宗馥莉接班後，娃哈哈無宮鬥:大量員工被轉到宏勝

12月初開始，娃哈哈集團（下稱“娃哈哈”）持續了20餘年的班車接送服務，在沒有任何通知的情況下，其中多條線路陸續被取消了。

不少員工也感覺到——宗馥莉掌權以來，那個熟悉的娃哈哈正在逐漸消失。

11月7日舉行的娃哈哈2024年全國銷售工作總結表彰大會上，集團董事長兼總經理宗馥莉表示，公司今年成功拉齊了十年前的業績規模，並對業績增長表現突出的經銷商合計發放近億元的獎勵，娃哈哈銷售人員整體收入增長30%。

“娃哈哈一路向好”是宗馥莉對外傳遞的信息，但相當一部分老娃哈哈員工對公司的變化卻是另一種感受。

集團工會逢年過節給員工發的福利，從慰問費、節日大禮包和50元/人/月的活動費，部分變成了臨期產品；公司嚴格的規章製度衍生出了高額的罰款；4月以來，集團多個部門員工的勞動合同陸續被要求轉簽到宗馥莉實際控製的宏勝集團（下稱“宏勝”）。

最新出台的年底分紅方案，讓員工們錯愕。

娃哈哈員工唐健（化名）告訴時代周報記者，過去6年，娃哈哈的年底分紅以幹股分紅形式進行。通過年底評定將員工分為 A、B、C 3個檔次，每個檔次對應不同數額的幹股分紅。然而，今年娃哈哈的分紅方案較往年更加嚴苛。

“公司內部的年底評級已經開始了。今年的方案規定，評定檔次分為A、B、C、D 4檔。集團的核心業務部門，評級為C和D的員工比例要占到45%；其餘部門評級為C和D的員工比例則要達到50%。也就是說，員工之中，大約有50%的人將被強製評為C和D兩個級別。以前不會有這麽高的比重。”唐健說道。

更令唐健們感到不安的是，娃哈哈的經銷商資源乃至生產業務，都在向宏勝旗下公司轉移。在他們看來，這已經不像是普通的管理權交接，更像是宗馥莉的一場自立門戶。如同她8年前接受媒體采訪時說的那樣。

“對我來說，我不想做個繼承者。為什麽一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去並購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎？”

就一係列經營相關及內部管理問題，時代周報記者聯係娃哈哈方麵，相關負責人表示不予回應。

圖片來源：圖蟲創意

先拿人事體係動刀

今年8月，徐鑫（化名）正式從娃哈哈離職。在他看來，過去近10個月裏，娃哈哈正被逐漸“掏空”。

變化首先從人事開始。在宗慶後去世後的兩個月內，娃哈哈的核心高層基本被替換成了宏勝的高管。包括娃哈哈如今的人事總監與財務總監，分別為來自宏勝的祝麗丹與洪蟬蟬；集團管理中心總監、生產總監、物流總監等重要職位也都由宏勝高管兼任，“老宗總去世後的那兩個月，員工幾乎每天都能收到關於集團組織管理架構和人員調整的通報。”徐鑫說道。

外部高管空降後，調整開始深入到娃哈哈各部門的人事結構。

4月以來，部分娃哈哈員工被分批要求轉簽勞動合同宏勝，最早是核心銷售人員，此後輪到營銷等部門的中高層。

11月起，娃哈哈質監部與工程部的員工被要求轉簽到娃哈哈科技有限公司（公司實際控製人為宗馥莉），集團信息部的員工則被要求轉簽到杭州恒熠信息科技有限公司（公司實際控製人則為宗慶後的妻子、宗馥莉的母親施幼珍）。“有員工反饋，如果不配合，就拿員工的崗位、工資、甚至年底分紅來作為轉簽的籌碼。更有甚者直接告訴員工娃哈哈集團以後就是個空殼。”徐鑫說道。

一係列主動或被動的人事調整後，原娃哈哈政務中心總監葉雅瓊、營銷總監吳汀燕、研發總監毛勇、設備部長苗加樂、各生產片區總經理及各省銷售負責人的勞動合同目前已改簽至宏勝。包括上述高管在內，已有為數不少的娃哈哈員工轉簽至宏勝。

同時，宗馥莉還對宏勝與娃哈哈存在重疊的研發部、品牌公關部、財務部等部門，進行了人事重組。唐健告訴時代周報記者，經過一番撤並，目前，在娃哈哈上述部門中，娃哈哈的員工成為了少數，剩下的大部分員工則來自宏勝。

“相當於用宏勝的員工擠走了娃哈哈員工原本的工作崗位，而這些經過整合的部門，現在同時處理娃哈哈與宏勝的對應業務，也就是兩邊共用同一套班子。”唐健稱。

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整合娃哈哈經銷商

娃哈哈的經銷商資源也出現了變動。

據時代周報記者獲取的《2025年渠道經銷商聯銷體協議》與《2025年商超特通經銷商聯銷體協議》兩份文件，娃哈哈經銷商簽訂合作合同的主體包括杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司（下稱“宏輝公司”）、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司（下稱“浙江營銷”）、杭州宏勝營銷有限公司（下稱“杭州宏勝”）、拉薩宏勝營銷有限公司（下稱“拉薩宏勝”）、杭州恒暉信息科技有限公司（下稱“杭州恒暉”）與杭州迅爾城通商貿有限公司（下稱“杭州迅爾”）6家公司。

而在2024年娃哈哈聯銷體協議中，協議的甲方則是宏輝公司、浙江營銷、杭州娃哈哈啟力食品有限集團公司（下稱“啟力食品”）與娃哈哈商業股份有限公司（下稱“娃哈哈商業”）。

最新簽訂的經銷商協議，將簽約主體由4家公司變更為6家公司，這當中除了宏輝公司與浙江營銷仍然在列，其他均為新增合作方。

值得注意的是，上述6家公司中，5家為宏勝旗下企業，剩下1家的受益人也是宗馥莉。其中，宏輝公司、浙江營銷、杭州宏勝、拉薩宏勝均為宏勝全資控股的孫公司；杭州恒暉為宏勝全資控股的子公司；杭州迅爾為浙江迅爾物流控股集團有限公司（下稱“迅爾物流”）的全資子公司，迅爾物流的法定代表人為祝麗丹、受益所有人則為宗馥莉。

而被“踢出”簽約主體隊列的啟力食品與娃哈哈商業，股權結構都較為分散。啟力食品的控股股東浙江啟力投資有限公司（下稱“啟力投資”），由宗馥莉與杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會分別持股60%與40%；娃哈哈商業則由宗馥莉全資持有的杭州娃哈哈宏振投資有限公司、浙江合源投資股份有限公司與湖南經聯商業投資股份有限公司分別持股57.47%、28.82%與13.71%。根據媒體此前報道，娃哈哈商業是娃哈哈聯合了其在浙江、湖南兩省的部分經銷商，通過集資參股的方式成立。

掌握了更多決策權，宗馥莉也開始對經銷商進行“整頓”。

負責娃哈哈某區域銷售工作的在職員工陳智文（化名）告訴時代周報記者，過去，娃哈哈的銷售政策是鼓勵多開發經銷商，因此在一個區域內，會存在多個經銷商分別銷售集團不同產品線的情況。今年9月起，宗馥莉開始對部分區域的經銷商進行整合，將所有的產品線合並給一個經銷商，並取消其餘經銷商的資格。

不久前舉行的娃哈哈經銷商大會的邀請範圍也出現了變化。往年，大會對參會經銷商的規模沒有限製，但今年，隻有規模達千萬級的大型經銷商準許參加，小型經銷商則無法參會。

在唐健等人看來，娃哈哈聯銷體製度最大的優勢就是和經銷商利潤共享、共同成長。現在，品牌更加看重大經銷商，“這是對娃哈哈經營宗旨的破壞”。

香頌資本董事沈萌則認為，宗馥莉在集團業務轉移、銷售政策調整乃至員工福利方麵的動作，不排除是掌權後樹立權威與進行內部換血的手段。

“宗馥莉既沒有宗慶後在娃哈哈體係內的權威，也沒有宗慶後累積下來的深厚政府關係資源，因此，她必須在穩定娃哈哈現有業務基礎的同時，盡快地加強對娃哈哈的控製力。至於縮減公司福利，或許是在為娃哈哈未來發展新業務累積資源。”沈萌分析道。

宗馥莉想要一個IPO？

宗馥莉很想證明自己。無論是對外界傳遞娃哈哈一片向好，還是持續壯大宏勝的業務。

今年8月，宗馥莉正式成為娃哈哈的法定代表人，但僅持有娃哈哈29.4%的股份，集團股東還包括杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）。

對比之下，宏勝給了宗馥莉更多的施展空間。天眼查顯示，宏勝集團成立於2003年，由恒楓貿易有限公司（下稱“恒楓貿易”）與浙江恒楓投資有限公司（下稱“恒楓投資”）分別持股98%與2%。其中，恒楓投資由宗馥莉全資持股，恒楓貿易則是境外公司。據媒體報道，恒楓貿易注冊地在英屬維爾京群島，由宗馥莉間接全資持股。

時代周報獲得的一份資料顯示，自宗慶後去世後，除了接收娃哈哈人事關係與經銷商合同，宗馥莉及宏勝還新設了生產企業10餘家、銷售企業3家與采購企業2家，複製並替代了娃哈哈體係內的供應、生產、物流等環節。

這包括：將娃哈哈產品標簽材料的采購權轉至鬆裕印刷包裝有限公司（下稱“鬆裕包裝”）；派駐宏勝員工進入娃哈哈研發中心，讓恒楓香精香料（香港）有限公司（下稱“恒楓香精”）獲得了娃哈哈幾乎全部的香精供應份額；將負責娃哈哈設備備用與安裝等業務的杭州娃哈哈精密機械有限公司，合並托管至鬆源機械製造有限公司（下稱“鬆源機械”），並將所有安裝業務轉由鬆源機械替代；將娃哈哈各分公司產品的運輸業務，轉由迅爾物流承攬。

上述承接了部分娃哈哈業務的公司中，迅爾物流的受益所有人為宗馥莉，鬆裕包裝、鬆源機械的控股股東分別為境外公司恒楓國際（香港）有限公司與恒楓貿易有限公司，與恒楓香精同屬宗馥莉的恒楓係。此外，宗馥莉還以娃哈哈產能不足為由，以其控製的多家公司的名義，授權多家第三方企業加工“娃哈哈純淨水”產品。

在多名娃哈哈員工看來，宗馥莉通過各種方式擴大麾下業務，目標或在於實現上市。

2019年，當時還是娃哈哈集團公關部部長的宗馥莉在接受媒體采訪時就表示，娃哈哈上市是一個非常正常的舉動。

“如果你不是上市公司，大家對於你的投資會有懷疑。雖然我們是一個大品牌企業，但別人會覺得上市公司是一個有明確規範流程的公司，會比較放心跟你談判。”宗馥莉在采訪中說道。

更早之前，宗馥莉便已探索過資本化道路。

2017年3月31日，港股上市公司中國糖果（08182.HK）發布公告，稱有潛在買家擬作出可能自願要約，以收購中國糖果不少於50%的投票權，而潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited為恒楓貿易旗下公司，其最終實益擁有人為宗馥莉。宗馥莉的這一動作，在當時被解讀為宏勝想要借殼上市。然而，這筆收購要約最終宣告失效。

但在沈萌看來，宗馥莉遠沒有走到上市的節點。其指出，從校企改製發展至今，一方麵，娃哈哈的股權結構中包括國資，另一方麵，宗慶後以及其家族成員名下公司也與娃哈哈有千絲萬縷的聯係。上述種種情況均導致娃哈哈品牌使用權的不清晰，而這一問題在短期內並無法通過單純轉移業務主體的方式解決。

部分員工想推翻6年前的回購方案

不過，宗馥莉的種種做法，還是激發了其與不少娃哈哈員工的矛盾。

今年9月8日，一個名為娃哈哈集團員工維權聯絡委員會（下稱“娃哈哈員工維權會”）的組織在微博發布聲明，稱已有超過50名員工針對2018年時自身所持有娃哈哈集團股份被職工持股會強行回購等事宜提起訴訟。

娃哈哈員工維權會發布的公開聲明。

作為一家混合所有製企業，員工持股製度源於娃哈哈25年前的公司改製。多年來，持股分紅也成為娃哈哈員工收入的重要來源之一。

1999年，在當時政策的指導下，娃哈哈實行改製。經改革，娃哈哈形成了如今的股權結構：杭州上城區國資持股46%，是大股東；宗慶後（現變更為宗馥莉）和職工持股會分別持股29.4%、24.6%。

據娃哈哈員工維權會相關負責人透露，職工持股會依托於娃哈哈集團工會，工會主席同時擔任持股會的理事長。符合相應工齡、職級、工作表現等條件的在職員工，可用1元/股的價格出資認購股份並獲得證明，此後每年根據持股情況獲得分紅。隨著職級提升，員工所能認購的股份數額也會提高。員工離職後，所持股份由娃哈哈回購。截至2018年時，娃哈哈幾乎一半的員工都是職工持股會的會員，人數接近1.2萬人。

1999年至2018年，持股員工每年能夠獲得的分紅，穩定在稅前0.8元/股，扣掉20%的個人所得稅後，分紅數額在0.64元/股。而年底分紅在娃哈哈員工年收入的占比至少為50%，資曆越深的員工，分紅占年收入比重越高。

2018年2月，娃哈哈以“打破大鍋飯、利益再分配”為由，通過職工持股會與員工簽署了股份回購協議，以稅前3元/股（稅後2.6元/股）的對價收購了員工們持有的股份。此後，員工們手中不再持有股份與出資證明，而是一個“幹股”的數字。

收購員工持股的議案通過召開職代會的形式進行。據一名被收購股份後從娃哈哈離職的前員工回憶，職代會上有約100名職工代表，當會議其中一項議程是讓反對者舉手時，沒有人舉手，“在這種情況下，股份回購決議就這麽迅速通過了。當時員工這麽做，很大程度也是出於無奈和壓力。”

持股被回購後，娃哈哈員工每年的幹股分紅都正常發放，員工獲得的分紅數字較之往年沒有太大變化。然而，今年以來的變化，讓員工們無法安坐。

“現在娃哈哈內部不少高管都是宏勝的人。這麽一來，在年底評級中，原本娃哈哈的員工被打成C或者D級，感覺是順理成章的事兒，自然也不會有多少分紅。”唐健說道。

不安的情緒在彌漫，不少員工將矛頭指向了“幹股分紅”背後的員工持股回購問題。

“目前法院已經受理了員工們提起的訴訟，但還未進入下一階段。大家的訴求是希望確認2018年的股份回購動作無效、重新確認員工在持股會中的股份。我們已經做好了打持久戰的準備。”娃哈哈員工維權會相關負責人說道。與此同時，維權委員會也已多次向相關政府部門匯報，反映維權基本情況和員工的主要訴求。

換血的娃哈哈能否重回巔峰

今年以來娃哈哈發生的諸多變化，令受訪的娃哈哈員工們表露出複雜的情緒。

在早年的經營中，憑借著對市場的敏銳把控，宗慶後帶領著娃哈哈一往無前，成為飲料行業巨頭。這一過程中，宗慶後在娃哈哈的絕對話語權，是這艘巨輪得以高速行進的關鍵。這也導致了，創立37年來，娃哈哈的掌舵者擁有絕對的權力，集團內部沒有製衡的力量。

在曾與宗慶後長期共事的前員工嚴國豐（化名）看來，娃哈哈最大的企業文化就是沒有人可以和宗慶後說不。

“在老宗總幾十年親力親為、事無巨細的強勢管理之下，娃哈哈的員工一方麵非常聽話老實，另一方麵很有戰鬥力，執行力很強。在集團內部，不存在哪一派勢力能夠去叫板宗總，30多年來，娃哈哈就沒有這樣的文化。”嚴國豐說道。

高度集權讓公司具備極強的執行力，也極為考驗掌舵者的眼界與能力。隨著行業和市場環境逐漸變化，娃哈哈的發展開始走下坡路。在2013年年營收達到782.79億元的曆史巔峰後，娃哈哈的營收在接下來的10年間不斷顛簸，2015年至2020年，娃哈哈的業績一度降至460億元上下，直到2021年才重回500億元以上。

近20年來，除了水飲產品，娃哈哈也曾推出瓜子、方便麵、白酒與奶粉等產品，進行業務多元化探索，但上述產品均在短暫問世後便退出了市場。

嚴國豐告訴時代周報記者，娃哈哈內部有各種各樣的市場調研與產品研發機製，但最終實施怎樣的產品策略，都歸結到一句話：老板認不認可。“這麽多年，娃哈哈推出這麽多產品，基於我們的品牌形象、資金實力以及進入市場的節點，很多項目都是很有前景的。但因為娃哈哈一直在用做飲料的思路進行多元化的經營，所以大都失敗了。”

多名娃哈哈員工告訴時代周報記者，宗馥莉的性格與宗慶後很相似：說一不二，認定的事情幾乎沒有商量的餘地。

與宗慶後推崇的企業“家文化”不同，宗馥莉更相信製度效率，看重結果和數據。“年輕人眼睛裏揉不得一點沙子。”曾任娃哈哈外聯部主任的盧東曾如此評價宗馥莉，其中的一粒沙子指的就是人情世故。早期，宗馥莉手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除，隨著宗馥莉全麵接管娃哈哈，其也將對效率與製度的追求貫徹到了方方麵麵。

陳智文透露，往年娃哈哈定下的銷售任務，基本是同比持平，銷售表現最好的省份，增幅至多10%。然而，今年5月開始，陳智文所負責的區域市場月銷售任務變成了同比增長50%，到12月，任務則變成了同比增長100%。

而娃哈哈員工維權會透露，宗馥莉給娃哈哈2025年定下的終端銷售任務，“是比今年多賣將近100億元。”

“員工們普遍認為，今年娃哈哈業績能夠回到10年前，很大程度上是老宗總去世後的‘野性消費’帶動，明年是否能延續不好說。”唐健說道。

此外，宗馥莉也推出了更為嚴苛的考核製度。最新的聯銷體協議規定，經銷商若出現一定時間內未完成銷售額任務、連續出現負增長、配置不達標等情況，將被視為違約，會麵臨關停風險。而此前，娃哈哈極少出現主動要求經銷商閉戶的情況。

廣州市天河區某全家便利店冰櫃內的娃哈哈飲用水產品。記者攝。

沈萌認為，短期內宗馥莉的精力還是會放在統一娃哈哈體係內部，因此其定下的看似難以達成的銷售任務，更像是權宜之計。“任務完成了是最好，如果沒完成，也能借這個機會去進行換血。”長遠來看，宗馥莉能否靠自己在未來給娃哈哈帶來裏程碑式的成功，才是定義其今年以來一係列變革措施屬性的關鍵。

而在受訪員工看來，娃哈哈這艘巨輪，正拋棄掉自身的獨特優勢，往一個未知的方向駛去。