247 凸子塵報：宗慶後、民族品牌和MNC的中國戰略

凸子塵報：宗慶後、民族品牌和MNC的中國戰略

One of the top business headlines in China in last 5 months hasn’t made much of its way to the rest of world. Wahaha is in fight with Danone, the world largest provider of non-carbonate drinks and Wahaha’s JV partner since 1996.

2006年12月9日，達能與宗慶後雙方簽署了一份具有法律效力的中文協議。在該協議中清晰界定了解決非合資企業問題的方法、方式以及時間範圍。
2007年1月10日，宗慶後致函達能表示拒絕執行該份協議。
2 -3月達能四次向宗慶後提出召開董事會會議的正式函件，宗慶後置之不理。
4月3日，有媒體以《宗慶後後悔了》為題報道達能欲對娃哈哈低價並購。
4 - 5月，達能-娃哈哈媒體口水戰。
5月9日，達能宣布啟動法律程序。

與達能合資前的宗慶後和娃哈哈：

1987年，以杭州上城區校辦企業經銷部為基礎，宗慶後開始他的創業。1989年，為人代工口服液的宗慶後，以自產兒童營養液打出娃哈哈品牌。這段時間正是保健品營養品開始風靡中國市場的開端。1990年，在央視一句“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告語令娃哈哈當年銷售過億。1991年，憑借娃哈哈營養液的原始積累，娃哈哈兼並老牌國旗杭州罐頭食品廠。宗慶後從小作坊轉正為大型國企身份。1994年12月，獲得政府政策支持的娃哈哈，兼並三峽庫區的三家特困企業組建涪陵分公司。涪陵分公司1995年以鈣奶扭虧為盈，1997年產值即上億。這一時期，娃哈哈完成從營養液、鈣奶、水飲料的成品布局，成為國內非碳酸飲料的龍頭企業。

與達能合資後的宗慶後和娃哈哈：

1996年2月，達能投資4500萬美元控股51%，娃哈哈集團以固定資產和娃哈哈品牌出資占49%，組建達能娃哈哈公司。合資協議出售50%的娃哈哈品牌所有權給達能，另外50%作價5000萬人民幣入股達能娃哈哈。作為條件之一，達能將合資公司經營權留給宗慶後。合資後，娃哈哈獲得巨大的資本支持。據宗慶後自己喜言，“每年都有幾十億的外部資本供娃哈哈使用”。讀者注意，這幾十億不是達能的錢。至今達能累計投入合資的資本1億美元。1996年，娃哈哈銷售額達到11億元。1998年，宗慶後力排達能反對，上馬非常可樂。當年占到全國碳酸飲料12%的試產份額，同年將娃哈哈產值從29億提升到63億。到2006年，娃哈哈實現年營收180億元，20年累計營收900億元，共上繳稅金50億元。

與娃哈哈合資前的達能中國：

達能80年代末開始中國投資的探索。1987年投資成立廣州達能酸奶。1992年投資上海達能餅幹和上海達能酸乳酪。1994年投資上海達能酸奶。以上四家公司，廣州酸奶和上海餅幹盈利，而另外兩家上海達能都是巨額虧損。這是後來2002年，達能將其在華投資控股的所有奶製品業務轉讓給光明乳業的原因。達能在1996年前的在華投資，僅限於百萬美元的量級，一方麵找不到合適機會，另一方麵找到了機會也不會利用。

與娃哈哈合資後的達能中國：

與娃哈哈合作後，成功的喜悅時達能加快了腳步。2000年收購樂百氏92%股權。同年，開始投資光明乳業，五年內投資比例上升到光明總股份的20%。2004年投資控股上海正廣和飲用水。2005年投資成為匯源的第二大股東。2006年與蒙牛合資酸奶生產，占49%股權。2000年收購樂百氏。兩年後，何伯權的創業團隊在與達能管理方式的嚴重分歧中集體辭職，此後樂百氏裁員比例30-40%，老員工所占比例由70%見到20%。2004年後樂百氏持續虧損，2005-06兩年各虧損額1.6億。正廣和飲用水的營收一直增長緩慢，停留在1.6-1.7億元左右。雖然其利潤增長仍保持每年3-4百萬元的增勢，不過這其中略有貓膩：達能合資前，正廣和每年要向梅林集團交納4百萬元“正廣和”商標使用費；而合資後，正廣和飲用水每年要收到梅林集團其他子公司交來“正廣和”商標使用費數百萬元。這樣，合資實際上為正廣和飲用水省去4百萬成本，另外又添加了數百萬淨利潤。而光明、匯源和蒙牛這些達能參股的企業，在幾年的經營業績如日中天。加上娃哈哈，這樣看來，達能在華投資的飲料業務，凡是控股的都越做越糟，凡是不控的都越做越好。

宗慶後有什麽問題：

宗慶後早期希望借助外資完成國企民營化。然而，在外資為其提供了幫助的同時，宗慶後混淆了職業經理人與創始人地位，這與娃哈哈一直以來都依賴宗的個人威信和能力有關。1996年，合資公司先後參與了39家娃哈哈子公司的設立。這一段時間，娃哈哈集團在新的子公司建立上淡出。2005年，達能新上任的亞太總裁Emmanuel Faber發現宗慶後將屬於合資公司獨家所有的“娃哈哈”商標授權給宗氏家族企業使用，斷然出手製止。這使得宗慶後開始對達能戒心大增，此後娃哈哈集團又出現大批非合資的子公司，致使娃哈哈業務中達能權益被稀釋。這時，達能提出收購非合資的子公司股權，從而恢複對娃哈哈業務的控股地位。然而，此時正是宗慶後於國資委攤牌民營化的關鍵時刻，當然不希望好不容易拿到手的企業所有權落進 外資的囊中，更何況他這時候已經對達能戒心重重了。

這裏還要講一講宗慶後近兩個月來所打的民族牌。現在全體娃哈哈員工和經銷商都站出來以保護民族品牌為口號，支持宗慶後。凸子認為，在達能與宗慶後較量中，民族問題不是主要問題。主要的是宗慶後的個人問題。宗慶後多年來一直把娃哈哈看作自己家族企業，而娃哈哈的管理也多年來一直圍繞著宗慶後個人中心。所以這其中以宗慶後的個人利益與達能的公司利益衝突為主。盡管達能在合資後曾給與宗慶後巨大利益，使宗在2000年娃哈哈集團所有製改革中能個人出資上億元獲得集團26%的股權，但宗的根本利益是對其經營20年娃哈哈的整體事業的控製權和經營權。這一點與達能公司是有根本矛盾的。

達能有什麽問題：

媒體上有些很通用的觀點，認為達能是耐心為娃哈哈設下了圈套。以凸子這些年的經驗看，難有任何MNC有這麽長期的耐心等誰進套。MNC通常在進入新市場考慮合資的時候，肯定首瓤悸塹氖搶?嬗肟刂頻慕衡問題。隻有在利益無法保證的時候，當然會動用控製權。達能正是看到娃哈哈商標邊緣利益流失的條件下，才出手控製的。然而控製手段過於激烈，引發與宗慶後的矛盾。商業的核心是利益，如果理智處理雙方的利益平衡，就不至於造成這種兩敗俱傷的結果。即使達能當年真的下個套給娃哈哈，現在看來，它也起碼耐心不足。何必把一個好端端的娃哈哈再變成第二個樂百氏呢?br>
達能的問題是外資在華的普遍問題，就是不適應中國市場的管理文化。1）以國外成熟的商業文化下的管理經驗，應用到中國業務中來，需要漸進的過程。國外有很成熟的管理人才市場，企業換核心應屬平常。在國內高層管理人才還是緊缺貨。而且目前好的企業都是從創業不到20 年的企業，創業者在企業的核心作用不可或缺。在中國，如果說一個好的企業家就是一個好的企業的全部也毫不為過。達能在樂百氏和正廣和上是已經嚼了臘的。在中國市場的成功，還是要交給中國人自己管理。2）不能忽略創業者的根本利益問題。這一點在開始布局中國市場時可能不明顯，但長遠利益上肯定會有衝突。投資的協議必須提供雙方利益的合理出口。如果當初達能在入股娃哈哈時，主動讓出部分合資公司的股權或期權給宗慶後，現在的娃哈哈故事就會改寫。當然，如果達能有理智的話，現在來談也不晚。

娃哈哈2007與川百事2002

談完了娃哈哈，又想起5年前的四川百事之爭。當年也是如日中天的合資公司四川百事，由於百事方麵濃縮也提價問題與外資百事中國大打出手，對簿公堂。2007 年瑞典斯德哥爾摩仲裁院駁回百事仲裁要求，並盼百事賠償因此國際仲裁要求給中方出資人四川廣電帶來的損失。在可樂飲料的價值鏈上，濃縮液的利潤率由於壟斷保障高達30%。而灌裝廠則隻有區區10%。當時正值百事分拆其灌裝業務上市，以提高主營業務的資產回報率並降低資本成本。那種時候投資四川百事這樣一個灌裝廠，當然是為了此後在濃縮液上獲取超額回報。可惜百事給予將這項本來已在囊中的利潤兌現，結果痛失了四川的大好市場，白白將過半的市場占有率讓給可口可樂。娃哈哈和百事的例子，都說明了一個問題，就是不懂中國人的牌理。百事在四川嚐到了上甘嶺的味道。達能是否看到娃哈哈上也是一個上甘嶺呢？不同的是，四川廣電當年沒有像宗慶後這樣的品牌影響力，這就意味著宗慶後對於達能不會是一個簡單的黃繼光。

[金筆]

凸子好！幹大事情，事事成功！