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本篇應該是（9），被非典山寨給催成（10）了。
時間1997年。
外商來了。老阿見了。但是這小子水平太差，嘰咕了半個小時居然連個樣單都沒有拿到。老阿回來跟我說，他很成功的吸引了外商去看貨，安排在下次來華的行程裏。
我說，你擔子真大，你這一帶著外商去不就全露餡了嗎。你看哪個廠的貨吧？將來外商追蹤發現不是這個廠的你怎麽辦。幹這事你要辦得不留蹤跡才對。他說那怎麽辦。我說，放棄這個外商，再找別人吧。
國字頭裏有不少外派機構的。大多數都是些閑散人等，或者公司鬥爭中的失落派，外派幾年撈點補助，回來就沒位置了。但是也有一些人比較會經營的，就此成了不少國外最終用戶的直接供貨商。那些年outsourcing還不像現在這麽盛行，就是便宜的原材料找中國印度巴西等等，現在都叫BPO了。公司除了戰略決策和市場營銷還在自己幹，其他恐怕都BPO給中國印度了。
我在公司認識了一個業務的前輩大山，排出國後打著公司旗號成為幾家實業公司的供貨商。一些小單子就落在他手上，算是給大公司填補偶然的原料空缺。我知道這件事找他了。他聽了我的計劃非常激動，說舊這麽幹吧。大山在我們的海外公司因為是唯一帶單的人，極受重視，要錢很容易。根據外商的常用規格他給我下了一個2000噸的單子，我就轉給老阿了。這事沒法在本公司做，因為我不能承擔風險。
老阿隻管出單租船，供貨歸我負責。我找了了李伯。這點貨對他來說毛毛雨。很快貨就出了。大山把貨存在公司在外港附近的倉庫。賣得便宜點，兩個月之內也都清了。嚐到甜頭的大山立即著手跟熟悉的客戶開始大量推銷出貨。三個人合起來在97年發貨量猛增，開始在業內有了點名氣。
但是沒有不透風的牆。隨著名氣的壯大，我們的做法也被其他公司拷貝。如果大家嚴格的拷貝我們的做法到也無妨。問題就出在這不完全拷貝上。他們大多直接給外商報低價。不成功，再報更低。結果影響了出口價格，走S的利潤率也掉下來了。風險很大的行當，利潤小了，應該沒人做了吧？完全不是，私人公司做這個的越來越多。
那個時候在國民經濟的基礎層麵上積極參者，也就是那些先富起來人們，都是沒有風險意識的人。可能經曆的風險，他們大多數已經經曆。還有什麽風險可以阻擋他們的熱情？辦公室裏具有良好教育背景的人們無法理解為什麽他們製定的政策總是適得其反。兩年以後，主要的花石進口國開始對中國進行反傾銷調查，才使得中國花石價格不斷下滑的局麵得以改變。走S數量銳減。當國內媒體大吹特吹是出口配額製度的成效，我隻有感歎一下那些人的教育背景了
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