難題
去年，我和團隊走訪了東南亞7個國家、50多個城市。其間，我們深度參與並服務了在當地建廠的製造業企業。
這些企業的接班人大多是二代和三代，他們大多有海外留學背景，現在回到海外工廠接班。他們有全球化的視野，語言適應性很強，能夠迅速融入當地文化，尤其在跨境電商和海外渠道拓展方麵具有明顯優勢。
然而，真正難的是如何將中國先進的管理經驗和生產技術遷移到海外，並進行有效的本地化融合。特別是對於製造業這種需要產業轉移、在當地建廠且需要重投入的行業來說，跨文化管理是一個核心難題。
具體來說，中國人員的外派，怎麽派？當地幹部，也就是東南亞員工的選拔、任用和培養機製，怎麽建設？還有整個當地工廠的組織管理體係、生產運營體係，又該如何搭建？
東南亞的工人既浪漫又散漫，如何激勵他們，這才是核心問題。過去一年多時間裏，我們一直在幫助東南亞的二代和三代接班人管理當地的工廠，管理近萬名東南亞本地工人。
廠二代≠富二代，他們想要證明自己
薑峰：敏感而孤獨，二代們努力渴求被一代認可
企業二代大部分是海歸，最喜歡的專業是金融、商科和藝術。從人格上講，因為一代在成長過程中陪伴較少，他們大多敏感而孤獨；但也在努力渴求被長輩認可，有個性又善於合作。他們被保護得很好，所以比較單純、直率、真誠。
在國內，二代接班的形式大概有幾類。
第一類是轉型升級的破局者，二代要讓傳統產業適應現在的市場環境，找到破局的突破口。
第二類是邊創邊接的繼創者，他們在一代企業裏曆練，同時也會獨立創業。
第三類是家族產業的投資者，比如美的，長子在資本市場大展拳腳，家族企業由職業經理人管理。國內一些獨立的家族辦公室或多家族辦公室，都是家族的二代三代打理家族資產，包括進行產業鏈相關上下遊的投資。
二代接班有幾點很重要。
第一，要激發和引導接班意願，一代和二代要站在家族文化和價值觀上形成共識。
第二，要評估和培養接班人的能力，明確他們的優勢和不足，通過定製化培養計劃提升他們的核心能力。
第三，要進行心理調適和支持，幫助二代建立自信，學會壓力管理。
第四，要結合自身優勢找到突圍點。比如娃哈哈的宗馥莉，她通過引入數字化管理係統，調整公司管理製度和薪酬體係，讓娃哈哈營收重回700億區間。
官孟傑：“廠二代”並非都是海歸，父母更看重場景曆練
我並不是海歸，我是安徽工業大學畢業的。我身邊的二代，有出國留學的，也有在國內完成學業的。我父親隻有小學學曆，他覺得真實場景的曆練更重要。我從小就在他辦公室看他做生意，學到了很多。
我畢業後還自主創業過，做過國內電商，了解了終端市場的需求。現在回到家族企業，這些經驗都能幫助我更好地應對工作。
現在的二代並不會像電視裏那樣玩跑車、曬名表，我們經常交流的還是一些生意上的新想法和新模式。比如我參與拍攝過一個短劇加訪談的節目，還挺有意思的。
做自媒體對二代來說是加分的，但核心還是要回歸到商業本質。如果未來我做自媒體，我希望不是追熱點，而是沉澱有用的方法論，比如記錄供應鏈難題的解決過程，吸引真正同頻的人，獲取精準流量。
上海港一碼頭，堆積的外貿集裝箱和準備出口的新能源汽車。
薑峰：二代們做自媒體，是證明自己的有效方式
每個時代都有不同的品牌傳播和表達方式，而所有品牌都值得重新做一遍。二代們通過努力，將老品牌與新人群結合，重新煥發了品牌青春，這其實也是品牌升級和年輕化的必然路徑。
我去年年底和京潤珍珠的二代繼承人探討過這個話題，他通過重新包裝自家品牌，在自媒體上獲得了不少流量。
二代本身就是年輕人，他們清楚年輕人的消費習慣，擅長通過短視頻、直播等方式重新表達老品牌。像潔麗雅、特步、好利來的二代們最近還一起拍攝劇情短視頻，就是很好的例子。
從二代接班的角度來看，從自己熟悉和擅長的領域找到突破口、做出亮點，是證明自己、樹立權威的有效方式。
中國“智”造的升級與傳承
官孟傑：從生產線到業務端，我們體會到了AI的強大
疫情期間我們最大的教訓是，供應鏈的彈性比規模更重要。所以現在我們在這方麵做了升級。
以前，備料等決策主要靠老師傅的經驗來押注；但現在，我們會結合AI和數據，把整個數據庫上傳，讓AI去分析產業趨勢。我們一般能提前3個月左右預測爆款趨勢，以及麵輔料的備貨需求。
我們還把生產線變成了樂高式的模塊。傳統的大流水線適合批量生產，但我們把流程拆解為標準化模塊和彈性單元。比如，把大流水線車間固定下來，同時為小單開設幾個靈活小組。這些方案結合AI的提案，能讓我們快速、有效地拆解和分析當下的訂單。
在業務端，我們深刻體會到了AI的強大，它能大大提升業務員的工作效率。現在我們麵臨的是規模化獲客和碎片化訂單，客戶和訂單數量都越來越多，也越來越碎。我們用AI來跟進客戶和訂單，效果非常好，它就像一個很優質的員工。
官孟傑：中國製造正從代工廠變成智慧中樞
對於“廠二代”而言，創業不一定非要另起爐灶、跨界顛覆。我所在的服裝製造常被看作低端代工領域，但我用設計智庫加柔性產線，結合AI、ERP（企業資源計劃係統）等數字化工具，將其升級為新的解決方案。傳統外貿交樣需要2-3個月，我們現在建了數字打樣中心，3-7天就能出樣。這就是打破價值邊界和流程慣性。
如果有人覺得製造業是夕陽行業，或許因為他們還沒看到中國製造正從代工廠變成智慧中樞，這份蛻變本身就是最性感的創業故事。
很多人認為，重塑製造基因就是搞一些信息化、數字化、機器人這些黑科技。但我覺得，我的解法會更加接地氣，那就是把父輩的“生產力”升級為“生產服務力”。
傳統外貿模式通常是客戶給圖紙，我們報價生產。但現在我們不僅按圖生產，還會多走幾步，用數據預判需求。比如，客戶在歐洲市場銷售產品，我們會主動分析當地熱銷款，提前搭建模塊化數據庫。如此一來，客戶下單或有新款式需求時，我們能快速出方案，並通過服務綁定訂單。
我們還會為客戶提供競品分析報告，甚至在設計終端提供促銷方案，希望讓他們明白，選擇我們，不僅是買產品，更是買爆款的方法論，這與傳統模式大不相同。
浙江義烏國際商貿城，商家借助AI工具生成20多種語言的產品帶貨視頻。
薑峰：製造業職業經理人接班，要留出10年以上培養周期
中國的民營企業相比國外成熟的百年家族企業，發展時間較短，傳承之路還很長。中小企業的生命周期可能隻有3-5年，大部分企業在交接時處於過渡期，很多企業難以撐過第二代。
傳承本身是一種奢侈品，而二代不願意接班也是時代性問題。這一代人個體價值覺醒，二代們不缺錢，更傾向於追求自我價值的實現，而非繼承家業。
此外，傳統產業與新經濟的代際衝突嚴重，二代更傾向於新經濟領域，不願接手低利潤率的家族主業，尤其是製造業。二代中很多人學金融，對家族實業不感興趣，更傾向於輕資產運營或資本運作。
再有，海歸二代與本土產業之間存在全球化認知差異。他們會覺得家族企業的治理模式不夠現代化，特別是那些很小就出去留學的年輕人，對中國文化和人情世故很難融入。
如果遇到後繼無人的情況，傳承確實要提早規劃。一代企業家創業時，很多根本沒想過傳承的事，等意識到時，孩子已經長大，“入模子”時間太短。
中國式的傳承還在探索中，很難說什麽方式最好。
第一種是製度化的傳承體係。比如方太實施的“三三製”接班人計劃，1/3家族成員、1/3職業經理人、1/3外部董事，就是一種嚐試。即便完全靠職業經理人接班，也要留出10年以上的培養周期。而且，很多辛苦培養的職業經理人最終也留不住。日本的“養子繼承製”【1】，其實也有它的道理。
第二種是混合治理的創新。家族可能保留品牌的決策權，運營權交給專業的團隊，這叫雙軌製決策機製。
第三種是必不得已會選擇的戰略性收縮和轉型。很多一代企業家快70歲了還堅守在一線，就是因為後繼無人。有的企業甚至因為不能接班而賣掉，這是巨大的損失。
薑峰：家族企業大多遵循長期主義，建議打工人多觀察
說到家族企業，可能很多人會聯想到內部鬥爭和複雜的人際關係。但其實，非家族企業中也存在類似的摩擦和職場矛盾，反而，我覺得家族企業有很多獨特的優勢。
首先，家族企業不像一些短期逐利的企業，更注重長期的發展和穩定。這種穩定性使得家族企業更適合那些希望跟隨企業長期發展的人。
其次，我們服務的很多家族企業都有大量老員工，歸屬感和文化凝聚力都非常強。
再者，家族企業的股東決策效率往往很高。有時候，家族成員一起吃頓飯，就能把事情定下來。當然，我們也要注意識別家族企業中的“影子董事會”這種非正式的決策層。
在家族企業的轉型過程中，接班人的組織調整概率會大幅增加。這時候，如果打工人能夠積極參與企業的創新變革，不僅能加速自己的職場晉升速度，還能贏得更多機會。
關於處理人際關係，家族企業確實有其獨特性。由於家族成員都在企業中，職場人需要慢慢理解這些微妙的關係。我建議大家多多觀察，積極參與企業活動，增加與家族成員和同事的互動。
總之，對於家族企業來說，建立信任是非常關鍵的。
【1】養子繼承製：不同於中國傳統“子承父業”的血緣繼承模式，日本企業可以選拔最具才能的養子（包括女婿）繼承家業，確保經營權的平穩過渡。
